gestión de cartera de TI

La gestión de carteras de TI consiste en la aplicación de una gestión sistemática a las inversiones, proyectos y actividades de los departamentos de Tecnologías de la Información (TI) de una empresa. Ejemplos de carteras de TI serían las iniciativas planificadas, los proyectos y los servicios de TI en curso (como el soporte de aplicaciones). La ventaja de la gestión de carteras de TI radica en la cuantificación de los esfuerzos de TI que antes se realizaban de forma informal, lo que permite medir y evaluar objetivamente los escenarios de inversión.

Existen debates sobre la mejor manera de medir el valor de la inversión en TI. Como señalan Jeffery y Leliveld, ^{[ 1 ]} las empresas han gastado miles de millones de dólares en inversiones en TI y, sin embargo, no son infrecuentes los titulares sobre dinero malgastado. Nicholas Carr (2003) ha generado una controversia significativa en la industria y el ámbito académico de TI al posicionar la TI como un gasto similar a los servicios públicos como la electricidad.

La gestión de la cartera de TI comenzó con un enfoque centrado en proyectos, pero está evolucionando para incluir partidas de cartera de estado estable, como el mantenimiento de la infraestructura y las aplicaciones. Los presupuestos de TI tienden a no realizar un seguimiento de estas actividades con el nivel de detalle suficiente para un seguimiento financiero eficaz. ^{[ 2 ]}

El concepto es análogo a la gestión de carteras financieras , pero existen diferencias significativas. Los activos de una cartera financiera suelen tener información de medición consistente (lo que permite comparaciones precisas y objetivas), y esta es la base de la utilidad del concepto en su aplicación a las TI. Sin embargo, lograr tal universalidad de medición requerirá un esfuerzo considerable en la industria de TI (véase, por ejemplo, Val IT ). Las inversiones en TI no son líquidas, como las acciones y los bonos (aunque las carteras de inversión también pueden incluir activos ilíquidos), y se miden utilizando parámetros tanto financieros como no financieros (por ejemplo, un enfoque de cuadro de mando integral ); una visión puramente financiera no es suficiente. Finalmente, los activos de una cartera de TI tienen una relación funcional con la organización, como un sistema de gestión de inventario para la logística o un sistema de recursos humanos para el seguimiento del tiempo de los empleados. Esto es análogo a una empresa integrada verticalmente que puede poseer un yacimiento petrolífero, una refinería y gasolineras.

La gestión de la cartera de TI se distingue de la gestión financiera de TI en que tiene un objetivo estratégico y directivo explícito a la hora de determinar en qué seguir invirtiendo y de qué desinvertir.

En su forma más madura, la gestión de la cartera de TI se realiza mediante la creación de tres carteras:

• Portafolio de aplicaciones : La gestión de este portafolio se centra en comparar el gasto en sistemas establecidos según su valor relativo para la organización. La comparación puede basarse en el nivel de contribución a la rentabilidad de la inversión en TI. Además, también puede basarse en factores intangibles como la experiencia de la organización con una tecnología determinada, la familiaridad de los usuarios con las aplicaciones y la infraestructura, y factores externos como la aparición de nuevas tecnologías y la obsolescencia de las antiguas.
• Portafolio de infraestructura : Para la tecnología de la información de una organización, la gestión de infraestructura (GI) consiste en la administración de componentes operativos esenciales, como políticas, procesos, equipos, datos, recursos humanos y contactos externos, para lograr una eficacia general. La gestión de infraestructura se divide a veces en categorías como gestión de sistemas , gestión de redes y gestión de almacenamiento. La capacidad de las organizaciones para aprovechar las soluciones de aprovisionamiento/servicio de infraestructura, operaciones y gestión de TI no solo depende de la disponibilidad, el costo y la eficacia de las aplicaciones y los servicios, sino también de llegar a acuerdos con los proveedores de soluciones y gestionar todo el proceso de aprovisionamiento. En su afán por reducir costos, aumentar la calidad de TI e incrementar la competitividad mediante el aprovisionamiento selectivo de servicios de TI, muchas organizaciones no consideran el aspecto gerencial de la ecuación. El resultado previsible de esta negligencia es el sobrepago, los sobrecostos, las expectativas no cumplidas y el fracaso total.
• Gestión de cartera de proyectos : este tipo de gestión aborda específicamente los problemas relacionados con el gasto en el desarrollo de capacidades innovadoras en términos de retorno de la inversión potencial, la reducción de la duplicación de inversiones en situaciones de reorganización o adquisición, o el cumplimiento de mandatos legales o regulatorios. Los problemas de gestión en la gestión de cartera orientada a proyectos pueden evaluarse según criterios como el retorno de la inversión, la alineación estratégica, la calidad de los datos, el ahorro en mantenimiento, la idoneidad de la solución resultante y el valor relativo de las nuevas inversiones para reemplazar estos proyectos.

La gestión de la cartera de tecnologías de la información, como disciplina sistemática, es más aplicable a las organizaciones de TI de mayor tamaño; en las organizaciones más pequeñas, sus preocupaciones podrían generalizarse a la planificación y la gobernanza de TI en su conjunto.

Jeffery y Leliveld (2004) enumeraron varios beneficios de aplicar un enfoque de gestión de cartera de TI para las inversiones en TI. Argumentan que la agilidad de la gestión de cartera es su mayor ventaja sobre otros enfoques y métodos de inversión. Otros beneficios incluyen la supervisión centralizada del presupuesto, la gestión de riesgos, la alineación estratégica de las inversiones en TI, la gestión de la demanda y la inversión, así como la estandarización de los procedimientos, reglas y planes de inversión.

Jeffery y Leliveld (2004) señalaron una serie de obstáculos y factores de éxito que los CIO podrían enfrentar al intentar implementar un enfoque de gestión de cartera de TI. Para superar estos obstáculos, se pueden utilizar métodos sencillos como los propuestos por Pisello (2001).

 -Plan- - - - - construir jubilarse - - - - Mantener 

Otros métodos de implementación incluyen (1) análisis del perfil de riesgo (determinar qué se debe medir y qué riesgos están asociados con ello), (2) decidir sobre la diversificación de proyectos , infraestructura y tecnologías (es una herramienta importante que la gestión de la cartera de TI proporciona para juzgar el nivel de inversiones en función de cómo se deben realizar las inversiones en los diversos elementos de la cartera), (3) alineación continua con los objetivos comerciales (los niveles más altos de las organizaciones deben tener un compromiso con la cartera) y (4) mejora continua (lecciones aprendidas y ajustes de inversión).

1. Desarrollo y evolución de la gobernanza y organización de la cartera de TI.
2. Evaluación de la ejecución del proceso de gestión de la cartera de TI

No existe una única mejor manera de implementar un enfoque de cartera de TI, por lo que se pueden aplicar diversas estrategias. Obviamente, los métodos no son inamovibles y deberán adaptarse según las circunstancias específicas de cada organización.

La principal ventaja de la gestión de cartera de TI reside en la agilidad de los ajustes de inversión. Si bien los cuadros de mando integral también enfatizan el uso de la visión y la estrategia en cualquier decisión de inversión, la supervisión y el control de los presupuestos operativos no son el objetivo. La gestión de cartera de TI permite a las organizaciones ajustar las inversiones en función del mecanismo de retroalimentación integrado en dicha gestión.

La primera mención del concepto de cartera en relación con las TI fue de Richard Nolan en 1973: "las inversiones en el desarrollo de aplicaciones informáticas pueden considerarse como una cartera de aplicaciones informáticas". ^{[ 3 ]}

Se menciona más en Managing the Four Stages of EDP Growth de Gibson y Nolan en 1973. ^{[ 4 ]} Gibson y Nolan propusieron que los avances de TI se producen en etapas observables impulsadas por cuatro "procesos de crecimiento", de los cuales la cartera de aplicaciones era clave. Sus conceptos se operacionalizaron en Nolan, Norton & Co. con medidas de cobertura de aplicaciones para las funciones empresariales, cualidades funcionales y técnicas de las aplicaciones, antigüedad de las aplicaciones y gasto.

McFarlan ^{[ 5 ]} propuso un enfoque diferente de gestión de cartera para los activos e inversiones de TI. Otras contribuciones fueron realizadas por Weill y Broadbent, ^{[ 6 ]} Aitken, ^{[ 7 ]} Kaplan, ^{[ 8 ]} y Benson, Bugnitz y Walton. ^{[ 9 ]} Los volúmenes de ITIL versión 2 Business Perspective ^{[ 10 ]} y Application Management ^{[ 11 ]} y el volumen de ITIL v3 Service Strategy también lo cubren en profundidad.

Diversos proveedores ofrecen soluciones que se comercializan explícitamente bajo la denominación de "Gestión de cartera de TI".

El marco Val IT de ISACA es quizás el primer intento de estandarizar los principios de gestión de la cartera de TI.

En una investigación revisada por pares , Christopher Verhoef descubrió que las carteras de TI se comportan estadísticamente de manera más similar a las poblaciones biológicas que a las carteras financieras. ^{[ 12 ]} Verhoef fue presidente general de la primera convocatoria de la nueva conferencia del IEEE , "IEEE Equity", en marzo de 2007, que se centra en "métodos cuantitativos para medir, predecir y comprender la relación entre las TI y el valor".

 Alto ^ |---------------------------------------------------------------| |Estratégico | Reestructuración | Impacto |---------------------------------------------------------------| de SI/TI | Fundamental para lograr | Puede ser fundamental para | Aplicaciones | Estrategia empresarial futura | Lograr el futuro | en el futuro | (Desarrollador) | éxito empresarial | industria | | (Emprendedor) | Competitividad | Planificación Central | | | |Vanguardia/Mercado libre | |---------------------------------------------------------------| Fundamental para el negocio actual | Valioso pero no fundamental | |operaciones |hacia el éxito | | (Controlador) | (Conserje) | | | | Monopolio | Recurso escaso | |_______________________________| ______________________________| |Fábrica | Soporte | |<---------------------------------------------------------------Bajo Alto Valor que aportan las aplicaciones existentes al negocio. 

MappIT es una herramienta gratuita que se utiliza para mapear y analizar los activos de la cartera de TI SEC (sistemas, procesos de negocio, infraestructura, personal, habilidades, roles, organización, gastos, etc.) y su ciclo de vida. Su primera versión se lanzó en febrero de 2012.

La metodología de gestión de carteras PfM² es una metodología de código abierto publicada por la Fundación PM² bajo la licencia Creative Commons Atribución-No Comercial-CompartirIgual 4.0 Internacional . Se basa en el Marco Metodológico PM² de la Comisión Europea , al que amplía, y presenta una metodología de gestión de carteras eficaz e independiente. La Guía PfM² recopila las mejores prácticas aceptadas a nivel mundial de otros métodos y estándares, y las ofrece en forma de directrices concisas, centradas en el usuario y que comunican eficazmente el Modelo PfM² a un público amplio y diverso.

La gestión de la cartera de TI es una técnica que facilita los objetivos de la gobernanza de TI . Está relacionada tanto con la gestión de servicios de TI como con la arquitectura empresarial , y se considera un puente entre ambas. ITIL v3 exige la gestión de la cartera de servicios, que parece ser funcionalmente equivalente. ^{[ 13 ]}

Un proyecto se gestiona con una fecha de finalización clara y de acuerdo con un alcance y un presupuesto definidos. Tiene un único resultado tangible y fácilmente definible. Por ejemplo, una lista de entregables, un nuevo sistema o un proceso mejorado. El estándar de Gestión de Portafolios (MoP) de AXELOS , archivado el 8 de abril de 2014 en Wayback Machine, define un proyecto como «… una organización temporal, que suele existir durante un tiempo mucho más corto que un programa, que entregará uno o más resultados de acuerdo con un caso de negocio específico . Un proyecto en particular puede o no formar parte de un programa».

Un programa es un conjunto de dos o más proyectos que comparten un objetivo común. Los gestores de programas controlan las dependencias y asignan recursos entre los proyectos. Las normas MoP y Management of Successful Programmes (MSP) definen un programa como «…una organización temporal y flexible creada para coordinar, dirigir y supervisar la implementación de un conjunto de proyectos y actividades relacionados, con el fin de lograr resultados y beneficios vinculados a los objetivos estratégicos de la organización. Es probable que un programa tenga una duración de varios años».

Una cartera es un conjunto de iniciativas, proyectos y/o programas relacionados que generan beneficios e impacto de gran alcance. Definición de MoP: "La cartera de una organización es la totalidad de su inversión (o un segmento de la misma) en los cambios necesarios para alcanzar sus objetivos estratégicos. ...El enfoque se centra en las iniciativas de cambio que se implementan mediante metodologías formalizadas de gestión de proyectos y programas."

• Gestión de cartera de aplicaciones
• Arquitectura empresarial
• Planificación empresarial integrada
• Gobernanza de TI
• Gestión de cartera de proyectos
• Val IT

• Sanwal, Anand (2007). Optimización de la gestión de carteras corporativas: Alineación de las propuestas de inversión con la estrategia organizacional . Wiley. ISBN 978-0-470-12688-2.