Gestión de la información

En la década de 1970, la gestión de la información se refería principalmente a cuestiones más cercanas a lo que hoy se denominaría gestión de datos : tarjetas perforadas , cintas magnéticas y otros soportes de almacenamiento de registros , que implicaban un ciclo de vida de dichos formatos que requería creación, distribución, copia de seguridad, mantenimiento y eliminación. En ese momento, comenzó a reconocerse el enorme potencial de la tecnología de la información : por ejemplo, un solo chip que almacenaba un libro completo , o el correo electrónico que enviaba mensajes instantáneamente por todo el mundo, ideas notables en aquel entonces. ^{[ 1 ]} Con la proliferación de la tecnología de la información y el alcance cada vez mayor de los sistemas de información en las décadas de 1980 y 1990, ^{[ 2 ]} la gestión de la información adquirió una nueva forma. Empresas progresistas como BP transformaron el vocabulario de lo que entonces era " gestión de TI ", de modo que los " analistas de sistemas " se convirtieron en " analistas de negocio ", el "suministro monopolístico" se convirtió en una mezcla de " internalización " y " externalización ", y la gran función de TI se transformó en "equipos ágiles" que comenzaron a permitir cierta agilidad en los procesos que aprovechan la información para el beneficio empresarial . El interés de la alta dirección en la información en BP abarcaba desde la creación de valor mediante la mejora de los procesos de negocio , basada en la gestión eficaz de la información, lo que permitía la implementación de sistemas de información (o " aplicaciones ") adecuados que se ejecutaban en una infraestructura de TI externalizada. ^{[ 3 ]} De este modo, la gestión de la información dejó de ser una tarea sencilla que cualquiera podía realizar, convirtiéndose en algo altamente estratégico y de interés para la alta dirección . Se hizo necesario comprender las tecnologías implicadas, tener la capacidad de gestionar bien los proyectos de sistemas de información y el cambio empresarial , y estar dispuesto a alinear las estrategias tecnológicas y empresariales. ^{[ 4 ]}

En el período de transición que condujo a la visión estratégica de la gestión de la información, Venkatraman, un firme defensor de esta transición y transformación, ^{[ 5 ]} propuso una disposición simple de ideas que reunía sucintamente la gestión de datos , información y conocimiento (véase la figura) y argumentó que:

• Los datos que se almacenan en la infraestructura informática deben interpretarse para poder generar información.
• La información contenida en nuestros sistemas de información debe ser comprendida para que pueda transformarse en conocimiento.
• El conocimiento permite a los gerentes tomar decisiones efectivas .
• Las decisiones eficaces deben conducir a acciones apropiadas .
• Se espera que las acciones apropiadas produzcan resultados significativos .

Esto se conoce a menudo como el modelo DIKAR: Datos, Información, Conocimiento, Acción y Resultado. ^{[ 6 ]} El reconocimiento de que la gestión de la información es una inversión que debe generar resultados puede ser importante para las organizaciones que dependen de la información y de una buena toma de decisiones para su éxito. ^{[ 7 ]}

Se cree comúnmente que una buena gestión de la información es crucial para el buen funcionamiento de las organizaciones, y aunque no existe una teoría de la gestión de la información comúnmente aceptada , las teorías conductuales y organizacionales resultan útiles. Siguiendo la teoría de la gestión basada en la ciencia del comportamiento , desarrollada principalmente en la Universidad Carnegie Mellon y respaldada prominentemente por March y Simon, gran parte de lo que ocurre en las organizaciones modernas es, en realidad, manejo de información y toma de decisiones. Un factor crucial en el manejo de la información y la toma de decisiones es la capacidad de un individuo para procesar información y tomar decisiones bajo las limitaciones que pueden derivarse del contexto: la edad de una persona, la complejidad de la situación o la falta de la calidad necesaria en la información disponible; todo lo cual se ve exacerbado por el rápido avance de la tecnología y los nuevos tipos de sistemas que posibilita, especialmente a medida que la web social emerge como un fenómeno que las empresas no pueden ignorar. Sin embargo, mucho antes de que existiera un reconocimiento general de la importancia de la gestión de la información en las organizaciones, March y Simon ^{[ 8 ]} argumentaron que las organizaciones deben considerarse como sistemas cooperativos , con un alto nivel de procesamiento de información y una gran necesidad de toma de decisiones en varios niveles. En lugar de utilizar el modelo del « hombre económico », como se proponía en la teoría clásica ^{[ 9 ],} propusieron el « hombre administrativo » como alternativa, basándose en su argumentación sobre los límites cognitivos de la racionalidad. Además, propusieron la noción de satisfacción , que implica buscar entre las alternativas disponibles hasta alcanzar un umbral de aceptabilidad, otra idea que aún se mantiene vigente. ^{[ 10 ]}

Además de los factores organizativos mencionados por March y Simon, existen otros problemas derivados de la dinámica económica y ambiental. Entre ellos se encuentra el costo de recopilar y evaluar la información necesaria para tomar una decisión, incluyendo el tiempo y el esfuerzo requeridos. ^{[ 11 ]} El costo de transacción asociado a los procesos de información puede ser elevado. En particular, las normas y procedimientos organizativos establecidos pueden impedir la toma de la decisión más apropiada, lo que conlleva resultados subóptimos. ^{[ 12 ] [ 13 ]} Este es un problema que se ha presentado como un gran inconveniente en las organizaciones burocráticas que pierden las ventajas del cambio estratégico debido a actitudes arraigadas. ^{[ 14 ]}

Según la Escuela Carnegie Mellon, la capacidad de una organización para procesar información es fundamental para la competencia organizacional y gerencial , y las estrategias de una organización deben diseñarse para mejorar la capacidad de procesamiento de información ^{[ 15 ]} y, a medida que los sistemas de información que proporcionan esa capacidad se formalizaron y automatizaron, las competencias se pusieron a prueba severamente en muchos niveles. ^{[ 16 ]} Se reconoció que las organizaciones necesitaban poder aprender y adaptarse de maneras que nunca antes habían sido tan evidentes ^{[ 17 ]} y los académicos comenzaron a organizar y publicar obras definitivas sobre la gestión estratégica de la información y los sistemas de información. ^{[ 4 ] [ 18 ]} Simultáneamente, surgieron las ideas de gestión de procesos de negocio ^{[ 19 ]} y gestión del conocimiento ^{[ 20 ]} aunque gran parte del pensamiento optimista inicial sobre el rediseño de procesos de negocio ha sido desacreditado posteriormente en la literatura sobre gestión de la información. ^{[ 21 ]} En el campo de los estudios estratégicos, se considera de máxima prioridad la comprensión del entorno de la información, concebido como el conjunto de individuos, organizaciones y sistemas que recopilan, procesan, difunden o actúan sobre la información. Este entorno consta de tres dimensiones interrelacionadas que interactúan continuamente con individuos, organizaciones y sistemas. Estas dimensiones son la física, la informacional y la cognitiva. ^{[ 22 ]}

Venkatraman ha proporcionado una visión sencilla de las capacidades necesarias para que una organización gestione bien la información: el modelo DIKAR (véase más arriba). También colaboró ​​con otros para comprender cómo se podrían alinear adecuadamente las estrategias tecnológicas y empresariales con el fin de identificar las capacidades específicas necesarias. ^{[ 23 ]} Este trabajo fue seguido por otros autores en el mundo de la consultoría, ^{[ 24 ]} la práctica profesional, ^{[ 25 ]} y la academia. ^{[ 26 ]}

Bytheway ha recopilado y organizado herramientas y técnicas básicas para la gestión de la información en un solo volumen. ^{[ 7 ]} En el centro de su visión de la gestión de la información se encuentra un modelo de cartera que tiene en cuenta el creciente interés en las fuentes externas de información y la necesidad de organizar la información externa no estructurada para hacerla útil (véase la figura).

Un portafolio de información como este muestra cómo se puede recopilar y organizar la información de manera útil, en cuatro etapas:

Etapa 1 : Aprovechar la información pública : reconocer y adoptar esquemas externos bien estructurados de datos de referencia, como códigos postales, datos meteorológicos, datos de posicionamiento GPS y horarios de viaje, ejemplificados en la prensa de informática personal. ^{[ 27 ]}

Etapa 2 : Etiquetado del ruido en la World Wide Web : utilizar esquemas existentes como códigos postales y datos GPS o, más comúnmente, añadir «etiquetas», o construir una ontología formal que proporcione estructura. Shirky ofrece una visión general de estos dos enfoques. ^{[ 28 ]}

Etapa 3 : Filtrado y análisis: en el ámbito global, las ontologías generalizadas en desarrollo abarcan cientos de entidades y cientos de relaciones entre ellas, proporcionando los medios para extraer significado de grandes volúmenes de datos. Los datos estructurados en bases de datos funcionan mejor cuando dicha estructura refleja un modelo de información de nivel superior: una ontología o un modelo entidad-relación . ^{[ 29 ]}

Etapa 4 : Estructuración y archivo: con el gran volumen de datos disponibles de fuentes como la web social y los sistemas de telemetría en miniatura utilizados en la gestión de la salud personal , surgen nuevas formas de archivar y luego extraer información de los datos. Los métodos MapReduce , originarios de la programación funcional , son una forma más reciente de obtener información de grandes conjuntos de datos archivados que está resultando interesante para las empresas que disponen de recursos de datos, pero requiere recursos avanzados de multiprocesamiento. ^{[ 30 ]}

En 2004, el sistema de gestión " Cuerpo de Conocimientos de Gestión de la Información " se publicó por primera vez en la World Wide Web ^{[ 31 ]} y se propuso demostrar que las competencias de gestión necesarias para obtener beneficios reales de una inversión en información son complejas y multifacéticas. El modelo marco que sirve de base para comprender las competencias comprende seis áreas de "conocimiento" y cuatro áreas de "proceso":

Las áreas de conocimiento de la gestión de la información

El IMBOK se basa en el argumento de que existen seis áreas de competencia gerencial requerida, dos de las cuales ("gestión de procesos de negocio" y "gestión de información empresarial") están muy relacionadas. ^{[ 32 ]}

• Tecnología de la información : El ritmo de cambio tecnológico y la presión por adquirir constantemente los productos tecnológicos más novedosos pueden socavar la estabilidad de la infraestructura que sustenta los sistemas, optimizando así los procesos empresariales y generando beneficios. Es necesario gestionar la oferta y reconocer que la tecnología se está convirtiendo, cada vez más, en un bien de consumo . ^{[ 33 ]}
• Sistema de información : Si bien históricamente los sistemas de información se desarrollaban internamente , con el paso de los años se ha vuelto posible adquirir la mayoría de los sistemas de software que una organización necesita de la industria de paquetes de software . Sin embargo, aún existe el potencial de obtener una ventaja competitiva mediante la implementación de nuevas ideas de sistemas que respondan a las intenciones estratégicas de las organizaciones. ^{[ 4 ]}
• Procesos de negocio e información empresarial : Los sistemas de información se aplican a los procesos de negocio para mejorarlos y aportan datos a la empresa que se convierten en información útil . La gestión de procesos de negocio todavía se considera una idea relativamente nueva porque no está universalmente adoptada y ha resultado difícil en muchos casos; la gestión de la información empresarial supone un reto aún mayor. ^{[ 34 ] [ 35 ]}
• Business benefit: What are the benefits that we are seeking? It is necessary not only to be brutally honest about what can be achieved, but also to ensure the active management and assessment of benefit delivery. Since the emergence and popularisation of the Balanced scorecard^[36] there has been huge interest in business performance management but not much serious effort has been made to relate business performance management to the benefits of information technology investments and the introduction of new information systems until the turn of the millennium.^[26]
• Business strategy: Although a long way from the workaday issues of managing information in organisations, strategy in most organisations simply has to be informed by information technology and information systems opportunities, whether to address poor performance or to improve differentiation and competitiveness. Strategic analysis tools such as the value chain and critical success factor analysis are directly dependent on proper attention to the information that is (or could be) managed.^[4]

The information management processes

Even with full capability and competency within the six knowledge areas, it is argued that things can still go wrong. The problem lies in the migration of ideas and information management value from one area of competency to another. Summarising what Bytheway explains in some detail (and supported by selected secondary references):^[37]

• Projects: Information technology is without value until it is engineered into information systems that meet the needs of the business by means of good project management.^[38]
• Business change: The best information systems succeed in delivering benefits through the achievement of change within the business systems, but people do not appreciate change that makes new demands upon their skills in the ways that new information systems often do. Contrary to common expectations, there is some evidence that the public sector has succeeded with information technology induced business change.^[39]
• Business operations: With new systems in place, with business processes and business information improved, and with staff finally ready and able to work with new processes, then the business can get to work, even when new systems extend far beyond the boundaries of a single business.^[40]
• Performance management: Investments are no longer solely about financial results, financial success must be balanced with internal efficiency, customer satisfaction, and with organisational learning and development.^[36]

Organizations are often confronted with many information management challenges and issues at the operational level, especially when organisational change is engendered. The novelty of new systems architectures and a lack of experience with new styles of information management requires a level of organisational change management that is notoriously difficult to deliver. As a result of a general organisational reluctance to change, to enable new forms of information management, there might be (for example): a shortfall in the requisite resources, a failure to acknowledge new classes of information and the new procedures that use them, a lack of support from senior management leading to a loss of strategic vision, and even political manoeuvring that undermines the operation of the whole organisation.^[41] However, the implementation of new forms of information management should normally lead to operational benefits.

In early work, taking an information processing view of organisation design, Jay Galbraith has identified five tactical areas to increase information processing capacity and reduce the need for information processing.^[42]

• Developing, implementing, and monitoring all aspects of the "environment" of an organization.
• Creation of slack resources so as to decrease the load on the overall hierarchy of resources and to reduce information processing relating to overload.
• Creation of self-contained tasks with defined boundaries and that can achieve proper closure, and with all the resources at hand required to perform the task.
• Recognition of lateral relations that cut across functional units, so as to move decision power to the process instead of fragmenting it within the hierarchy.
• Investment in vertical information systems that route information flows for a specific task (or set of tasks) in accordance to the applied business logic.

El concepto de relaciones laterales conduce a una forma organizativa distinta de la jerarquía simple: la " organización matricial ". Esta combina la visión vertical (jerárquica) de una organización con la visión horizontal (de producto o proyecto) del trabajo que realiza, visible para el exterior. La creación de una organización matricial es una respuesta de gestión a la constante fluidez de la demanda externa, evitando respuestas múltiples e ineficaces a demandas puntuales que suelen abordarse de forma individual.