Ford-Aktion

En 1960 , solo el cinco por ciento de los trabajadores y el dos por ciento de los empleados de Ford en Colonia-Niehl eran miembros de IG Metall . Debido a este nivel de organización extraordinariamente débil, Ford era considerada por el sindicato como un "cáncer para el movimiento sindical en la zona de Colonia" ^{[ 1 ]} , ya que la plantilla —Ford empleaba a unas 20 000 personas en aquel momento ^{[ 2 ] — era la menos sindicalizada en comparación con otras grandes empresas de la industria metalúrgica de Alemania Occidental [ 3 ]} .

Ford no era miembro de Metal and Electronics Industry , la asociación de empleadores del sector automotriz, por lo que no se aplicaba ningún convenio colectivo regional . Los salarios y las condiciones de trabajo se fijaban entre la dirección y el comité de empresa de Ford mediante convenios colectivos . ^{[ 3 ]} En comparación con los salarios acordados colectivamente, Ford pagaba significativamente más, pero esta tendencia salarial positiva ^{[ 4 ]} era legalmente precaria.

A finales de 1960, IG Metall seleccionó empresas en varios distritos para las llamadas "acciones de enfoque" ( Schwerpunktaktion ) con el fin de mejorar la situación de la organización sindical y la afiliación en Colonia, que hasta entonces era débil. Ford fue una de estas empresas. La campaña fue coordinada por el nuevo experto en formación de IG Metall, Hans Matthöfer. ^{[ 5 ] [ 6 ]}

El sindicato no solo esperaba mejorar el nivel de organización de los trabajadores en empresas que históricamente ^{[ 5 ]} eran difíciles de alcanzar, sino también elevar el nivel de sindicalización en la industria metalúrgica en su conjunto, que había estado disminuyendo desde principios de la década de 1950. ^{[ 7 ]}

Matthöfer mantenía desde hacía tiempo excelentes contactos con el Sindicato de Trabajadores Automotrices Unidos (UAW). En 1941, tras largas luchas, este sindicato estadounidense logró organizar la planta de Ford en su sede central de Dearborn , cerca de Detroit . Si la campaña de Ford en Alemania hubiera tenido éxito, muchos de sus elementos podrían haberse implementado en otras empresas, según el plan. ^{[ 8 ]} La compañía también defendía una organización laboral trascendental: el fordismo . Ford acabó ampliando su cuota de mercado en la creciente industria automovilística alemana . ^{[ 9 ]}

Los contactos con la UAW se remontan a la estancia de Matthöfer en Estados Unidos . Había estudiado en la Universidad de Wisconsin en Madison desde agosto de 1950 hasta junio de 1951. ^{[ 10 ]} Sus estudios se centraron en las relaciones laborales, así como en la teoría y la práctica de los sindicatos estadounidenses. También entró en contacto con la Liga Socialista Independiente de Max Shachtman , un partido minoritario orientado hacia el socialismo democrático con influencia en la UAW. De este modo, Matthöfer se familiarizó con la amplitud del socialismo democrático, cómo abordar ideas no convencionales y las formas prácticas de mejorar el trabajo sindical sobre el terreno. ^{[ 11 ]}

Para Matthöfer, Ford era interesante porque la campaña por un convenio colectivo regional fue el punto de partida de lo que podría haberse convertido en una política sindical orientada a la empresa. ^{[ 12 ]} En la disputa, le preocupaba la oportunidad de interrelacionar estrechamente una política de negociación colectiva basada en la empresa, la cogestión en el lugar de trabajo y el trabajo educativo relacionado con la empresa, incluso en circunstancias difíciles. ^{[ 13 ]} Para él, centrar el trabajo sindical en los problemas del lugar de trabajo era crucial para darle un nuevo impulso. Según Matthöfer, mirando hacia atrás en 1968, la intención era instar a los miembros del sindicato a involucrarse sobre el terreno, especialmente en el lugar de trabajo, para evitar los peligros de la burocratización sindical y las rutinas paralizantes; el objetivo era una democratización de las condiciones. La cuestión del poder no solo debía plantearse en las empresas, sino también en el propio sindicato. Las decisiones se tomarían menos en los comités ejecutivos sindicales y los líderes distritales y más en los comités de empresa, por ejemplo, los comités de negociación de la empresa. ^{[ 14 ]} A nivel de base, el objetivo sería activar a los miembros del sindicato, reclutar nuevos miembros, influir en las condiciones laborales y negociar sueldos y salarios. ^{[ 15 ]}

Los actores centrales en este proceso no serían principalmente los representantes sindicales ni los comités de empresa, sino los llamados Bildungsobleute (oficiales de educación). Estos activistas fueron capacitados en gran número por el departamento de educación bajo el liderazgo de Matthöfer —en 1967 ya había 4000— y equipados con materiales didácticos modernos. El aprendizaje se basaría en las experiencias laborales actuales y cotidianas de los estudiantes. ^{[ 16 ]} Con la ayuda de estos representantes de educación, se prometía impulsar los conflictos estancados entre empresas y sindicatos mediante una acción flexible y directa en las empresas. Esto se convertiría en un espacio de lucha, aprendizaje y cambio. ^{[ 17 ]} El objetivo era aumentar la conciencia y el compromiso entre los miembros de los sindicatos y superar el estancamiento de las luchas de clase , que se percibía como un peligro. En general, era un proyecto para renovar los sindicatos desde dentro. ^{[ 18 ]} Matthöfer desarrolló sus consideraciones recurriendo a la estrategia militar . Explicaciones de Basil Liddell Hart ^{[ 19 ]} y hallazgos de la sociología industrial y empresarial de Alemania Occidental , ^{[ 20 ]} que ya se había formado en la década de 1950 como un círculo de actores interesados, sociólogos que trabajaban empíricamente y como una sección de la Asociación Sociológica Alemana . ^{[ 21 ]}

Inicialmente, se disponía de poca información sobre las condiciones laborales específicas y el ambiente de trabajo en Ford. Esto se debía principalmente al reducido nivel de organización sindical. La postura vacilante y defensiva de la oficina administrativa de IG Metall en Colonia, que temía perder influencia, y el comité de empresa, en gran medida autónomo y dirigido por Peter Görres, un carismático líder sindical de la vieja escuela, también influyeron. ^{[ 22 ]}

La información se obtuvo mediante un estudio subversivo sobre el clima laboral. ^{[ 23 ]} El Instituto de Investigación Social de Frankfurt fue comisionado para realizar la encuesta en 1961. Fue llevada a cabo por estudiantes de sociología de Frankfurt, la mayoría de los cuales pertenecían a la SDS. Se entrevistó a 50 empleados sindicalizados y 50 no sindicalizados en entrevistas domiciliarias semiestandarizadas . ^{[ 24 ] [ 25 ] [ 26 ]} Manfred Teschner y Michael Schumann dirigieron el estudio y lo analizaron. ^{[ 27 ]}

Dos hallazgos clave surgieron independientemente de la afiliación sindical de los entrevistados. En primer lugar, el ritmo de trabajo se consideró extremadamente estresante debido a la alta velocidad de la línea de montaje . Exigía un nivel de rendimiento muy alto por parte de los trabajadores. Por otro lado, los entrevistados criticaron la arbitrariedad de los superiores. El foco estaba en las "bonificaciones por desempeño" ^{[ 28 ]} , que los capataces podían otorgar o retirar arbitrariamente como bonificación por rendimiento . Las entrevistas también revelaron una sorprendente disposición a afiliarse al sindicato. Por lo tanto, el bajo nivel de organización obviamente no estaba relacionado con el hecho de que los trabajadores de Ford estuvieran satisfechos y consideraran a los sindicatos fundamentalmente superfluos. También había un escepticismo generalizado hacia el comité de empresa, que carecía de contacto con los trabajadores de base. ^{[ 24 ] [ 25 ] [ 29 ] [ 30 ]}

A principios de 1961, Matthöfer lanzó un periódico de la empresa, el Tatsachen . ^{[ 31 ]} El título se basaba en Ford Facts , la publicación periódica del UAW para los empleados de Ford. ^{[ 5 ]} Seguía el lema del sindicato anarcosindicalista Trabajadores Industriales del Mundo : Avivar las llamas del descontento . Matthöfer fue editor , responsable de prensa (desde 1963), editor y, a menudo, también autor de este periódico. Tatsachen , este organizador colectivo , ^{[ 32 ]} tenía como objetivo difundir el discurso y la información sindical, motivar a la gente a afiliarse al sindicato, promover un convenio colectivo de empresa y desmentir mitos sobre las condiciones en Ford. Estos mitos incluían la afirmación de que la tasa de accidentes laborales en Ford era inferior a la media. Tatsachen refutó esta afirmación con cifras y, de este modo, impulsó una drástica reducción del número de accidentes mediante la formación y el despliegue de responsables de seguridad . El medio se hizo eco de los problemas que provocaron niveles particularmente altos de insatisfacción con el trabajo. Para dirigirse a los numerosos católicos en la plantilla, Matthöfer hizo repetidas referencias a la doctrina social católica . ^{[ 33 ]}

Matthöfer contó con dos partidarios consecutivos en la oficina administrativa de IG Metall en Colonia. Justo al comienzo de la acción contra Ford, el primero, Theo Röhrig, logró obtener un juego completo de tarjetas perforadas de la plantilla de Ford. Su evaluación y comparación con los planes de organización de Ford revelaron qué empleados debían ser el objetivo en puntos clave del proceso de producción , incluso en caso de huelga . Las tarjetas perforadas también sirvieron de base para crear índices detallados de empleados según su afiliación sindical, lugar de residencia, género, grupo de edad y origen. ^{[ 34 ]} El sucesor de Röhrig en la oficina administrativa fue Karl Krahn, mecánico automotriz de formación , trabajador de la línea de montaje de Ford y posteriormente catedrático de sociología industrial en la Universidad de Bielefeld . ^{[ 35 ]} Sin embargo, fue destituido tras criticar al representante de IG Metall del distrito de Colonia en una reunión sindical por su masiva obstrucción a la campaña contra Ford. ^{[ 36 ]}

La acción más espectacular fue la colaboración de Günter Wallraff , entonces al comienzo de su carrera. Gracias a la mediación de Jakob Moneta, redactor jefe de Metall y amigo de Matthöfer, trabajó en la línea de pintura de Ford y escribió varios artículos al respecto para Metall . Posteriormente recopilados en un libro junto con otros reportajes, alcanzaron una gran difusión. ^{[ 37 ]}

El número de afiliados aumentó, pasando de 3286 en 1962 a 4002 en 1963. ^{[ 38 ]} La circulación de Tatsachen también se incrementó. Los activistas ganaron cada vez más influencia sobre el comité de empresa y los delegados sindicales. En abril de 1963, se eligió el nuevo comité de empresa , y los activistas se impusieron. Como nuevos miembros, ocuparon 25 de los 28 escaños de este órgano, y los candidatos apoyados por Tatsachen recibieron la mayor cantidad de votos en las elecciones. El nuevo presidente del comité de empresa también apoyaba la campaña de Ford. ^{[ 39 ]}

El siguiente paso en la campaña fue negociar un convenio colectivo de empresa . ^{[ 40 ]} Sin embargo, antes de que esto se discutiera por primera vez entre los posibles socios contractuales en octubre de 1963, después de largas demoras, Ford se había unido a la asociación de empleadores el 1 de mayo de 1963. ^{[ 41 ]} La dirección de Ford afirmó que se aplicarían las condiciones de trabajo, los sueldos y los salarios acordados en el convenio colectivo regional. IG Metall, por otro lado, enfatizó que el convenio colectivo regional vigente no contenía ningún marco para la negociación salarial. Desde el punto de vista del sindicato, por lo tanto, no había obligación de mantener la paz , es decir, de detener sus esfuerzos. La reciente afiliación de Ford a la asociación de empleadores fue un paso atrás en términos de negociación, ya que significó que las decisiones de negociación colectiva no se tomaban en la propia empresa, sino a distancia. Por parte del sindicato, los funcionarios de la administración del distrito de Colonia y el comité ejecutivo del sindicato de Frankfurt asumieron la responsabilidad. La campaña de Ford perdió así "su anterior alcance experimental". ^{[ 42 ]} Sin embargo, la junta directiva, encabezada por Otto Brenner, adoptó inicialmente un tono duro y amenazó con ir a la huelga si no se llegaba a un acuerdo sobre un convenio colectivo de empresa. Matthöfer y sus compañeros organizaron todo lo necesario para prepararse para dicha acción sindical , que, según su plan, debía tener lugar en marzo o abril de 1964. Con la ayuda de una segunda encuesta realizada por infas en la primavera de 1964 ^{[ 43 ]} IG Metall volvió a sondear el estado de ánimo de la plantilla. La encuesta mostró, entre otras cosas, apoyo a un convenio colectivo de empresa y una gran disposición a la huelga, tanto entre los miembros de IG Metall como entre los no sindicalizados. Como las conversaciones con los empresarios no llegaron a buen puerto, la junta ejecutiva del sindicato declaró el fracaso de las negociaciones en mayo de 1964. La votación de huelgaSe fijó para el 22 de junio. ^{[ 44 ]}

La dirección de Ford, bajo el mando de su jefe estadounidense John S. Andrews ^{[ 45 ]} , respondió con una orden judicial preliminar que prohibía al sindicato celebrar la votación. La objeción del sindicato fue finalmente rechazada el 26 de junio de 1964. La posterior aclaración judicial siguió a la sentencia : dado que el convenio colectivo regional se aplicaba a Ford, el sindicato debía cumplir con la obligación de mantener la paz y las votaciones no estaban permitidas. ^{[ 46 ]}

Finalmente, el gerente de distrito de Colonia de IG Metall se convirtió en un obstáculo para cualquier iniciativa posterior de alcanzar un convenio colectivo de empresa. En una reunión selecta con Gesamtmetall , la junta directiva de IG Metall buscó una solución que salvara las apariencias. Esta consistía en el siguiente acuerdo: el sindicato reconocía la prioridad del convenio colectivo sectorial y también la obligación de mantener la paz. A cambio, se iniciarían de inmediato negociaciones sobre una normativa para Ford que complementara el convenio colectivo regional; las condiciones salariales y laborales se aplicarían como un acuerdo suplementario al convenio colectivo regional hasta que se alcanzara un nuevo convenio colectivo regional que superara este acuerdo suplementario. ^{[ 47 ]} Este compromiso aún ofrecía oportunidades para alcanzar un convenio colectivo de empresa. Sin embargo, la parte empresarial se mostraba reacia a aceptar cualquier cosa que se pareciera a este tipo de acuerdo. Más importante aún era el desacuerdo entre los empleados: el gerente de distrito de Colonia de IG Metall no quería más que asegurar la anterior variación salarial. La velocidad de la línea , las normas sobre bonificaciones o la organización de trabajadores sustitutos eran temas de debate.Estas cuestiones le preocupaban poco. Debido a estos desacuerdos, no se llegó a ningún acuerdo complementario al colectivo. ^{[ 5 ]} Al final, solo quedó un acuerdo de empresa. ^{[ 48 ]}

Hans Matthöfer se retiró del liderazgo de la campaña en agosto de 1964 porque su influencia en los acontecimientos de Colonia había disminuido. En 1966, redactó el informe final oficial, que dejaba claro que el número de afiliados había aumentado de 1000 a 7000, lo que suponía un incremento anual de los ingresos por cuotas de afiliación de alrededor de medio millón de marcos alemanes . El grado de organización en las empresas circundantes de la industria metalúrgica también había aumentado debido a la tradicional alta rotación de personal en Ford. ^{[ 49 ]} Retrospectivamente, Karl Krahn también consideró entre los éxitos la creación de un comité de empresa, cuyo objetivo era abordar los problemas y las quejas internas, y el ahora sindicalizado cuerpo de delegados sindicales. ^{[ 50 ]}

Sin embargo, no lograron establecer una política sindical a nivel de empresa. Hans Matthöfer se había fijado metas ambiciosas para sí mismo y sus colegas en mayo de 1963: el nivel de vida de los trabajadores de Ford debía mejorar mediante salarios más altos y más vacaciones ; las condiciones laborales debían mejorar; las negociaciones salariales debían ser más justas; la cogestión en el lugar de trabajo debía hacerse efectiva; la tasa de accidentes debía reducirse y la seguridad laboral debía aumentarse; se buscaba una tasa de sindicalización del 80 por ciento; el cuerpo de delegados sindicales debía estar compuesto por 800 hombres; se debía lograr un convenio colectivo a nivel de empresa. ^{[ 51 ]} En vista de este objetivo, la campaña de Ford fue un fracaso. ^{[ 52 ] [ 53 ]}

La campaña tuvo repercusiones a distancia tras la muerte de Franco (1975) en España . Bajo el liderazgo de Carlos Pardo, socialista apoyado por Hans Matthöfer, los empleados de SEAT fueron reclutados por el sindicato socialista Unión General de Trabajadores (UGT) a partir de 1977, siguiendo el ejemplo de la campaña de Ford. En algunas plantas de SEAT, la UGT superó al sindicato comunista Comisiones Obreras (CC.OO). ^{[ 54 ]}

En 1974, un año después de la sensacional huelga salvaje en Ford , los tres estudiantes de derecho de Frankfurt ^{[ 55 ]} Volker Delp, Lothar Schmidt y Klaus Wohlfahrt analizaron la campaña de Ford. ^{[ 56 ]} Se preguntaron hasta qué punto la acción de Ford había creado las condiciones marco que llevaron a la huelga de los trabajadores turcos invitados en Ford casi una década después. Los trabajadores en huelga de Ford no contaban con el apoyo de los representantes sindicales, el comité de empresa ni IG Metall, y muchos colegas alemanes los consideraban problemáticos. Según la tesis, la campaña de Ford fracasó en la primera mitad de la década de 1960 debido a una alianza entre la oficina administrativa de IG Metall en Colonia y la mayoría del comité ejecutivo del sindicato de Frankfurt. Estos dos grupos habían rechazado una política sindical y de negociación colectiva orientada a la empresa, y solo la utilizaban como promesa publicitaria para captar afiliados. Se considera que la contribución de los estudiantes pasó por alto las diferencias entre la administración del distrito de Colonia y la sede de Frankfurt, que se hicieron evidentes en las negociaciones para un convenio colectivo de empresa tras la prohibición de la votación de huelga (finales de junio de 1964). ^{[ 57 ]} Incluso llegaron a argumentar que el organismo de delegados sindicales se había corrompido tras la campaña de Ford. Las complejas contradicciones internas del sindicato se redujeron así a un conflicto interno. ^{[ 58 ]}

Peter Birke abordó la acción de Ford en una sección de su tesis doctoral sobre huelgas salvajes en Alemania y Dinamarca , publicada en 2007. Había sido una "idea descabellada", ya que el grupo en torno a Matthöfer la había concebido como un grupo de funcionarios sindicales tradicionales. Birke también analizó la relación entre IG Metall y los trabajadores inmigrantes turcos . Consideró que este fue uno de los factores que llevaron al fracaso de la campaña de Ford. La proporción de trabajadores, en su mayoría turcos, en la planta de Ford en Colonia ya superaba el 30 por ciento en 1964; el concepto elegido por el grupo de Matthöfer resultó ineficaz ante este importante cambio en la plantilla. ^{[ 59 ]}

Klaus Peter Wittemann, empleado de larga trayectoria en el Instituto de Investigación Sociológica de Gotinga , abordó la campaña de Ford en varias ocasiones. ^{[ 60 ]} Varios ensayos trataron el tema ya a mediados de la década de 1980. Wittemann publicó una monografía de 300 páginas en 1994. Fue escrita como parte del proyecto "Sociología Industrial e IG Metall". Formó parte del programa prioritario de la Fundación Alemana de Investigación titulado "Contextos de uso de los resultados de las ciencias sociales". ^{[ 61 ]} Sus contribuciones discutieron las posibilidades y los límites de la cooperación entre sindicalistas y científicos sociales de izquierda . Wittemann consideró la acción de Ford como un estudio de caso de dicha interacción, en la que ambas partes mostraron gran interés en la empresa, el lugar que moldeaba a los trabajadores. Para Wittemann, lo esencial era el uso del conocimiento sociológico adquirido. Para él, el caso óptimo se daba cuando "el nuevo conocimiento permite a los usuarios descubrir recursos en las condiciones de acción dadas que pueden usarse para cambiar la práctica". ^{[ 62 ]}

Wittemann comparó la campaña de Ford con la estrategia de Matthöfer de movilizar a los empleados y miembros del sindicato y lograr cambios en el poder dentro de la empresa y la sociedad mediante una política sindical orientada a la empresa. En relación con estos objetivos, también afirmó que había fracasado. ^{[ 53 ] [ 63 ]}

En su biografía exhaustiva ^{[ 64 ]} de Hans Matthöfer, el historiador económico Werner Abelshauser situó la campaña de Ford en el contexto de la vida de Matthöfer. Abelshauser destacó que su protagonista abordó simultáneamente tres proyectos de gran envergadura a finales de 1960: la campaña de Ford, la reestructuración del sistema educativo en IG Metall y su (exitosa) candidatura a un mandato para el Bundestag alemán . ^{[ 65 ]} Matthöfer combinó amplias consideraciones estratégicas con un trabajo detallado en la planificación e implementación de la campaña. ^{[ 66 ]} Abelshauser también describió el resultado de la acción de Ford como una derrota para Matthöfer, aunque este nunca lo admitió. ^{[ 52 ]} Después de la campaña de Ford, Matthöfer también trabajó en otras campañas clave, por ejemplo en VDO Adolf Schindling AG , AEG y Siemens . Pero incluso en estos casos, que Matthöfer consideraba estudios de caso para el trabajo educativo, no se materializaron éxitos que fueran mucho más allá del aumento en el número de miembros.