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Compromiso de los empleados

Muchos libros sobre administración citan la historia apócrifa de un conserje comprometido de la NASA que, cuando Kennedy le preguntó qué estaba haciendo, respondió: "Estoy ayuda...

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Muchos libros sobre administración citan la historia apócrifa de un conserje comprometido de la NASA que, cuando Kennedy le preguntó qué estaba haciendo, respondió: "Estoy ayudando a poner un hombre en la Luna".

El compromiso de los empleados es un concepto fundamental para comprender y describir, tanto cualitativa como cuantitativamente, la naturaleza de la relación entre una organización y sus empleados . Un "empleado comprometido" se define como aquel que está completamente absorto y entusiasmado con su trabajo y, por lo tanto, toma medidas positivas para promover la reputación y los intereses de la organización. Un empleado comprometido tiene una actitud positiva hacia la organización y sus valores. [ 1 ] Por el contrario, un empleado desmotivado puede abarcar desde alguien que realiza lo mínimo indispensable en el trabajo (también conocido como "relajarse") hasta un empleado que daña activamente el rendimiento y la reputación de la empresa. [ 2 ]

Por lo tanto, cabría esperar que una organización con un alto nivel de compromiso de los empleados superara en rendimiento a aquellas con un bajo nivel de compromiso de los empleados.

El compromiso de los empleados apareció por primera vez como concepto en la teoría de la administración en la década de 1990, [ 3 ] extendiéndose a la práctica de la administración en la década de 2000, pero sigue siendo objeto de debate. A pesar de las críticas académicas, las prácticas de compromiso de los empleados están bien establecidas en la administración de recursos humanos y de comunicaciones internas .

El compromiso de los empleados hoy en día se ha convertido en sinónimo de términos como " experiencia del empleado" y " satisfacción del empleado ", aunque la satisfacción es un concepto diferente. Mientras que el compromiso se refiere a la motivación laboral, la satisfacción es la actitud del empleado hacia su trabajo, le guste o no. Su relevancia se debe en gran medida a la gran mayoría de profesionales de la nueva generación que tienen una mayor propensión a distraerse y desmotivarse en el trabajo. Una encuesta reciente de StaffConnect sugiere que una abrumadora cantidad de organizaciones empresariales (74,24 %) planeaban mejorar la experiencia de los empleados en 2018. [ 4 ]

Definiciones

William Kahn proporcionó la primera definición formal de compromiso del personal como "el aprovechamiento de los miembros de la organización para sus roles laborales; en el compromiso, las personas se emplean y se expresan física, cognitiva y emocionalmente durante el desempeño de sus roles". [ 3 ]

En 1993, Schmidt et al. propusieron un vínculo entre el concepto preexistente de " satisfacción laboral " y el compromiso de los empleados con la siguiente definición: "la implicación, el compromiso y la satisfacción del empleado con su trabajo. El compromiso de los empleados forma parte de la retención de personal". Esta definición integra los constructos clásicos de satisfacción laboral (Smith et al., 1969) y compromiso organizacional (Meyer & Allen, 1991).

Definir el compromiso de los empleados sigue siendo problemático. En su revisión de la literatura de 2011, Wollard y Shuck [ 5 ] identifican cuatro subconceptos principales dentro del término:

  1. Enfoque de "satisfacción de necesidades", en el que la implicación es la expresión del yo preferido en las conductas propias de la tarea.
  2. El enfoque de "antítesis del agotamiento" presenta la energía, la implicación y la eficacia como lo opuesto a los conceptos establecidos del "agotamiento": cansancio, cinismo y falta de realización.
  3. Enfoque de satisfacción-compromiso, en el que el compromiso es una versión más técnica de la satisfacción laboral, evidenciado por la propia encuesta de compromiso Q12 de The Gallup Company , que arroja una correlación r=.91 con una medida (satisfacción laboral). [ 6 ]
  4. El enfoque multidimensional, en el que se mantiene una clara distinción entre el compromiso laboral y el compromiso organizacional, generalmente centrándose principalmente en los antecedentes y las consecuencias del desempeño del rol, en lugar de la identificación organizacional.

Las definiciones de compromiso varían en la importancia que le dan al individuo frente a la organización en la creación de compromiso. La práctica reciente ha situado los impulsores del compromiso en todo este espectro, desde dentro de la psique del empleado individual (por ejemplo, servicios de reclutamiento que prometen filtrar a los solicitantes de empleo "desmotivados" [ 7 ] ) hasta centrarse principalmente en las acciones e inversiones que la organización realiza para apoyar el compromiso. [ 8 ] [ 9 ]

Estos problemas de definición pueden resultar graves para los profesionales. Con definiciones diferentes (y a menudo propietarias) del objeto que se mide, las estadísticas de distintas fuentes no son fácilmente comparables. El trabajo de participación sigue expuesto al desafío de que sus supuestos básicos son, como los describe Tom Keenoy, « normativos » y «aspiracionales», en lugar de analíticos u operativos, y por lo tanto corre el riesgo de ser percibido por otros participantes de la organización como una retórica ingenua y simplista. [ 10 ]

La "voz del empleado" (VoE) o "voz del empleado" es el proceso de participación de los empleados para generar retroalimentación sobre los resultados del lugar de trabajo y del negocio. [ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ] La comprensión de la voz del empleado incluye encuestas, evaluaciones anuales y asambleas generales. [ 15 ]

Correlaciones

Antes de que Kahn utilizara el término a mediados de la década de 1990, se habían investigado en la teoría de la administración diversos conceptos relacionados con el compromiso de los empleados. La moral , la ética laboral , la productividad y la motivación de los empleados se habían explorado desde la obra de Mary Parker Follett a principios de la década de 1920. Los estudios sobre liderazgo y moral de grupo realizados durante la Segunda Guerra Mundial, basados ​​en encuestas, reforzaron la confianza en que dichas propiedades podían investigarse y medirse. [ 16 ] Posteriormente, Frederick Herzberg concluyó que la motivación positiva se impulsa cuando los gerentes brindan a sus empleados oportunidades de desarrollo, actividad que denominó «enriquecimiento vertical». [ 17 ]

Colaboradores

Con la amplia gama de definiciones, surge una variedad de factores que pueden contribuir a alcanzar niveles deseables de compromiso de los empleados. Algunos ejemplos:

Enredo

Eileen Appelbaum y sus colegas (2000) estudiaron 15 acerías , 17 fabricantes de prendas de vestir y 10 productores de instrumentos electrónicos y equipos de imagen. Su propósito era comparar los sistemas de producción tradicionales con sistemas de producción flexibles de alto rendimiento que involucraban equipos, capacitación y sistemas de pago de incentivos. En las tres industrias, las plantas que utilizaban prácticas de alta participación mostraron un rendimiento superior. Además, los trabajadores en las plantas de alta participación mostraron actitudes más positivas, incluyendo confianza , compromiso organizacional y disfrute intrínseco del trabajo. [ 18 ] El concepto ha ganado popularidad a medida que varios estudios han demostrado vínculos con la productividad . A menudo se vincula con la noción de voz y empoderamiento del empleado . [ 19 ]

Dos estudios sobre empleados del sector de seguros de vida examinaron el impacto de la percepción de los empleados sobre su capacidad de decisión, el conocimiento y la información suficientes para realizar el trabajo de manera eficaz, y las recompensas por un alto rendimiento. Ambos estudios incluyeron muestras amplias de empleados (3570 empleados en 49 organizaciones y 4828 empleados en 92 organizaciones). En ambos estudios, las prácticas de gestión de alta participación se asociaron positivamente con la moral de los empleados , la retención de empleados y el rendimiento financiero de la empresa. [ 18 ] Watson Wyatt descubrió que las organizaciones con alto compromiso (con empleados leales y dedicados) superaron a las de bajo compromiso en un 47 % en el estudio de 2000 y en un 200 % en el estudio de 2002. [ 20 ]

Compromiso

Los empleados con el mayor nivel de compromiso rinden un 20 % más y tienen un 87 % menos de probabilidades de abandonar la organización, lo que indica que el compromiso está vinculado a la satisfacción de los empleados y al rendimiento organizacional. [ 21 ] Cuando los empleadores son más empáticos, la productividad aumenta naturalmente. El 85 % de los empleados estadounidenses cree que sus empleadores no son empáticos. [ 22 ]

Productividad

En un estudio sobre empresas de servicios profesionales, el Grupo Hay descubrió que las oficinas con empleados comprometidos eran hasta un 43 % más productivas. [ 23 ] La satisfacción laboral también está relacionada con la productividad. [ 24 ]

Factores personales y diferencias individuales

Con frecuencia se pasan por alto las personalidades, necesidades, motivaciones, intereses y objetivos únicos de los empleados, que interactúan con los factores e intervenciones organizacionales para influir en los niveles de compromiso. Por otro lado, algunos empleados siempre estarán más (o menos) comprometidos y motivados que otros, como lo implica el concepto de impulso operacionalizado recientemente . [ 25 ]

Elementos de participación

Según Stein, et al, [ 26 ] hay cuatro elementos que determinan el compromiso de los empleados, y estos incluyen los siguientes:

  1. Compromiso con la organización: ¿Los empleados están comprometidos con la misión de la organización y ven un futuro en la empresa?
  2. Identificación con la organización: ¿Coinciden las creencias, los valores y los objetivos del empleado con su función y con sus aspiraciones futuras?
  3. Se siente satisfecho con su trabajo: ¿El empleado se siente realizado al final del día y está orgulloso de lo que hace?
  4. Se sienten con energía en el trabajo: quieren ir a trabajar y están motivados para trabajar todo el día sin contar las horas que faltan para el final del día.

Generar compromiso

Incrementar el compromiso es un objetivo primordial para las organizaciones que buscan comprender y medir dicho compromiso. Gallup define el compromiso de los empleados como una alta implicación y entusiasmo por el trabajo y el lugar de trabajo; los trabajadores comprometidos son dueños psicológicos de su empresa, impulsan el alto rendimiento y la innovación, y hacen avanzar a la organización. La medición global del compromiso de los empleados realizada por Gallup revela que solo el 21 % de los trabajadores estaban comprometidos en 2024, y que los gerentes experimentaron una disminución en su compromiso con la organización. [ 27 ]

Factores que impulsan la participación

A continuación se presentan algunos puntos adicionales de la investigación sobre los factores que influyen en la participación:

  • Recursos personales del empleado : "...se ha constatado que las percepciones positivas que los individuos tienen de su propia fuerza y ​​capacidad personal les permiten involucrarse con la organización."
  • Percepciones de los empleados sobre la importancia del trabajo : "...la actitud de un empleado hacia la importancia del trabajo y la empresa tuvo el mayor impacto en la lealtad y el servicio al cliente que todos los demás factores del empleado combinados." [ 28 ]
  • Claridad de las expectativas laborales del empleado : "Si las expectativas no son claras y no se proporcionan los materiales y equipos básicos, pueden surgir emociones negativas como el aburrimiento o el resentimiento, y el empleado puede entonces centrarse más en sobrevivir que en pensar en cómo puede ayudar a la organización a tener éxito". [ 29 ]
  • Oportunidades de ascenso/mejora profesional : "Los supervisores y gerentes de planta indicaron que muchas mejoras en la planta se estaban realizando fuera del sistema de sugerencias, donde los empleados iniciaban cambios para obtener las bonificaciones generadas por los ahorros de costos subsiguientes." [ 30 ]
  • Retroalimentación y diálogo regulares con los superiores : "La retroalimentación es clave para que los empleados sepan hacia dónde van, pero muchas organizaciones son sorprendentemente malas para proporcionarla". [ 29 ]
  • Calidad de las relaciones laborales con compañeros, superiores y subordinados : "...si la relación de los empleados con sus gerentes está fracturada, ninguna cantidad de beneficios los persuadirá a rendir al máximo. El compromiso de los empleados es un reflejo directo de cómo se sienten respecto a su relación con el jefe." [ 31 ]
  • Percepciones sobre la ética y los valores de la organización : "'Inspiración y valores' es el más importante de los seis impulsores de nuestro modelo de Desempeño Comprometido. Un liderazgo inspirador es el beneficio supremo. En su ausencia, es improbable que motive a los empleados."
  • Comunicación interna eficaz con los empleados : que transmita una descripción clara de "lo que está sucediendo".

Las teorías del compromiso se basan más bien en crear condiciones bajo las cuales el empleado se sienta obligado a trabajar para una organización, mientras que las teorías del compromiso buscan generar una situación en la que el empleado, por libre elección, tenga un deseo intrínseco de trabajar en beneficio de la organización. [ 32 ]

Investigaciones recientes se han centrado en desarrollar una mejor comprensión de cómo interactúan variables como la calidad de las relaciones laborales y los valores de la organización, y su vínculo con resultados laborales importantes. [ 33 ] Desde la perspectiva del empleado, los "resultados" abarcan desde un fuerte compromiso hasta el aislamiento de la organización. [ 31 ]

El compromiso de los empleados se puede medir mediante encuestas rápidas a los empleados, encuestas detalladas de satisfacción de los empleados, retroalimentación directa, discusiones grupales e incluso entrevistas de salida a los empleados que abandonan la organización. [ 34 ]

El compromiso de los empleados media la relación entre el clima de aprendizaje percibido y estos comportamientos extralaborales. [ 35 ]

Estrategia de participación familiar

Se espera que los gerentes fomenten estrategias que mantengan a los empleados comprometidos, motivados y dedicados a su trabajo. Se ha descubierto que el equilibrio entre la vida laboral y personal a nivel individual predice una fuerza laboral altamente comprometida y productiva. [ 36 ] Un aspecto importante del equilibrio entre la vida laboral y personal es qué tan bien siente el individuo que puede equilibrar tanto la familia como el trabajo . La familia es una fuerza cultural que difiere en sus valores, estructuras y roles en todo el mundo. Sin embargo, la familia puede ser una herramienta útil para que los gerentes globales fomenten el compromiso entre su equipo. Las políticas de apoyo parental se están adoptando en empresas de todo el mundo como una estrategia para crear una fuerza laboral sostenible y efectiva. [ 37 ] La investigación sugiere que las empresas que brindan políticas de apoyo parental remunerado lograron un aumento del 70% en la productividad de los trabajadores. [ 38 ] Además, las empresas que brindaron licencia parental remunerada obtuvieron un aumento del 91% en las ganancias, al brindar a los padres recursos para equilibrar tanto el trabajo como la vida personal. [ 39 ] Estos hallazgos están respaldados por la teoría del intercambio social , que sugiere que los trabajadores se sienten obligados a devolver el favor a los empleadores en forma de trabajo duro y dedicación cuando son compensados ​​con beneficios adicionales como el apoyo parental. [ 37 ]

Al utilizar el apoyo parental (por ejemplo, la licencia parental ) como estrategia para mejorar el compromiso de la fuerza laboral global, los gerentes deben considerar un modelo de ajuste entre la vida laboral y personal [ 36 ] , que tenga en cuenta las diferentes necesidades culturales de la familia. Los gerentes en corporaciones multinacionales deben comprender la diversidad cultural y considerar una política adaptable y flexible para satisfacer las necesidades a nivel individual. Las empresas pueden tener una representación diversa entre su fuerza laboral que puede no estar alineada con la política ofrecida en el entorno político externo. Además, a medida que las empresas se expanden por todo el mundo, es importante evitar crear una política universal que puede no ajustarse a las condiciones culturales en el extranjero. En un estudio realizado por Faiza et al. (2017), la centralidad y la influencia fueron dos conceptos utilizados para ayudar a informar a los empleadores sobre las necesidades culturales individuales de los empleados. [ 40 ] La centralidad se refería a la comprensión por parte de la organización del dominio social y ambiental en el que operaba. Esto es útil porque los gerentes necesitan comprender los factores externos que podrían influir en las necesidades culturales y/o tensiones experimentadas por los empleados. Luego, era importante que la organización permitiera a los empleados influir en la política para que la organización pudiera adaptar las políticas para satisfacer las necesidades de los empleados.

Peligros

  • Metodológico : Mal uso de las estadísticas: los profesionales se enfrentan a diversos riesgos al trabajar con datos de participación, que generalmente se obtienen de encuestas. Estos incluyen el riesgo de confundir correlaciones con causalidad, realizar comparaciones inválidas entre datos que suenan similares, obtenidos mediante metodologías divergentes o poblaciones incomparables, malinterpretar o tergiversar conceptos y supuestos básicos, y establecer con precisión los márgenes de error en los datos (garantizando que la señal y el ruido se mantengan diferenciados). [ 41 ]
  • Administrativo : Un enfoque en la administración de encuestas, la recopilación de datos y el análisis de resultados (en lugar de tomar medidas) también puede perjudicar los esfuerzos de compromiso. Las organizaciones que encuestan a su fuerza laboral sin actuar en función de los comentarios parecen afectar negativamente los índices de compromiso. [ 42 ] Los requisitos de informes y supervisión de las iniciativas de compromiso representan una demanda de los recursos más escasos (tiempo y dinero) de la organización y, por lo tanto, requieren tiempo de la gerencia para demostrar el valor añadido. Al mismo tiempo, las acciones basadas en las encuestas de compromiso generalmente se delegan a la gerencia local, donde cualquier "valor añadido" se contabiliza en el desempeño local. Por lo tanto, la administración central del "compromiso de los empleados" es difícil de mantener a lo largo del tiempo.
  • Ética : Si se demostrara que es posible modificar las actitudes y comportamientos de los empleados de la manera prevista, y con los resultados que aporten valor a la organización, subsiste la pregunta [ 43 ] de si sería ético hacerlo. Los profesionales generalmente reconocen que el antiguo modelo del contrato psicológico ha desaparecido , pero intentar programar una identificación unidireccional en su lugar, del empleado a la organización, puede considerarse moral y quizás políticamente cuestionable.

Discusión, debates y diálogos del sector.

El compromiso de los empleados ha abierto un debate en el sector, con preguntas como:

  • ¿Realmente predice el compromiso de los empleados la creación de valor sostenible para los accionistas? Las métricas actuales siguen siendo indicadores rezagados, no indicadores adelantados, por lo que es posible que el compromiso sea consecuencia del éxito, en lugar de ser su causa.
  • ¿Es necesario replantearse la forma de abordar la implicación de los empleados? Los debates giran en torno al valor de las encuestas intermitentes frente a otras técnicas (microencuestas, formularios de comentarios abiertos, canales de noticias, etc.).
  • ¿Es necesario replantearse el concepto de equilibrio entre la vida laboral y personal?
  • ¿Hasta qué punto se sienten motivados los empleados por la declaración de misión de una organización?
  • ¿Influyen la naturaleza humana o la neurociencia en los programas de compromiso de los empleados?
  • ¿Es necesario empoderar a los empleados?
  • La brecha en el compromiso de los empleados: ¿qué debe hacer RRHH para mejorarla? [ 44 ]
  • ¿En qué aspectos fallan las encuestas de satisfacción y qué se puede hacer al respecto?

Véase también

Referencias

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Lecturas adicionales

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