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Comunicaciones internas

Grabación de una jornada laboral para los Servicios de Televisión de la Red de las Fuerzas Armadas de EE. UU., un canal de comunicación interna. La comunicación interna ( CI ) e...

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Grabación de una jornada laboral para los Servicios de Televisión de la Red de las Fuerzas Armadas de EE. UU., un canal de comunicación interna.

La comunicación interna ( CI ) es la función responsable de la comunicación eficaz entre los participantes de una organización . El alcance de esta función varía según la organización y el profesional, desde la producción y difusión de mensajes y campañas en nombre de la dirección, hasta la facilitación del diálogo bidireccional y el desarrollo de las habilidades comunicativas de los participantes.

La comunicación interna se refiere a un conjunto de procesos responsables de la circulación eficaz de la información y la colaboración entre los participantes de una organización. La comprensión moderna de la comunicación interna constituye un campo en sí mismo y se nutre de la teoría y la práctica de profesiones afines, como el periodismo , la gestión del conocimiento , las relaciones públicas (por ejemplo, las relaciones con los medios ), el marketing y los recursos humanos , así como de estudios organizacionales más amplios , la teoría de la comunicación , la psicología social , la sociología y la ciencia política .

Historia de las comunicaciones internas

Galería de Arte Lady Lever, construida en 1888 como parte de una aldea modelo para los trabajadores de la fábrica de jabón Lever - Port Sunlight , Reino Unido

Las grandes organizaciones tienen una larga historia de fomento del orgullo y del sentimiento de unidad entre los empleados de la empresa, como lo demuestran las producciones culturales de fabricantes de jabón de la época victoriana tan distantes como Lever Brothers del Reino Unido y Larkin Soap Company de Buffalo, Nueva York .

La comunicación interna es fundamentalmente una disciplina de gestión, pero como disciplina independiente de la teoría organizacional es relativamente joven. El libro de Alex Heron, profesor asociado de Stanford , *Sharing Information with Employees* (1943), es una excepción entre los textos que se centran exclusivamente en los factores implicados. Durante la década de 1970, el tema atrajo mayor atención en los círculos académicos, pero no fue hasta alrededor del año 2000 que la comunicación con los empleados comenzó a captar una atención significativa entre los investigadores.

En un artículo publicado en 2013, Ruck y Yaxley exploran cómo evolucionó la disciplina desde los tiempos de las publicaciones internas de los empleados a finales del siglo XIX. A medida que las organizaciones se volvieron más complejas, creció el impulso por comunicarse con los empleados, lo que condujo al surgimiento de una disciplina cada vez más especializada. [ 1 ]

En el Reino Unido, en 2023, Michael Heller y Joe Chick llevaron a cabo un proyecto financiado por el Consejo de Investigación Económica y Social (ESRC) , titulado «Una historia institucional de la comunicación interna en el Reino Unido» . El proyecto integra la investigación histórica con la teoría organizacional e involucra a 20 organizaciones: seis dedicadas a la práctica de la comunicación interna en el Reino Unido y 14 que históricamente la han practicado. [ 2 ]

Función del CI en la organización

El trabajo de un gerente o equipo de IC variará según el lugar y dependerá de las necesidades de la organización a la que sirve. En una, la función de IC puede desempeñar el rol de "marketing interno" (es decir, intentar convencer a los participantes de la visión de la dirección de la organización); en otra, podría prestar un servicio "logístico" como gestor de canales; en una tercera, podría actuar principalmente como asesor estratégico. Kevin Ruck sostiene que el rol puede incluir actuar como los oídos de la organización y un canal para la voz de los empleados. [ 3 ]

Es importante distinguir entre la comunicación gestionada y las interacciones habituales entre equipos o entre gerentes y subordinados. Minzberg [ 4 ] señala que la comunicación es intrínseca al trabajo de un gerente, especialmente en la sociedad de la información . Autores como Phillip Clampitt [ 5 ] y Hargie y Tourish [ 6 ] exploran la comunicación interpersonal en el entorno laboral.

Existen varias razones por las que las organizaciones deberían preocuparse por la comunicación interna. [ 7 ] Los empleados son el corazón y el alma de una organización, por lo que es fundamental prestar atención a sus necesidades. Una fuerza laboral comprometida y participativa aumenta e impulsa los resultados del negocio. El compromiso de los empleados fomenta un mayor rendimiento, reduce la rotación de personal y ofrece una ventaja competitiva. Incluso en una economía difícil, las empresas necesitan inspirar y retener a los empleados de alto rendimiento. Una investigación realizada en Estados Unidos y el Reino Unido en 2008 reveló "la magnitud y el impacto en las empresas" de la "mala interpretación de los empleados", definida como "acciones tomadas por empleados que han malinterpretado o malinterpretado (o han sido mal informados o carecen de confianza en su comprensión) de las políticas de la empresa, los procesos comerciales y/o las funciones del puesto". [ 8 ]

Es importante destacar que, por lo general, existe la obligación legal de que las organizaciones se comuniquen con sus trabajadores. En las grandes organizaciones europeas, por ejemplo, la UE ha establecido disposiciones muy específicas sobre el derecho de los trabajadores a ser informados y consultados (Directiva 94/45/CE relativa a los comités de empresa ). [ 9 ]

Los profesionales suelen entender que una comunicación interna eficaz mejora el compromiso de los empleados (véase, por ejemplo, el Informe Macleod patrocinado por el gobierno del Reino Unido) [ 10 ] y, por lo tanto, aporta un valor significativo a las organizaciones en términos de productividad, retención de personal o promoción externa.

Como se señala en Quirke (2008): [ 11 ] "Tradicionalmente, la comunicación interna se ha centrado en el anuncio de las conclusiones de la dirección y en la presentación del pensamiento de la dirección en mensajes para su distribución masiva a las 'tropas ' " . La investigación indica un límite al valor de este modelo de CI de " difusión ". Sin bucles de retroalimentación y sin aprovechar la participación activa y las habilidades de mediación de los supervisores de primera línea o los líderes de equipo, la difusión tiende a ser más eficaz para influir en los gerentes superiores e intermedios que en los empleados de primera línea; véase, por ejemplo, Larkin y Larkin (1994). [ 12 ]

A medida que la función de CI madura dentro de la organización, puede llegar a desempeñar un papel más amplio en la facilitación de conversaciones "ascendentes", "descendentes" y "a través" de la organización, según Stohl (1995). [ 13 ] Las organizaciones ven cada vez más que la CI juega un papel en la gestión de la reputación externa . Joep Cornelissen en su libro Corporate Communications [ 14 ] aborda la relación entre la reputación y las conversaciones internas. Esta tendencia alcanza su máximo potencial con la llegada de nuevas "normas" y expectativas de los clientes en torno a las redes sociales , por ejemplo en el trabajo de Scoble e Israel. [ 15 ] Los investigadores de mercado MORI [ 16 ] también han resaltado los efectos de la promoción de los empleados en la reputación externa de una organización.

Los gestores de capital intelectual ayudan a los altos directivos a pensar estratégicamente sobre cómo se percibirán sus decisiones interna y externamente. El valor añadido de una sólida capacidad de capital intelectual se suele explicar como una contribución a un mayor compromiso de los empleados .

Estrategia de comunicación interna

Como se indicó anteriormente, la estrategia de comunicación con los empleados se basa en la pregunta fundamental de qué resultados necesita lograr una organización. Específicamente, muchos profesionales hablan en términos de "resultados" en lugar de "productos"; su preocupación radica en las acciones que se requieren de los empleados, en lugar de las herramientas o el contenido que el equipo de comunicación interna debería producir. Algunos autores hablan del desafío HACER-SENTIR-SABER. [ 17 ] Las acciones que se requieren de la fuerza laboral podrían ser trabajar de manera diferente para apoyar una nueva estrategia comercial, seguir prácticas más seguras o quizás brindar una experiencia particular al cliente . El rol del comunicador interno es identificar el comportamiento requerido del personal y luego considerar qué necesidades emocionales e informativas ayudarán al personal a adoptar el comportamiento deseado. [ 3 ]

Posteriormente, los proyectos o programas específicos desarrollarán planes detallados que incluirán información sobre:

  • Audiencia (o público): ¿a quién necesitamos influir y qué es importante para ellos?
  • Mensajes: ¿qué ideas tienen más probabilidades de inspirar al personal a seguir las acciones deseadas?
  • Enfoque general: por ejemplo, ¿es necesaria una campaña o bastará con publicar algunos artículos en una publicación interna? ¿La intención es informar a la gente, entusiasmarla o solicitar su opinión?
  • Opciones de canales: ¿cómo podemos llegar a todo tipo de empleados, incluidos los trabajadores de primera línea?
  • Plazos y recursos: ¿qué herramientas tenemos disponibles para llegar a los empleados?
  • Evaluación y seguimiento: ¿cómo sabremos si estamos logrando nuestros objetivos?

Distribución de mensajes

Los canales formales suelen clasificarse en una de cuatro categorías amplias: [ 18 ]

  • Electrónica : Comunicaciones que se transmiten o se acceden electrónicamente, ya sea por computadora, teléfono, televisión u otros dispositivos. Algunos ejemplos son el correo electrónico , la intranet , los vídeos y las transmisiones web , los DVD , los boletines electrónicos , los podcasts , los blogs , las wikis , el correo de voz , las llamadas en conferencia, los mensajes de texto SMS , los mensajes de salvapantallas , las noticias de escritorio, las herramientas internas de redes sociales y las herramientas de chat para equipos.
  • Impresión : Comunicaciones en papel. Algunos ejemplos son revistas , boletines informativos, folletos, postales y otros materiales que se entregan en los escritorios, carteles, memorandos, paquetes de comunicación o "kits de herramientas" para gerentes, etc.
  • Cara a cara : Foros individuales y grupales donde las personas están presentes físicamente. Algunos ejemplos incluyen una serie de reuniones o sesiones informativas de equipo, conferencias, visitas a instalaciones, sesiones de consulta, almuerzos informales, mesas redondas, asambleas comunitarias, etc.
  • Espacio de trabajo : El entorno laboral. Algunos ejemplos son los tablones de anuncios, las pantallas de plasma y LCD, los accesorios (por ejemplo, alfombrillas para ratón), los adhesivos para ventanas, etc.

Los canales informales reflejan la dinámica no lineal de una red social y pueden ser tan influyentes, o incluso más, que los canales oficiales, a menudo con mayor probabilidad de estimular y generar debate y diálogo . Estos canales pueden manifestarse a través de rumores, conversaciones informales, redes sociales, grafitis, boletines satíricos, etc.

Selección de canales

Uno de los principales retos a los que se enfrenta cualquier comunicador interno es cómo seleccionar los canales adecuados —y la combinación idónea de canales— tanto para la audiencia como para el mensaje. Bill Quirke [ 11 ] ofrece una guía sencilla; véase Weick [ 19 ] para conocer los fundamentos teóricos de esta idea básica.

Las consideraciones prácticas son:

  • Disponibilidad : ¿qué canales ya existen dentro de la organización o cuáles se pueden introducir de forma eficaz?
  • Público objetivo : ¿quiénes son, dónde residen, cómo prefieren acceder a la información y qué tan eficaz será el canal propuesto para llegar a ellos e interactuar con ellos?
  • Objetivos : ¿Qué quiere la organización que la gente aprenda, piense, sienta o haga como resultado del mensaje?
  • Contenido : ¿Cuál es el contexto y la esencia del mensaje? (Por ejemplo, los mensajes delicados pueden requerir una comunicación cara a cara, en lugar de un mensaje de texto).
  • Momento oportuno : ¿cuán urgente es el mensaje? (por ejemplo, comunicaciones en tiempos de crisis que requieren la rápida difusión de mensajes importantes).

Control de tráfico

La función de comunicación interna de una gran organización suele estar encargada de supervisar y limitar la cantidad de información que circula por cada canal interno, priorizando según la relevancia del mensaje para el público objetivo, así como su urgencia e impacto. Estas organizaciones suelen enfrentarse al riesgo de que ciertos canales (como las noticias de la intranet o el correo electrónico) se utilicen en exceso para enviar mensajes inapropiados y de escaso valor, lo que provoca que grupos clave del público los filtren .

Desarrollo y administración de canales

Los equipos de comunicación interna suelen ser responsables (aunque no siempre) de la administración y el desarrollo de varios canales de comunicación de la organización. La variedad de medios disponibles es amplia y crece rápidamente con la aparición de nuevos medios electrónicos. Inicialmente, la comunicación interna tiende a centrarse en los recursos existentes de la organización, normalmente una intranet , la distribución de correos electrónicos y los boletines informativos.

Un elemento común del desarrollo y la administración de canales implica la gestión de las relaciones con los proveedores: las agencias externas a la organización suelen especializarse en un área principal del canal, como la producción audiovisual o la impresión.

'cascada' de gerentes de línea

Enviar información a los supervisores locales, esperando que la transmitan sin corrupción, interpretación o desviación, ha sido durante mucho tiempo el enfoque principal de las comunicaciones internas en cascada (por ejemplo, la guía del Reino Unido de The Industrial Society, ahora The Work Foundation , se centraba en dar a los gerentes instrucciones muy claras sobre qué decir y cómo decirlo). Sin embargo, en los últimos años el pensamiento ha evolucionado y la literatura ahora se concentra en empoderar a los gerentes para facilitar la discusión en lugar de la gestión en cascada de mensajes que tendrán poca autoridad o impacto (este es un tema particularmente fuerte en los escritos de Larkin y Larkin). [ 12 ] Clampitt (2005) enumera tres enfoques que los gerentes utilizan para comunicarse con sus empleados. [ 5 ]

La comunicación con los empleados es una habilidad importante para todos los gerentes de línea, independientemente de su antigüedad. [ 20 ] Como cualquier habilidad, requiere capacitación y desarrollo. A menudo, las organizaciones no invierten el tiempo y el esfuerzo necesarios para desarrollar las habilidades de comunicación de los gerentes. Con demasiada frecuencia, esto lleva a que los gerentes deleguen la responsabilidad de las comunicaciones a su "departamento de comunicaciones internas" y a una falta de confianza para facilitar el debate en sus equipos. Esto plantea un debate en torno a las siguientes cuestiones:

  • La naturaleza de las relaciones de supervisión y la comunicación organizacional
  • La potencia de los directivos como canal de comunicación oficial.
  • Cómo apoyar mejor a los gerentes en sus funciones

FitzPatrick y Valskov [ 21 ] sostienen que los sistemas de comunicación gerencial sólidos intentan abordar cinco cuestiones esenciales:

  • ¿Entienden los directivos que la comunicación forma parte de su función, tanto en general como en ocasiones o temas específicos?
  • ¿Los gerentes tienen acceso a información más detallada o contexto, en lugar de recibir simplemente el mismo material que sus equipos?
  • ¿Han recibido los directivos formación o desarrollo profesional para desempeñar su función?
  • ¿Se les proporcionan a los gerentes los materiales necesarios para facilitar su tarea?
  • ¿Qué atención se presta a sus comentarios?

redes sociales

Las redes sociales se debaten cada vez más en el ámbito de la comunicación interna. Sin embargo, existe poca evidencia académica documentada sobre su uso exitoso como parte de una campaña planificada de comunicación con los empleados, y a menudo se confunden con los medios digitales. Existen estudios de caso publicados en varios sitios web comerciales, como www.simply-communicate.com y www.melcrum.com (actualmente desaparecido), y hay un capítulo útil sobre el tema escrito por Tracy Playle en el libro Exploring Internal Communication de Ruck . [ 3 ]

Otro software colaborativo

Desde 2012, han surgido diversas tecnologías de comunicación que suelen clasificarse como aplicaciones de chat grupal para el lugar de trabajo o software colaborativo .

Diseño y producción de mensajes

Los servicios básicos de comunicación interna para una organización comienzan con los servicios editoriales, ya sea perfeccionando los mensajes redactados por los miembros o creando nuevo material en su nombre. Los profesionales de comunicación interna pueden simplemente corregir errores gramaticales básicos, especialmente en organizaciones donde muchos miembros utilizan su segundo o tercer idioma. También pueden adaptar el texto al estilo corporativo o a su equivalente en la marca, el tono de voz. Las habilidades requeridas están estrechamente relacionadas con profesiones de los medios de comunicación como el periodismo, la redacción publicitaria y la producción audiovisual . El diseño de mensajes puede ser iterativo o implicar a diversos participantes en un proceso de aprobación.

Comunicaciones del proyecto

Los profesionales de comunicación interna pueden ser asignados a un equipo de proyecto específico para apoyar las fases que incluyen un componente de comunicación o participación. Los comunicadores del proyecto podrían elaborar un cronograma de objetivos y hitos de comunicación; un mapa de las partes interesadas clave (directivos o grupos/segmentos importantes de la población); y un marco de mensajes para guiar a los participantes hacia un mensaje único y coherente sobre su trabajo. También podrían contribuir al registro global de riesgos del proyecto en lo que respecta a los riesgos reputacionales y elaborar planes de contingencia para situaciones imprevistas.

Comunicaciones de cambio

La mayoría de los autores que escriben sobre comunicación hablan del cambio. La mayor parte de la comunicación intencional se realiza con el objetivo de generar algún tipo de cambio. Sin embargo, muchos profesionales de la comunicación interna distinguen entre cambio y transformación.

Inspirándose en autores como William Bridges , los profesionales hablan de «cambio» como la modificación de algo dentro de una organización (como la introducción de un nuevo sistema informático o el cierre de una oficina) y describen la «transición» como el proceso por el que atraviesa un individuo al afrontar el cambio. El uso indistinto de ambos términos genera cierta confusión. Los comunicadores especializados en comunicación del cambio suelen estar interesados ​​en el cambio de comportamiento y recurren en gran medida a modelos psicológicos.

Hay contribuciones importantes hechas al debate sobre la práctica en esta área por Herrero [ 22 ] y Quirke. [ 23 ]

Comunicación de crisis

En ocasiones, las organizaciones se enfrentan a crisis de reputación imprevistas que pueden destruir el valor de su marca o incluso llevarlas a la quiebra. En esos momentos, el apoyo de los empleados internos se vuelve especialmente valioso, ya que sus amigos y familiares buscan su versión de los hechos, y los empleados talentosos y motivados sopesan si permanecer o no en la organización.

Al igual que con las relaciones con los medios y las relaciones públicas, el papel que desempeña la comunicación interna (CI) en una crisis puede ser decisivo para el éxito o el fracaso de una organización, ya que responde a un desafío crítico. Las organizaciones con una función de CI madura pueden contar con planes de contingencia listos para adaptarse a las particularidades de la situación. También es más probable que tengan una capacidad de comunicación de la gerencia bien preparada y ensayada , lo que hace que la comunicación en situaciones de crisis sea más efectiva. Las funciones de CI menos maduras pueden tener dificultades para captar la atención de los altos directivos hacia el público interno, cuando las partes interesadas clave, como los inversores o los clientes, parecen más propensas a abandonar la organización.

Aunque no se planifique y, por lo general, se cuente con recursos insuficientes, la calidad de la respuesta de la función de inteligencia cultural (IC) ante una crisis suele tener un impacto decisivo en su desarrollo dentro de la organización. Las respuestas eficaces logran que la IC ascienda en la lista de prioridades de los altos directivos tras la crisis.

funciones de comunicación interna

En los últimos años, la práctica de la comunicación interna se ha profesionalizado.

Al igual que en el modelo de Ulrich para la gestión de recursos humanos, el capital intelectual (CI) puede implementarse mediante una relación de colaboración estratégica , actuando como asesor de una función o unidad específica en temas de CI relevantes para la ejecución de sus planes y proyectos estratégicos. Como representante de las partes interesadas en los desarrollos en cuestión, esta posición puede resultar tanto incómoda como privilegiada, y requiere habilidades diplomáticas y objetivas.

Asociaciones y acreditación de IC

Entre las asociaciones profesionales de comunicación interna se encuentran la Asociación Internacional de Comunicadores Empresariales (IABC) y el Instituto de Comunicación Interna (IoIC). En 2013, la IABC cerró su programa de certificación de Comunicador Empresarial Acreditado, pero tenía previsto lanzar un Programa de Certificación para Comunicadores Estratégicos en otoño de 2014. El IoIC ofrece cualificaciones, formación, premios, comunidades y liderazgo intelectual en comunicación interna; además, proporciona el Mapa de la Profesión del IoIC. [ 24 ]

En el Reino Unido, los organismos de acreditación que representan a la profesión ofrecen cualificaciones competitivas. El Chartered Institute of Public Relations del Reino Unido ofrece formación y cualificaciones en comunicación interna, incluidos cursos de Diploma y Certificado. [ 25 ] El IoIC ofrece tres cualificaciones en comunicación interna, incluido un Máster en Gestión de la Comunicación Interna, todas ellas acreditadas académicamente por la Universidad de Solent en Southampton . [ 26 ]

En Europa, se ofrecen cursos relacionados en la Universidad de Lugano en Suiza y en la Escuela de Administración de Rotterdam en los Países Bajos. [ 27 ]

La comunicación interna sigue siendo un campo emergente en Asia, con un número limitado de especialistas concentrados en economías más desarrolladas como Singapur y Hong Kong, algunos de los cuales están acreditados por el Consejo de Asesores y Consultores Empresariales de Singapur.

Sinónimos

La comunicación interna (CI) puede denominarse de diversas maneras: comunicación con los empleados, compromiso de los empleados , relaciones laborales , marketing interno, [ 28 ] comunicación de la empresa, comunicación del personal. La responsabilidad de la CI puede recaer en diversas funciones establecidas, como marketing, comunicación corporativa , transformación, recursos humanos y la oficina del director ejecutivo. Las funciones de comunicación interna pueden requerir varias habilidades, por ejemplo: redacción, marketing, organización de eventos, producción web, facilitación, publicidad , gestión de partes interesadas , responsabilidad social corporativa , desarrollo de marca y capacitación en comunicación. [ 29 ]

Véase también

Referencias

  1. ↑ "EXPLORA LA COMUNICACIÓN INTERNA | ¿Qué podemos aprender de la historia de la comunicación interna?" . Archivado del original el 24-03-2016 . Consultado el 22-09-2014 .
  2. ↑ Historia institucional de la comunicación interna en el Reino Unido . Consultado el 25 de julio de 2023.
  3. 1 2 3 Ruck, MK (ed.), 2015. Explorando la comunicación interna: Hacia una voz informada de los empleados . Gower Publishing Ltd.
  4. ↑ citado en Hargie O. y Tourish D. (eds), (2004) Handbook of Communication Audits for Organisations . Londres, Routledge.
  5. 1 2 Clampitt, P. (2005). Comunicación para la eficacia gerencial . Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.
  6. ↑ Tourish, D. y Hargie, O. (eds), (2000). Manual de auditorías de comunicación para organizaciones . Londres, Routledge.
  7. ↑ Véase Yeomans, L. y FitzPatrick, L., «Comunicación interna», en Tench, R. y Yeomans, L., (2017). Explorando las relaciones públicas (4.ª ed.). Pearson Education.
  8. ↑ Cognisco (2008), 37 mil millones de dólares: las empresas estadounidenses y británicas calculan el coste de los malentendidos entre empleados , publicado el 18 de junio de 2008, consultado el 16 de enero de 2021.
  9. ↑ «Directiva 94/45/CE del Consejo, de 22 de septiembre de 1994, relativa al establecimiento de un comité de empresa europeo o de un procedimiento en las empresas comunitarias y en los grupos de empresas comunitarias con el fin de informar y consultar a los trabajadores» . EUR-LEX . Consultado el 30 de junio de 2020 .
  10. ↑ Macleod D, Clarke N (2009) Engaging for Success: enhance performance through employee engagement , Department for Business Innovation and Skills, www.bis.gov.uk, http://www.berr.gov.uk/files/file52215.pdf Archivado el 16/10/2011 en Wayback Machine
  11. 1 2 Quirke, B. (2008). Making the Connections: Using Internal Communications to Turn Strategy into Action , Burlington, VT: Gower Publishing Company.
  12. 1 2 Larkin, TJ y Larkin, S. (1994). Comunicar el cambio: cómo obtener el apoyo de los empleados para los nuevos objetivos empresariales , Nueva York, NY: McGraw-Hill, Inc.
  13. ↑ Stohl, C. (1995). Comunicación organizacional: Conexión en acción , Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc.
  14. ↑ Cornelissen, J. (2004). Comunicación corporativa: una guía de teoría y práctica , Thousand Oaks, CA: Sge Publications, Inc.
  15. ↑ Scoble, R. y Israel, S. (2006) Naked Conversations: How Blogs are Changing the Way Businesses Talk to Customers , Hoboken NJ, Wiley & Sons.
  16. ↑ Dawkins, Jenny (2004) "Responsabilidad corporativa: El desafío de la comunicación", Journal of Communication Management ; pág. 108
  17. ↑ Tench, R. y Yeomans, L., (2017). Explorando las relaciones públicas (4.ª ed.). Pearson Education.
  18. ↑ "Estrategia de comunicación interna" . CHEZZ . 21 de febrero de 2025. Consultado el 21 de febrero de 2025 .
  19. ↑ Weick, KE (1995) Sensemaking in Organizations , Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.
  20. ↑ Johansson, C., Miller, VD y Hamrin, S., 2014. Conceptualización del liderazgo comunicativo. Corporate Communications: An International Journal.
  21. ↑ FitzPatrick, L. y Valskov, V. (2014) Comunicación interna: un manual para profesionales , Kogan Page.
  22. ↑ Herrero, L. (2006) Cambio viral . Beaconsfield, Reino Unido: Meetingminds/The Chalfont Project.
  23. ↑ Quirke, Bill. (1996) Comunicación del cambio corporativo: una guía práctica para la comunicación y la estrategia corporativa . McGraw-Hill.
  24. ↑ IoIC. "El Instituto de Comunicación Interna" . www.ioic.org.uk. Consultado el 16 de abril de 2025 .
  25. ↑ "Certificado de Comunicación Interna | Instituto Colegiado de Relaciones Públicas" . Cipr.co.uk. Consultado el 26 de junio de 2014 .
  26. ↑ "Grado en Gestión de Comunicaciones Internas | MA" . www.solent.ac.uk . Consultado el 16 de abril de 2025 .
  27. ↑ Susanna Marco. "Comunicación con los empleados - Comunicación corporativa - Programas - Programas abiertos - Escuela de Administración de Rotterdam, Universidad Erasmus" . Rsm.nl. Consultado el 26 de junio de 2014 .
  28. ↑ "¿Qué es el marketing interno?" . Consejos de marketing . 19/01/2023 . Consultado el 11/02/2023 .
  29. ↑ "Compromiso y comunicación interna: diálogo de líderes" . Oxean Cross Internal Communications . 30 de junio de 2021. Consultado el 5 de julio de 2021 .

Lecturas adicionales

  • Duhe, S. (2008). Relaciones públicas y el camino hacia la innovación: ¿Son los entornos complejos buenos para los negocios? Sociedad de Relaciones Públicas de América.
  • Grunig, JE, & Hunt, T. (1984). Gestión de relaciones públicas . Nueva York: Harcourt Brace Jovanovich College Publishers.
  • McNamara, C. (2008). Guía práctica de liderazgo y supervisión . Minneapolis, MN: Authenticity Consulting, LLC.
  • Theaker, A. (2011). Manual de relaciones públicas , Routledge, Abingdon.
  • Wright, M. ed (2009). El manual de comunicación interna de Gower , Gower.