Engesa

Engesa (Engenheiros Especializados SA) fue una empresa brasileña de automoción y defensa con sede en el estado de São Paulo . Fundada en 1958 por el ingeniero José Luiz Whitaker Ribeiro, fabricaba jeeps, camiones, vehículos todoterreno, tractores y vehículos blindados para los mercados civil y militar. Sus vehículos militares se vendieron a las Fuerzas Armadas brasileñas y a más de dieciocho países, especialmente en Oriente Medio, y se siguieron utilizando en conflictos hasta bien entrado el siglo XXI. En su apogeo, durante las décadas de 1970 y 1980, Engesa fue reconocida como una de las tres grandes de la industria de defensa brasileña, junto con Avibras y Embraer , pero no pudo resistir la crisis del sector a finales de la década de 1980 y quebró en 1993.

Engesa, que comenzó como proveedor de repuestos para la industria petrolera, se dedicó a la modificación de camiones, estableció vínculos con el ejército y, en 1972, recibió tecnología del Ejército Brasileño para iniciar la producción de dos vehículos blindados. Estos vehículos, denominados EE-9 Cascavel y EE-11 Urutu , eran vehículos de seis ruedas con tracción 6x6 que incorporaban el sistema de suspensión patentado de la compañía, tipo "boomerang". Al ser vehículos blindados relativamente sencillos y de bajo costo, se convirtieron en éxitos de exportación en países en desarrollo, junto con el camión EE-25. Los contratos de exportación se aseguraron mediante canales de negociación informales, adaptabilidad a las necesidades del cliente e indiferencia hacia el uso que los compradores les dieran a los vehículos, muchos de los cuales enfrentaban dificultades para importarlos desde países desarrollados. Irak y Libia fueron sus principales clientes.

La fórmula de Engesa combinaba una gestión ad hoc , una agresiva captación de personal, estrechos vínculos con autoridades militares, diplomáticas y tecnocráticas durante la dictadura militar brasileña , y la retórica de la importancia de la empresa para la seguridad nacional. Una caída en las ventas en 1981 casi llevó a la quiebra a la compañía. En los años siguientes, Engesa diversificó sus actividades, incluyendo la producción del jeep Engesa 4, su producto civil más conocido, aunque las líneas civiles recibieron menos atención por parte de la alta dirección. La adquisición de filiales elevó el número de empleados a su máximo —alrededor de 10 000— a mediados de la década de 1980. La compañía buscó un salto tecnológico con el desarrollo del carro de combate principal EE-T1 Osório , construido principalmente con componentes extranjeros para competir en el mercado internacional de alta gama.

Estas inversiones, sin embargo, endeudaron a la empresa justo cuando la demanda internacional se desplomó con el fin de la guerra Irán-Irak y la Guerra Fría . Además, el apoyo del Estado brasileño disminuyó con el retorno del país a la democracia . Las deudas de la empresa solo podían resolverse mediante un contrato importante para el tanque Osório, que nunca se concretó. Para 1988, Engesa ya se encontraba en una situación cercana a la quiebra y perdiendo credibilidad. Su bancarrota marcó un punto de inflexión en la crisis de la industria de defensa brasileña, y los expertos aún debaten si se pudo haber evitado y cómo. En aquel momento, la dirección de la empresa atribuyó la crisis a circunstancias externas, mientras que los analistas señalaron deficiencias financieras y administrativas que no se habían abordado durante los años dorados de las exportaciones.

Engesa surgió como una microempresa , ^{[ 5 ]} fundada por José Luiz Whitaker Ribeiro, graduado en ingeniería mecánica de la Escuela Politécnica de la USP , y otros ingenieros de la USP en 1958. La empresa tenía ocho empleados, incluidos sus accionistas. ^{[ 6 ]} En 1963 se constituyó como empresa con capital de São Paulo. ^{[ 5 ]} Sus actividades iniciales fueron el mantenimiento y la producción de piezas para equipos de la industria petrolera. Sus clientes fueron la Refinería União, en Capuava , seguida por las de Cubatão, Duque de Caxias y Mataripé, esta última en Bahía . La demanda creció con el desarrollo petrolero de Bahía, lo que resultó en la expansión a doscientos empleados cuatro años después de su fundación, la compra de equipos de mecanizado y el desarrollo de sus propios productos. Los principales eran las varillas de bombeo de petróleo. Llegaron nuevos clientes: las terminales marítimas de Petrobras en Madre de Deus (Bahía) e Ilha d'Água ( Río de Janeiro ).

Los camiones y vehículos utilitarios se averiaban con frecuencia en las difíciles carreteras que los llevaban a sus destinos en el noreste de Brasil , lo que llevó a Engesa a desarrollar una "solución casera" de un sistema de suspensión y tracción. Esto impresionó a la gente de Petrobras, que comenzó a solicitar los vehículos para terrenos accidentados y resbaladizos durante las temporadas de lluvias. ^{[ 6 ]} En 1966, la empresa patentó su sistema de tracción 4x4, luego 6x4 y 6x6, como "Total Traction", lo que proporcionó un gran rendimiento todoterreno a camiones y camionetas de Chevrolet , Ford y posteriormente Dodge . En 1969, se lanzó la tracción trasera doble "Boomerang", capaz de mantener las ruedas traseras en contacto permanente con el suelo. ^{[ 7 ] [ a ]} ​​Fue un activo tecnológico todoterreno y se utilizó en proyectos futuros, lo que le dio una ventaja competitiva, aunque era caro, pesado ^{[ 6 ]} y no podía soportar cargas elevadas. ^{[ 7 ]}

Sus avances artesanales fuera del sector ampliaron su clientela al sector automotriz, como General Motors , Ford y el propio Ejército Brasileño : un oficial pudo haber visto un vehículo modificado por la compañía, sus vehículos fueron sometidos a pruebas y, como resultado, recibió 100 camiones GMC del ejército para ser remotorizados en 1968. Luego, los contactos con oficiales de la Armada Brasileña que habían estudiado mecánica automotriz en el ejército hicieron posible adaptar también la suspensión y la tracción de los camiones de la Infantería de Marina . Al principio se averiaban, pero después de sucesivas reparaciones en São Paulo quedaron en buen estado, lo que generó más contratos. La remotorización era una necesidad, ya que todos los vehículos 4x4 y 6x6 eran importados. ^{[ 1 ] [ 6 ]}

Engesa adaptó 960 vehículos en 1968 y 1371 dos años después. ^{[ 7 ]} El Ford F-600, el Chevrolet C-60 de gasolina y el D-60 diésel recibieron tracción en todos los ejes, parachoques reforzados y luces militares. ^{[ 8 ]} Además de remotorizar camiones, la empresa entró en el segmento de vehículos blindados a principios de la década de 1960, produciendo la caja de transferencia y tracción para la Viatura Blindada Brasileira o VBB I, ^{[ 6 ]} un vehículo de reconocimiento 4x4 que sucedió al M8 Greyhound . ^{[ 9 ]} En 1972 el número de empleados llegó a cuatrocientos. ^{[ 10 ]}

Cuando Engesa ingresó al sector de defensa, se estaba llevando a cabo un programa de modernización impulsado por la alianza de las Fuerzas Armadas brasileñas con industriales, empresas estatales y multinacionales. Se formó un complejo militar-industrial, que se convirtió en uno de los más grandes del Tercer Mundo durante la dictadura militar brasileña , con una fuerte presencia en este mercado internacional. Las empresas de defensa recibieron demanda de las Fuerzas Armadas del país, productos intelectuales de universidades y centros de investigación (como el Centro Tecnológico del Ejército) y subsidios y créditos de instituciones gubernamentales. ^{[ 11 ]} El ejército estaba experimentando una reorganización de su orden de batalla, creando una caballería mecanizada que sería equipada con los vehículos blindados de Engesa. ^{[ 12 ]}

La colaboración del Ejército Brasileño y el Estado en el desarrollo de Engesa se produjo en los ámbitos financiero y de investigación y desarrollo. Este último fue especialmente relevante en la etapa inicial, marcada por la improvisación, disminuyendo posteriormente con la acumulación de experiencia y el giro hacia el mercado exterior. ^{[ 13 ]} Un ejemplo fue el trabajo de oficiales del Instituto Militar de Ingeniería (IME), quienes fueron recompensados ​​con "regalos" no justificados, como canastas de alimentos y dinero. Este intercambio de favores es común en la industria armamentística debido a su dependencia de las instituciones gubernamentales. ^{[ 14 ]} El apoyo oficial se aseguró mediante la habilidad en el campo de la política, en la que Whitaker participó personalmente. ^{[ 15 ]} En 1982 fue nombrado presidente de IMBEL ; ^{[ 16 ]} fue una forma de dinamizar la empresa estatal, que tenía "cierto carácter de departamento público". ^{[ 11 ]} IMBEL comenzó a vivir en "simbiosis" con Engesa. ^{[ 17 ]}

En junio de 1971, el VBB, ahora llamado "Vehículo de Reconocimiento con Ruedas" (CRR), ^{[ 9 ]} transfirió sus estudios, proyecto y diseños industriales a Engesa para que pudiera comenzar la producción. La transferencia es común en los países desarrollados, pero en Brasil fue un hito. La elección de Engesa y no de Bernardini para hacerse cargo del vehículo blindado se debió a las opiniones abiertamente nacionalistas y simpatizantes de Whitaker hacia la dictadura brasileña, así como a su amistad con el teniente coronel Pedro de Mello, comandante del Grupo de Trabajo de Ingenieros Automotrices. ^{[ 18 ]} La tecnología heredada se convirtió en el vehículo de reconocimiento 6x6 EE-9 Cascavel, ^{[ b ]} inicialmente con un cañón de 37 mm y posteriormente con un cañón de 90 mm.

Otra transferencia de tecnología, iniciada en el Parque Regional de Mecanización de Motores de la 2.ª Región Militar (PqRMM/2), fue el Vehículo de Transporte de Tropas Anfibio (CTTA), también 6x6, armado con una torreta de ametralladora. Se convirtió en el EE-11 Urutu en manos de Engesa, que equipó ambos con su suspensión "Boomerang". La producción combinada alcanzó miles de vehículos, ^{[ 9 ]} siendo los vehículos blindados más numerosos de la compañía. ^{[ 4 ]} Han participado en combate en conflictos actuales como la Guerra Civil Iraquí (2011-2017) y la Guerra Civil Libia (2014-presente). ^{[ 19 ] [ 20 ]}

Las ventas de kits de adaptación para camiones disminuyeron a finales de la década de 1970, siendo los últimos éxitos las plataformas de transporte para modelos Scania y los remolques para Mercedes . ^{[ 10 ]} La experiencia adquirida permitió el desarrollo de la propia versión de Engesa del camión GMC, el EE-25, ^{[ 18 ]} diseñado apresuradamente junto con el EE-15 para acompañar la venta del Cascavel y el Urutu, ^{[ 21 ]} ofreciendo así "paquetes completos". ^{[ 22 ]} Se lanzaron en 1974 y eran capaces de 1,5 o 2,5 toneladas fuera de carretera o el doble en carreteras normales. ^{[ 7 ] [ 23 ] [ 24 ]} El EE-25 fue el vehículo más vendido, superando la producción del Cascavel o el Urutu. ^{[ 4 ]} La línea de "utilidades" militares se completó con el EE-50, un 6x6 con una capacidad de cinco toneladas (diez de forma regular) de finales de la década de 1970; El EE-34, una camioneta pickup que utilizaba tecnología de Envemo, adquirida en 1983; y el EE-12 o Engesa 4, un jeep presentado en 1984. Rústico y con buen desempeño todoterreno, se convirtió en el producto más exitoso de la compañía en el mercado civil. ^{[ 5 ] [ 7 ] [ 25 ] [ 26 ]}

El EE-15 también tenía una versión civil, pero su precio no era competitivo. ^{[ 22 ]} Exclusivo para este mercado, el EE-510 fue anunciado en 1976, un tractor forestal articulado con una capacidad de diez toneladas y siete metros de troncos. No se vendió mucho porque era un producto de nicho en la reforestación de las industrias papelera y celulósica, como Aracruz Celulose y Klabin SA . En 1981, el EE-1124, un tractor agrícola 4x4 de 14,5 toneladas, fue lanzado con la versión EE-1128, con un motor turbo, y su equivalente sin cabina, el EE-1428, en los años siguientes. Los agrícolas eran los más grandes del mercado, caros y de alta calidad. Tanto la producción forestal como la agrícola estaban altamente nacionalizadas. ^{[ 7 ] [ 27 ] [ 28 ]} La caída de las exportaciones militares, que culminó en la crisis de 1981, resultó en un esfuerzo por diversificar. ^{[ 29 ]} La producción de tractores diseñados años antes, con financiación de Finep y las empresas de servicios públicos, amplió, a partir de 1983, la cuota de mercado del mercado interno. ^{[ 30 ]} Sin embargo, las líneas civiles recibieron menos atención de la alta dirección, siendo, en palabras de un entrevistado de la empresa, los "patitos feos". ^{[ 27 ]}

La línea de vehículos blindados con ruedas continuó con el cazacarros EE-17 Sucuri, que montaba un cañón de 105 mm sobre el chasis Cascavel. ^{[ 31 ]} Presentado en 1977, ^{[ 7 ]} fue un fracaso técnico. ^{[ 32 ]} Cuando el Sucuri II, una versión mejorada, apareció una década después, ^{[ 7 ]} el mercado ya estaba dominado por el SK-105 Kürassier austriaco ^{[ 33 ]} y no hubo producción en serie. ^{[ 7 ]} El otro vehículo con ruedas, el pequeño vehículo de reconocimiento EE-3 Jararaca , también tenía limitaciones técnicas, pero se produjo una pequeña cantidad. ^{[ 33 ]}

Bernardini, Biselli, Novatraction, Gurgel y Moto Peças eran competidores en el mercado brasileño, aunque de menor tamaño. Entre ellos, Bernardini trabajaba en el sector de vehículos de orugas, diseñando un vehículo de combate para el Ejército Brasileño, el Tamoyo , desde 1979. Con el objetivo de conquistar el mercado de vehículos de orugas, en 1982 Engesa decidió desarrollar su propio vehículo de combate, el Osório. Sin embargo, su principal objetivo era Arabia Saudita, que había abierto una competencia internacional para un nuevo carro de combate principal. ^{[ 34 ] [ 35 ]} Avanzado, el Osório tuvo un desempeño a la par con sus principales competidores en las pruebas, pero los saudíes terminaron eligiendo el M1 Abrams en 1991, posiblemente fingiendo interés en el Osório para bajar el precio del Abrams. ^{[ 36 ]} El otro vehículo de orugas, el EE-T4 Ogum, un vehículo ligero transportable por aire, no generó suficiente interés como para pasar de la fase de prototipo. ^{[ 33 ]}

Éxitos como Cascavel y Urutu se caracterizaron por "conceptos de diseño simples y flexibles, bajo costo, buen rendimiento y confiabilidad, fácil manejo y mantenimiento sencillo", resultados de las condiciones de la industria brasileña; ^{[ 37 ]} el bajo precio fue resultado del uso de componentes civiles, especialmente camiones. ^{[ 38 ]} Su rendimiento demostrado en la Guerra Egipcio-Libia (1977) y especialmente en la Guerra Irán-Irak (1980-1988) proporcionó entonces "marketing real". ^{[ 37 ]} La presencia de vehículos blindados desde antes del inicio de la Guerra Irán-Irak garantizó los lotes posteriores. ^{[ 39 ]} Con productos adaptados a las necesidades de los compradores del Tercer Mundo y probados en combate, Engesa pudo capturar valor. Sin embargo, en la década de 1980, sus líneas civiles conquistaron mercados limitados. En el sector militar, alcanzó un nivel tecnológico más alto (Osório), pero no logró ventas. ^{[ 40 ]}

Los ocho vehículos militares que Engesa produjo en serie —vehículos blindados EE-3, EE-9 y EE-11 y vehículos utilitarios EE-12, EE-15, EE-25, EE-34 y EE-50— sumaron un total de 6.818 unidades. Es una cifra inferior a las publicadas en su momento, ^{[ 4 ]} como las afirmaciones de Whitaker Ribeiro de que, en 1979, produjo la mitad del equipo en operación en el mundo en su sector, ^{[ 41 ]} siendo la "mayor empresa productora de vehículos blindados sobre ruedas del mundo libre" y vendiendo 5.000 unidades para 1985 (la revista Defence & Armament estimó entonces menos de 1.700, cifra que no fue desmentida). ^{[ 42 ]}

En las décadas de 1970 y 1980, el mercado mundial de armas, tradicionalmente concentrado en manos de grandes potencias con alta capacidad tecnológica, ^{[ 43 ]} experimentó una relativa diversificación: otras potencias e incluso algunos países del Tercer Mundo comenzaron a obtener contratos de exportación. La crisis del petróleo de 1973 impulsó la demanda de compradores en Oriente Medio. ^{[ 44 ]} Entre sus proveedores se encontraba la industria brasileña. Tenía un carácter exportador, ya que la demanda de las Fuerzas Armadas brasileñas era limitada. ^{[ 45 ]} Brasil alcanzó el décimo lugar entre los proveedores de armamento, representando menos del 1% del total de las exportaciones. ^{[ 46 ]}

La "supersofisticación" de los armamentos de las grandes potencias creó un nicho: ^{[ 41 ]} no había mucha necesidad de sofisticación tecnológica en el sector blindado. ^{[ 47 ]} Los países subdesarrollados estaban limitados no solo en presupuesto sino también en nivel educativo y tiempo para capacitar personal técnico, por lo que la ya descrita "rusticidad" de los productos brasileños los hizo atractivos para esta categoría de compradores. ^{[ 37 ]} Se prestó poca atención a este mercado, dejando espacio para los brasileños. ^{[ 47 ]}

Engesa se percató de la insuficiencia de la demanda interna a principios de la década de 1970, cuando ya contaba con Cascavel y Urutu. ^{[ 47 ]} Al mismo tiempo, llevaba tiempo observando el mercado exterior, concluyendo, tras analizar la Guerra de los Seis Días de 1967 , que podría competir con los vehículos soviéticos. ^{[ 48 ]} Los primeros contratos se firmaron con Irak y Libia, y el Ejército brasileño fue crucial para cubrir el trabajo burocrático y acercar a Whitaker a Muamar Gadafi , el dictador libio. ^{[ 37 ]} Durante el resto de su existencia, habría 18 países además de Brasil. ^{[ 4 ]} Su inserción en el mercado exterior se caracterizó por la versatilidad. ^{[ 49 ]} Al principio, los contratos se firmaron con la tecnología aún incompleta, hasta el punto de que los primeros Cascavel libios llegaron sin blindaje; fue un riesgo posible gracias al apoyo del Ejército brasileño. Las negociaciones tuvieron un cierto grado de "informalidad" y fueron seguidas de soporte posventa. ^{[ 37 ]}

En Irak, el modus operandi consistía en acelerar las negociaciones a través de canales informales, a pesar de los riesgos que implicaba exponer directamente a los funcionarios ante embajadores, ministros y generales. La disposición a modificar el producto según los requisitos del cliente era mayor que la existente entre los proveedores europeos, y también se vendían piezas para armas de otros orígenes, como tanques T soviéticos y cazas MiG. La distancia ideológica entre brasileños e iraquíes era menor: cuando los clientes cometían errores, los brasileños, en lugar de criticar a los iraquíes, recordaban que ellos mismos habían cometido los mismos errores unos cinco años antes y decían: «Hagámoslo bien, corrijamos esta situación», según un entrevistado de la empresa. ^{[ 50 ]} Dado el analfabetismo de los soldados iraquíes que operaban el Cascavel, las carcasas de los proyectiles se pintaban de diferentes colores para facilitar su identificación y el entrenamiento se grababa y se impartía en vídeo. ^{[ 51 ]} Whitaker y Delfim Neto incluso visitaron el país, y el presidente de Engesa inspeccionó el frente. ^{[ 52 ]}

Varios países del Tercer Mundo, como Libia, Irak e Irán, tuvieron dificultades para comprar a naciones del primer mundo debido a sus "propias actividades dudosas", como la transferencia de armas de Libia al IRA Provisional en la década de 1970. Engesa tuvo éxito al no importarle cómo los compradores usaban los vehículos ni quiénes eran sus compradores, ^{[ 52 ]} incluyendo países bajo sanciones internacionales. ^{[ 53 ]} Estados Unidos vio con malos ojos las ventas porque se realizaron sin condiciones de uso —parte de lo que se vendió a Libia fue a parar a rebeldes en el Sáhara Occidental y Chad ^{[ c ]} — y creó el riesgo de difundir tecnología a países hostiles del Tercer Mundo o incluso a la Unión Soviética. La CIA monitoreaba la producción de Engesa vía satélite. ^{[ 54 ] [ 55 ]} Libia también la transfirió a Irán. Con respecto a su política de no restringir el uso de los productos, no imponer certificados de usuario final , Whitaker declaró que la reventa es un "acto soberano que no puede controlarse". Los mayores exportadores ya violan el principio. ^{[ 56 ]} En respuesta a las críticas estadounidenses sobre las ventas libias, Whitaker también habría calificado a Gadafi como una "persona muy inteligente y equilibrada". ^{[ 57 ]}

Los recursos humanos fueron captados agresivamente: la empresa buscaba a los profesionales más cualificados del mercado y ofrecía salarios hasta dos o tres veces superiores a los que recibían. ^{[ 58 ]} Se prefería una licenciatura en la Escuela Politécnica de la USP y un posgrado en la Fundación Getúlio Vargas (FGV); José Guilherme, hermano menor del presidente, se graduó en la Escuela Politécnica, se incorporó a la empresa en 1969 e invitó a colegas a trabajar en los años siguientes. ^{[ 59 ]} Algunos investigadores estudiaron un doctorado en el extranjero. La formación se ofrecía según las necesidades del momento. ^{[ 60 ]} El número de técnicos, diseñadores e ingenieros llegó a 600. ^{[ 4 ]} La ingeniería se dividió en experimental, para prototipos, y de producción, para "dibujos, listas de materiales, normas y especificaciones". ^{[ 58 ]} Para no perder ingenieros en puestos directivos, se adoptó la "carrera en forma de Y": los puestos técnicos podían alcanzar los mismos salarios que los directivos. Asimismo, los gerentes no temían contratar técnicos muy competentes que pudieran ocupar su lugar. ^{[ 61 ]} A lo largo de la década de 1970, la administración, especialmente las finanzas, se quedaron rezagadas, incapaces de mantenerse al día con el desarrollo de la ingeniería. ^{[ 62 ]}

Los empleados en el extranjero, como en Irak, recibían bonificaciones por condiciones insalubres y/o peligrosas de hasta el 300%. ^{[ 58 ]} Allí operaban como equipos multifuncionales . ^{[ 63 ]} Los beneficios como el seguro médico y un automóvil eran generosos, especialmente para el nivel gerencial y superiores, e incluso existían como símbolos de estatus, como "mejor restaurante para comer, habitación, con o sin puerta, con vidrio o sin vidrio". A cambio de lo que tenían, los empleados estaban comprometidos con los objetivos, ^{[ 59 ]} incluso participando en esfuerzos colectivos. ^{[ 64 ]} La información sobre las actividades sindicales se compartía con los militares a través del Centro de Seguridad Comunitaria del Valle de Paraíba, que existió al menos desde 1983 hasta 1985. ^{[ 65 ]}

La planificación, ejecución y control no eran sistemáticos; la gestión era ad hoc , ^{[ 21 ]} "poca capacitación para la resolución de problemas, utilizando análisis rápidos y sin aprendizaje". ^{[ 66 ]} En su centro estaban las "habilidades empresariales, políticas y de ventas" de Whitaker. ^{[ 21 ]} Tenía una gran influencia en los empleados con su carisma y ambición, imprimiendo sus características personales en la cultura de la empresa. ^{[ 67 ]} A mediados de los 80 impuso sus decisiones, contradiciendo a vicepresidentes y directores. ^{[ 68 ]} La gestión ad hoc tuvo éxito al principio, cuando la empresa era simple y el entorno era favorable, pero en la década de 1980 no pudo manejar la creciente complejidad y Whitaker fue incapaz de mantener el control, ^{[ 69 ]} habiendo perdido en las etapas finales el control administrativo práctico. ^{[ 70 ]} Se hicieron evaluaciones erróneas. ^{[ 21 ]}

Las actividades de producción se llevaron a cabo en la sede de la empresa en São Paulo hasta su traslado en septiembre de 1974 ^{[ 71 ]} a la nueva fábrica construida en terrenos negociados con la ciudad de São José dos Campos , posteriormente llamada Engesa Viaturas. Poco antes, la empresa había comprado otra planta en Salvador . ^{[ 10 ]} Las adquisiciones, el número de empleados y las instalaciones aumentaron en la década de 1980. Engesa se convirtió en la empresa matriz de un grupo de muchas otras empresas ^{[ 72 ]} o subempresas, clasificadas como divisiones de producción industrial (IPD) y divisiones de servicios (SD). ^{[ 73 ]} Después de 1985, las empresas subsidiarias obtuvieron mayor autonomía en la toma de decisiones. ^{[ 72 ]} La empresa matriz tenía 3748 empleados en 1987. ^{[ 74 ]} El desempeño de las divisiones se vio obstaculizado por la inexperiencia gerencial y el desprecio por las incompatibilidades culturales y de producción entre ellas, lo que no necesariamente aumentó la ventaja competitiva de Engesa. ^{[ 67 ]} La diversificación, por lo tanto, resultó en una fragmentación organizacional. ^{[ 62 ]}

La fábrica de Engesa en Salvador fue adquirida con el apoyo de SUDENE en 1972 y modernizada con el apoyo financiero del BNDE . ^{[ 10 ]} Las primeras exportaciones a Libia permitieron obtener financiación para el traslado de la producción a São José dos Campos en 1974. ^{[ 71 ]} Las inyecciones de financiación estatal fueron importantes, como en 1975, cuando el BNDE compró 80 millones de cruzeiros (22 millones de dólares en 2006) en acciones, una aportación de capital de casi el 400%. ^{[ 92 ] [ 93 ]} El BNDE, a su vez, obtuvo préstamos del Primer Mundo, actuando como intermediario. ^{[ 94 ]}

Cuando Francia, proveedora de los cañones de 90 mm del Cascavel, comenzó a ver a Engesa como competencia y aumentó el precio para hacer que el producto resultara inviable, a partir de 1975 Engesa adquirió licencias para producir cañones (por US$3 millones) y municiones, que serían producidas respectivamente por Engex y Engequímica. ^{[ 95 ]} Esta verticalización implicó una mayor inversión para vender los mismos productos, pero aumentó el margen de beneficio ^{[ 96 ]} y simplificó la logística. Las exportaciones aumentaron en volumen y los clientes, y el BNDE, el Ministerio de Hacienda de Brasil y el Banco do Brasil se mostraron favorables. ^{[ 95 ]}

En junio de 1981, empleados y proveedores se quedaron sin cobrar. En São José dos Campos, 1500 trabajadores se declararon en huelga, la cual se resolvió dos días después con el pago de sus salarios. La empresa culpó al gobierno: no había pagado sus propias deudas y había suspendido los créditos del IPI en noviembre de 1979, prefiriendo promover las exportaciones mediante la manipulación del tipo de cambio. Sin embargo, la verdadera causa fue una caída del 51,7% en las ventas. ^{[ 85 ] [ 92 ]} Los pedidos de Libia estaban casi completos, Irak pagaba lentamente, los compradores del Tercer Mundo estaban endeudados y el BNDE no estaba dispuesto a prestar dinero. La quiebra era inminente. ^{[ 57 ]}

Como reacción a la crisis, se obtuvo crédito de la Cámara de Comercio Exterior del Banco do Brasil (CACEX) y las acciones del BNDE, equivalentes al 12,7% del capital social y controladas por Mecânica Pesada SA — Embramec, se vendieron al grupo Odebrecht , que estaba interesado en operar en el extranjero a través de Engexco. Para Engesa, fue una independencia formal del capital público. Un consorcio de bancos europeos también hizo un préstamo de US$35 millones garantizado por el BNDE. ^{[ 92 ]} Esto último se logró cuando en diciembre de 1981 los aliados de Whitaker intercedieron ante el presidente del BNDE: el empresario Francisco Catão ^{[ e ]} y el banquero de Morgan Keith McDermott. En los meses siguientes, Whitaker hizo sucesivas transferencias bancarias a Catão y contrató a McDermott como consultor.

En octubre de 1982, mientras persistían los problemas financieros y la dependencia en Irak, Anthony Gebauer, también de Morgan, firmó una carta que valoraba a Engesa en 130 millones de dólares, lo que, según un director de Engesa, le permitió convencer al BNDES ^{[ f ]} de otorgar otro préstamo. Whitaker declaró posteriormente que la carta "me costó 5 millones de dólares". Engesa también habría mantenido presuntamente relaciones corruptas con el dictador chileno Augusto Pinochet a través de la cuenta de UBS de su hija , Rajiv Gandhi , primer ministro de la India entre 1984 y 1989, un presidente boliviano y Delfim Neto. ^{[ 57 ]}

La dirección de las inversiones, en la década anterior centrada en la expansión de mercados y ventajas competitivas, fue en la década de 1980 la "creación de imperios productivos" a través del dominio del mercado y la diversificación hacia actividades más rentables. ^{[ 97 ]} La diversificación fue insistida por el BNDE y sería la respuesta a la estacionalidad dolorosamente percibida en 1981. Ocurrió tanto en las adquisiciones de subsidiarias como en productos, como tractores para el mercado civil. ^{[ 80 ] [ 96 ]} El nivel tecnológico alcanzó su punto máximo con Osório, y durante tres años consecutivos los gastos de I+D alcanzaron el 7% de los ingresos. ^{[ 60 ]} Se gastaron entre US$50 y US$150 millones en el tanque. ^{[ 36 ]} Los esfuerzos se dividieron entre nuevas tecnologías, como el sector de misiles, aparentemente rentable, pero fuera del área de especialización del personal técnico. ^{[ 98 ]} Hubo una gran expansión, con un aumento en el número de empleados del grupo, según una fuente, de 4.000 en 1983 a 10.000 al año siguiente, ^{[ 99 ]} o según otra, se duplicó con creces entre 1983 y 1986, superando los 9.000. ^{[ 100 ]}

Las inversiones se financiaron con préstamos a corto plazo y la deuda aumentó, ^{[ 101 ]} alcanzando los 400 millones de dólares estadounidenses en 1988. ^{[ 100 ]} Ese año, la situación financiera previa a la quiebra ya se había difundido en la prensa. El resultado de las inversiones fue una gran cantidad de capital fijo, y la empresa comenzó a depender de las ventas. ^{[ 102 ]} Sin embargo, la alta inversión se vio acompañada de bajas exportaciones, lo que resultaría fatal. ^{[ 100 ]}

El mercado de armas era diferente. El volumen del comercio internacional comenzó a disminuir a mediados de la década de 1980 y continuó en la década siguiente con el fin de la Guerra Fría . Oriente Medio mantuvo sus importaciones, pero solo hasta el final de la guerra Irán-Irak en 1988, y su poder adquisitivo se vio afectado por la caída de los precios del petróleo. ^{[ 103 ]} Irak desarrolló su propia industria de defensa, reduciendo las importaciones después de 1985. ^{[ 104 ]} La disminución de la demanda coincidió con el crecimiento de la oferta. ^{[ 105 ]} Competidores de Cascavel y Urutu invadieron sus mercados. Dentro de Brasil, la inflación llevó a un aumento de las tasas de interés y los planes gubernamentales para combatirla se rezagaron con respecto al tipo de cambio de una manera desfavorable para las exportaciones. ^{[ 106 ]} Avibras y Embraer también entraron en crisis. ^{[ 105 ]}

La situación requería una reducción de personal, pero la alta dirección tardó mucho en hacerlo, esperando que se completara la venta de Osório o nuevos pedidos del gobierno, ^{[ 106 ]} en los que depositaban su confianza; las altas inversiones se basaban en el supuesto de que la redemocratización en Brasil no ocurriría pronto y que el apoyo de los militares se mantendría firme. Sin embargo, la venta de Osório fracasó en 1990 y los nuevos gobiernos civiles no estaban tan interesados ​​en ser el "mecanismo estabilizador", es decir, una fuente interna de demanda cuando esta escaseaba en el exterior. ^{[ 107 ]} Sin embargo, incluso algunos contratos que Engesa logró negociar no se cumplieron. En octubre de 1987, el subsecretario de Defensa de Bolivia reveló que la falta de Engesa de proporcionar repuestos para 700 camiones provocó su destrucción en tres años. En junio de 1989, la empresa adeudaba 1.134 camiones al ejército, al que había ordenado ayudar y que ya había pagado. La venta de Urutus a Venezuela no se concretó debido a la imposibilidad de producirlos. La credibilidad se vio afectada.

La fábrica de São José dos Campos, que entonces contaba con aproximadamente 2600 empleados, despidió a entre 600 y 800 en julio de 1988. De 1987 a 1989, el número de empleados de la empresa matriz se redujo de 3784 a 1958; la capacidad de trabajo se redujo a la mitad. La reducción de personal en las filiales comenzó este año, a finales de año, y ya no había dinero para establecer otras líneas de producción. Engetrônica, con 450 empleados y una deuda de 30 millones de dólares, se vendió en agosto a Moddata SA por 20 millones de dólares. En noviembre, la participación en FNV pasó al grupo árabe ASAIC por 12 millones de dólares, un tercio de su valor real; ^{[ 102 ]} el 40% ya se había vendido en 1986. ^{[ 70 ]}

Los fallos de la empresa incluyen la incapacidad de la gestión ad hoc para gestionar la creciente complejidad, ^{[ 69 ]} la falta de percepción de los cambios en el mercado y la competencia y represalias que enfrentó, ^{[ 108 ]} la fragmentación causada por la diversificación, ^{[ 109 ]} la burocracia excesiva y el descuido del déficit presupuestario causado por la confianza en el ejército. ^{[ 110 ]} En los análisis, la decisión de desarrollar el Osório se interpreta como una respuesta al agotamiento correctamente anticipado del Cascavel y el Urutu, ^{[ 111 ]} cuyos compradores de hecho no tenían necesidad de nuevas adquisiciones, ^{[ 100 ]} o una desviación del enfoque correcto en el sector de las ruedas, que atrajo más interés internacional a partir de la década de 1980. ^{[ 108 ] [ 112 ]} La empresa tampoco se dio cuenta de la naturaleza política de la competencia en la que entró, perdiendo así ante el lobby de su competidor estadounidense.

A principios de los 90, el volumen de deudas era tal que solo las grandes ganancias de un contrato como la venta de Osório serían un alivio suficiente. Un impago iraquí de 200 millones, el fracaso comercial de Osório, la crisis general de la industria, la ineficiencia, los altos costos, la mala gestión y la falta de apoyo gubernamental determinaron el destino de la empresa. ^{[ 113 ]} El gobierno era el principal acreedor, ^{[ 114 ]} pero la posibilidad de un rescate gubernamental era menos probable considerando el enfoque en el equilibrio fiscal ^{[ 113 ]} y el menguante interés en la industria armamentística, cuyo declive se consideraba aceptable a cambio de ventajas económicas inmediatas con los estadounidenses. ^{[ 115 ]}

Engesa, que ya estaba fallando a sus empleados, se declaró en quiebra el 21 de marzo de 1990, después de que el presidente Fernando Collor asumiera el cargo, sin pagar los salarios y eximiendo a los empleados de la obligación de asistir al trabajo. La invasión iraquí de Kuwait en agosto y la posterior participación de Estados Unidos y Arabia Saudí en la Guerra del Golfo interrumpieron las negociaciones de Osório. En São José dos Campos, 220 empleados operaron los talleres en una cooperativa para sobrevivir. En 1993, un consorcio formado por el banco Brasilinterpart y el grupo Overseas Finance Management Corporation desistió de comprar la empresa tras descubrir que tenía una deuda de 600 millones de dólares estadounidenses. El juez del Primer Juzgado Civil de Barueri declaró al grupo en quiebra el 18 de octubre. ^{[ 116 ]}

Los restos de los vehículos se convirtieron en chatarra, la biblioteca de la empresa se vendió como papel triturado y la fuerza laboral se dispersó a otros sectores y al extranjero. ^{[ 117 ]} En 2000, el edificio en Barueri se subastó por R$13 millones, mientras que Embraer compró la planta en São José dos Campos por R$10,4 millones. El dinero se gastó en deudas laborales. ^{[ 118 ]} En 2019, Engesa seguía siendo el 40.º mayor deudor del gobierno federal de Brasil . ^{[ 119 ]}

• Vehículo de reconocimiento : EE-3 Jararaca ;
• Vehículo blindado : EE-9 Cascavel . Fue ampliamente utilizado por las Fuerzas Armadas iraquíes durante la guerra entre Irak e Irán de 1980 a 1988 y se utilizó intensamente en la Guerra del Golfo . Todavía está en servicio en Irak, Zimbabue y varios ejércitos sudamericanos.
• Vehículo blindado de transporte de personal : EE-11 Urutu . Fue ampliamente utilizado por las Fuerzas Armadas iraquíes durante la guerra entre Irak e Irán de 1980 a 1988 y el posterior conflicto del Golfo.
• Camiones: EE-15 , EE-25 y EE-50 ,
• Vehículos ligeros : EE-4 , EE-12 y EE-34 ,
• Vehículo blindado aeroportátil: EE-T4 Ogum ,
• Cazacarros : EE-17 Sucuri I y EE-18 Sucuri II ,
• Tanque de batalla principal : EE-T1 Osório .

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  EE-3 Jararaca
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  EE-9 Cascavel
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  EE-11 Urutu APC
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  Camión pesado EE-15
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  EE-17 Sucuri
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  Camión de carga EE-25 con toldo
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  Recogida EE-34
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  EE-T1 Osório
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  EE-T4 Ogum