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Aprendizaje organizacional

El aprendizaje organizacional es el proceso de crear, retener y transferir conocimiento dentro de una organización. Una organización mejora con el tiempo a medida que adquiere e...

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El aprendizaje organizacional es el proceso de crear, retener y transferir conocimiento dentro de una organización. Una organización mejora con el tiempo a medida que adquiere experiencia. A partir de esta experiencia, es capaz de crear conocimiento. Este conocimiento es amplio y abarca cualquier tema que pueda beneficiar a la organización. Algunos ejemplos incluyen formas de aumentar la eficiencia de la producción o de desarrollar relaciones beneficiosas con los inversores . El conocimiento se crea en cuatro niveles diferentes: individual, grupal, organizacional e interorganizacional.

La forma más común de medir el aprendizaje organizacional es mediante una curva de aprendizaje . Las curvas de aprendizaje muestran cómo, a medida que una organización produce más de un producto o servicio, aumenta su productividad, eficiencia, confiabilidad y/o calidad de producción con rendimientos decrecientes . Las curvas de aprendizaje varían según las tasas de aprendizaje organizacional. Estas tasas se ven afectadas por la competencia individual, las mejoras en la tecnología de la organización y las mejoras en las estructuras, rutinas y métodos de coordinación. [ 1 ]

Pertinencia

El aprendizaje organizacional se produce como una función de la experiencia dentro de una organización y le permite mantenerse competitiva en un entorno en constante cambio. El aprendizaje organizacional es una mejora de procesos que puede aumentar la eficiencia, la precisión y las ganancias. Un ejemplo real de aprendizaje organizacional es cómo una nueva pizzería reducirá el costo por pizza a medida que aumente la producción acumulada de pizzas. [ 1 ] A medida que el personal crea más pizzas, comienza a hacerlas más rápido, el personal aprende a trabajar en equipo y el equipo se coloca en el lugar más eficiente, lo que conduce a costos de producción más bajos. Un ejemplo de una forma más formal de monitorear y apoyar el aprendizaje organizacional es una agenda de aprendizaje .

El aprendizaje organizacional es un aspecto de las organizaciones y un subcampo de los estudios organizacionales . Como aspecto de una organización, el aprendizaje organizacional es el proceso de creación, retención y transferencia de conocimiento. La creación, retención y transferencia de conocimiento pueden considerarse procesos adaptativos que dependen de la experiencia. [ 2 ] La experiencia es el conocimiento que contribuye a la comprensión procedimental de un tema a través de la participación o la exposición. La investigación en el campo del aprendizaje organizacional se centra específicamente en los atributos y el comportamiento de este conocimiento y en cómo puede producir cambios en la cognición , las rutinas y los comportamientos de una organización y sus individuos. [ 3 ]

Se considera que los individuos son principalmente los mecanismos funcionales para el aprendizaje organizacional, ya que crean conocimiento a través de la experiencia. [ 4 ] Sin embargo, el conocimiento individual solo facilita el aprendizaje dentro de la organización en su conjunto si se transfiere. Los individuos pueden retener su conocimiento o abandonar la organización. El conocimiento que está integrado en la organización, además de sus individuos, puede retenerse. [ 5 ] Las organizaciones pueden retener el conocimiento de otras maneras además de retener a los individuos, incluyendo el uso de repositorios de conocimiento como herramientas de comunicación, procesos, agendas de aprendizaje , rutinas, redes y sistemas de memoria transaccional . [ 6 ] [ 7 ]

Como subcampo, el aprendizaje organizacional es el estudio de la experiencia, el conocimiento y los efectos del conocimiento dentro de un contexto organizacional. [ 8 ] El estudio del aprendizaje organizacional contribuye directamente a la ciencia aplicada de la gestión del conocimiento (GC) y al concepto de organización que aprende . El aprendizaje organizacional está relacionado con los estudios de teoría organizacional , comunicación organizacional , comportamiento organizacional , psicología organizacional y desarrollo organizacional . El aprendizaje organizacional ha recibido contribuciones de los campos de la psicología educativa , la sociología , la economía , la antropología , la ciencia política y la ciencia de la administración . [ 9 ]

Comunidades de aprendizaje

Las organizaciones adquieren conocimiento en una de las cuatro comunidades de aprendizaje organizacional : individual, de equipo, organizacional e interorganizacional. El aprendizaje organizacional "implica el proceso mediante el cual las comunidades organizacionales (por ejemplo, grupos, departamentos, divisiones) cambian como resultado de la experiencia". Un ejemplo de aprendizaje organizacional es un equipo quirúrgico de un hospital que aprende a utilizar una nueva tecnología que aumentará la eficiencia. [ 10 ]

  • El aprendizaje individual es la comunidad más pequeña en la que puede ocurrir el aprendizaje. Un individuo aprende nuevas habilidades o ideas, y su productividad en el trabajo puede aumentar a medida que adquiere experiencia. El individuo puede decidir si comparte o no su conocimiento con el resto del grupo. Si el individuo abandona el grupo y no comparte su conocimiento antes de irse, el grupo pierde ese conocimiento. [ 11 ] En su estudio sobre el desarrollo de software, Boh, Slaughter y Espinosa (2007) encontraron que los individuos eran más productivos cuanto más especializada era su experiencia con un sistema determinado. [ 12 ]
  • El aprendizaje grupal es la siguiente comunidad más grande [ 13 ] Existen definiciones contradictorias de aprendizaje grupal entre los investigadores que lo estudian. Una creencia es que el aprendizaje grupal es un proceso en el que un grupo toma acción, recibe retroalimentación y utiliza esta retroalimentación para modificar su acción futura. [ 14 ] Otra creencia es que el aprendizaje grupal ocurre cuando un miembro comparte su conocimiento individual con otros miembros del grupo. Otros han sugerido que el aprendizaje grupal es principalmente un proceso de detección y corrección de errores [ 15 ] o que el aprendizaje grupal se trata principalmente de los procesos de interpretación e integración. [ 16 ] Una vez que esto sucede, el aprendizaje individual se convierte en aprendizaje grupal. [ 11 ] Reagans, Argote y Brooks (2005) estudiaron el aprendizaje grupal examinando la cirugía de reemplazo articular en hospitales docentes. Concluyeron que "una mayor experiencia trabajando juntos en un equipo promovió una mejor coordinación y trabajo en equipo". [ 17 ] Trabajar juntos en un equipo también permitió a los miembros compartir su conocimiento con otros y aprender de otros miembros. En resumen, las diferentes definiciones abarcan los siguientes aspectos: independencia de la tarea (lo que hace un miembro del grupo afecta y es afectado por otro miembro del grupo); conciencia sociopsicológica (los miembros se perciben a sí mismos como un grupo y son percibidos como tal); e integración social (el grupo existe en un sistema social más amplio). [ 18 ]
  • El aprendizaje organizacional es la forma en que una organización crea y organiza el conocimiento relacionado con sus funciones y cultura. El aprendizaje organizacional se produce en todas las actividades de la organización y a diferentes ritmos. El objetivo del aprendizaje organizacional es adaptarse con éxito a entornos cambiantes, ajustarse en condiciones inciertas y aumentar la eficiencia. [ 19 ] Según Argote (1993), los gerentes de plantas de fabricación observaron que el aprendizaje organizacional se producía cuando encontraban maneras de mejorar la competencia de los trabajadores, optimizar la tecnología, las herramientas y la distribución de la organización, mejorar su estructura y determinar sus fortalezas. [ 4 ]
  • El aprendizaje interorganizacional es la forma en que diferentes organizaciones en una alianza colaboran, comparten conocimientos y aprenden unas de otras. Una organización puede mejorar sus procesos y productos integrando nuevas perspectivas y conocimientos de otra organización. [ 20 ] Al aprender de otra organización, una organización puede reducir los costos de tiempo, disminuir los riesgos asociados con la resolución de problemas y aprender más rápido. Aprender de otra organización puede significar aplicar las mismas ideas que utiliza esa organización o modificarlas, creando así innovación. [ 20 ] El aprendizaje interorganizacional ocurre con frecuencia en modelos de negocio fijos , como las franquicias. El franquiciado que busca utilizar la marca del franquiciador debe aprender cómo usar el modelo de negocio de la organización antes de iniciar una franquicia. [ 21 ]

Historia del estudio

El origen del estudio específico del aprendizaje organizacional se remonta a finales de la década de 1970, cuando los investigadores lo estudiaron desde una perspectiva psicológica. Entre los avances clave en este campo se incluyen:

  • Psicología del comportamiento y desarrollo organizacional : En su trabajo de 1978 sobre aprendizaje organizacional, Chris Argyris y Donald Schön desarrollaron los conceptos de aprendizaje de bucle simple y bucle doble . [ 22 ] El aprendizaje de bucle simple es el proceso en el que un error se corrige utilizando una estrategia o método diferente que se espera produzca un resultado diferente y exitoso. Tomemos, por ejemplo, a una persona que actúa de cierta manera para lograr un objetivo determinado. Si las acciones de esta persona no logran el objetivo, con el aprendizaje de bucle simple, esta persona reflexionará sobre sus acciones anteriores y, en adelante, tomará un conjunto diferente de acciones para lograr el mismo objetivo. El aprendizaje de bucle doble, por otro lado, es un proceso más complejo en el que un error se corrige repensando el objetivo inicial. En el ejemplo anterior, la persona mostraría aprendizaje de bucle doble si optara por reevaluar su objetivo y creencias en lugar de simplemente reevaluar sus acciones fallidas. Luego tomará un conjunto de acciones que estén alineadas con sus objetivos y creencias reevaluados. Argyris y Schön explican que tanto el aprendizaje de bucle simple como el de bucle doble están presentes en las organizaciones y constituyen dos tipos de aprendizaje organizacional. El aprendizaje de bucle simple se produce cuando una organización detecta un error, lo corrige y continúa con sus políticas y objetivos actuales. El aprendizaje de bucle doble se produce cuando una organización detecta un error y modifica sus políticas y objetivos antes de poder tomar medidas correctivas. [ 23 ] [ 24 ]
  • Adaptación y rutinas : En su libro que define la teoría conductual de la empresa , Richard Cyert y James G. March describieron el aprendizaje organizacional como el comportamiento adaptativo de una organización a lo largo del tiempo. Esto consiste en la adaptación de objetivos, la adaptación de las reglas de atención y la adaptación de las reglas de búsqueda. Parte del aprendizaje organizacional es establecer objetivos y modificarlos con el tiempo. Estos cambian junto con los miembros de la organización a medida que surgen problemas. Al establecer objetivos, una organización debe considerar tres variables: "el objetivo anterior de la organización, el desempeño anterior de la organización y el desempeño anterior de otras organizaciones 'comparables'". [ 25 ] Adaptar las reglas de atención de una organización consiste en determinar qué partes del entorno de la organización requieren mayor atención. Cyert y March dan el ejemplo de los criterios que una organización utiliza para evaluar el desempeño de los empleados. Con el tiempo, las organizaciones aprenden qué criterios utilizar para sus evaluaciones y cuánto peso asignar a cada criterio. También utilizan el ejemplo de seleccionar qué criterios utilizar al comparar una organización con otra similar. La adaptación de una organización en las reglas de búsqueda se refiere a su capacidad para encontrar soluciones a sus problemas. Dado que la solución depende del problema, las reglas de búsqueda de una organización cambiarán en consecuencia. Por lo general, una organización será más propensa a buscar una solución de una manera determinada si este método de búsqueda ha tenido éxito previamente. Las reglas de búsqueda de una organización dependerán de sus éxitos o fracasos anteriores con las reglas de búsqueda alternativas. [ 25 ]
  • Curvas de aprendizaje de Dutton y Thomas (1984): John M. Dutton y Annie Thomas organizaron estudios de campo en diversas industrias para estudiar las tasas de aprendizaje en las organizaciones. Encontraron que los errores y/o costos de los trabajadores disminuyen a medida que aprenden de la experiencia. Sin embargo, dado que el conocimiento que los trabajadores pueden aprender disminuye con el tiempo, no pueden mejorar su desempeño a una tasa constante. En cambio, la tasa por la cual mejoran disminuye con más experiencia. Dutton y Thomas también encontraron que hay cuatro categorías causales que afectan el progreso de una empresa. Dos categorías, aprendizaje exógeno y endógeno, describen la fuente del progreso de una empresa. El aprendizaje exógeno ocurre cuando una empresa adquiere información de fuentes externas que le permiten progresar. Ejemplos de fuentes externas incluyen "proveedores, clientes, competidores y gobierno". [ 26 ] El aprendizaje endógeno ocurre cuando los empleados aprenden dentro de la empresa, lo que se "manifiesta en cambios técnicos, aprendizaje de mano de obra directa y suavización de los flujos de producción". [ 26 ] Las otras dos categorías, aprendizaje inducido y autónomo, describen los entornos en los que ocurre el progreso. El aprendizaje inducido se produce cuando una empresa realiza inversiones o añade recursos a un entorno para hacerlo propicio para el aprendizaje. El aprendizaje autónomo se produce cuando la producción sostenida conduce a mejoras automáticas durante largos períodos de tiempo. [ 26 ]

Conocimiento

El conocimiento es un indicador del aprendizaje organizacional. El aprendizaje organizacional ocurre cuando hay un cambio en el conocimiento de una organización. [ 12 ] Los investigadores miden el conocimiento organizacional de diversas maneras. Por ejemplo, algunos investigadores evalúan el conocimiento como cambios en las prácticas o rutinas de una organización que aumentan la eficiencia. [ 27 ] Otros investigadores lo basan en la cantidad de patentes que tiene una organización. [ 28 ] La gestión del conocimiento es el proceso de recopilar, desarrollar y difundir activos de conocimiento para facilitar el aprendizaje organizacional.

Naturaleza del conocimiento

El conocimiento no es un recurso homogéneo. Si bien está relacionado con datos e información, el conocimiento difiere de estos conceptos. Los datos son un conjunto de hechos definidos y objetivos sobre eventos, mientras que la información es una forma de datos con valor agregado que añade significado mediante la contextualización, la categorización, el cálculo, la corrección o la condensación. [ 29 ] El conocimiento es la versión aplicada de la información, una combinación de información dentro de la experiencia, el encuadre, el valor, la contextualización y la comprensión. La experiencia es el conocimiento que se genera a través de la exposición y la aplicación del conocimiento. El conocimiento se origina dentro de las unidades de una organización y es aplicado por ellas para evaluar y utilizar la experiencia y la información de manera efectiva. El conocimiento puede integrarse en repositorios, rutinas, procesos, prácticas, herramientas y normas, dependiendo de la relación entre información, experiencia y conocimiento. [ 30 ]

En este sentido, dos formas distintas de conocimiento, el explícito y el tácito, son significativas. El conocimiento explícito es codificado, sistemático, formal y fácil de comunicar. El conocimiento tácito es personal, específico del contexto y subjetivo. [ 31 ]

  • El conocimiento explícito es aquel que se transfiere fácilmente. A diferencia del conocimiento tácito, el conocimiento explícito es declarativo o fáctico. Se transfiere a través de medios escritos, verbales o codificados. Ejemplos de esto incluyen instrucciones, definiciones y documentos. Entre sus empleados, Toyota difunde conocimiento explícito sobre su producción en línea de ensamblaje . Toyota exige a cada equipo de trabajadores y a cada trabajador individual que documenten sus tareas, proporcionando descripciones detalladas sobre "cómo se debe realizar cada tarea, cuánto tiempo debe tomar cada tarea, la secuencia de pasos a seguir para realizar cada tarea y los pasos que debe seguir cada trabajador para verificar su propio trabajo". Esto utiliza conocimiento explícito, ya que el conocimiento se transmite mediante un código, que en el caso de Toyota es un documento con descripciones detalladas. [ 32 ]
  • El conocimiento tácito es aquel que resulta difícil de transferir. Como lo describió por primera vez Michael Polanyi , el conocimiento tácito es el conocimiento de los procedimientos. [ 33 ] Es un tipo de conocimiento personal que no puede compartirse simplemente mediante comunicación escrita o verbal. Se aprende principalmente a través de la experiencia a lo largo del tiempo. Por ejemplo, Toyota transfiere conocimiento tácito cada vez que abre una nueva planta de ensamblaje. Para capacitar a sus nuevos empleados, Toyota envía a un grupo de ellos a trabajar en una de sus plantas ya establecidas, donde empleados experimentados los capacitan. Después de esta capacitación prolongada, regresan a la nueva planta para transmitir sus conocimientos de producción al resto de los nuevos empleados. Esta es una transferencia de conocimiento tácito, ya que este conocimiento es demasiado complejo para ser codificado y transmitido mediante un documento. Este conocimiento solo puede transmitirse a los nuevos empleados a través de la práctica y la experiencia. [ 32 ]

Medir el aprendizaje

El aprendizaje organizacional registra los cambios que se producen dentro de una organización a medida que adquiere conocimiento y experiencia. Para evaluar el aprendizaje organizacional, es necesario cuantificar el conocimiento que una organización crea, transfiere y retiene.

Los investigadores que estudian el aprendizaje organizacional han medido el conocimiento adquirido de diversas maneras, ya que no existe una única forma de medirlo. Silvia Gherardi midió el conocimiento como el cambio en las prácticas dentro de una organización a lo largo del tiempo, lo que esencialmente es aprender de la experiencia. [ 27 ] En su estudio, observó que una organización adquiría conocimiento a medida que sus novatos que trabajaban en obras de construcción aprendían sobre seguridad a través de la experiencia y se convertían en profesionales. George Huber midió el conocimiento como la distribución de información dentro de una organización. En su estudio, señaló que "los componentes organizacionales suelen desarrollar información 'nueva' al unir elementos de información que obtienen de otras unidades organizacionales". [ 34 ] Da el ejemplo de "un departamento de envíos [que] se entera de que existe un problema de escasez al comparar la información del almacén con la información del departamento de ventas". [ 34 ]

Una medida cada vez más común y versátil del aprendizaje organizacional es la curva de aprendizaje organizacional, que demuestra los efectos de la curva de experiencia . Una curva de aprendizaje mide la tasa de una métrica de aprendizaje en relación con una métrica de experiencia. Linda Argote explica que "los grandes aumentos en la productividad suelen ocurrir a medida que las organizaciones adquieren experiencia en la producción". [ 4 ] Sin embargo, Argote también señala que las tasas de aprendizaje de las organizaciones varían. Argote identifica tres factores que afectan estas tasas: mayor competencia de los individuos, mejoras en la tecnología de la organización y mejoras en su estructura (como sus rutinas y métodos de coordinación). [ 4 ] Algunas organizaciones muestran grandes aumentos de productividad, mientras que otras muestran pocos o ningún aumento, dada la misma cantidad de experiencia. [ 4 ] Las curvas de experiencia representan el costo unitario decreciente frente al total acumulado de unidades producidas, una forma común de medir el efecto de la experiencia. La forma de entrada lineal-lineal de la izquierda se transforma en la forma logarítmica-logarítmica de la derecha para demostrar que el aumento de la competencia se correlaciona con la experiencia.

Modelos teóricos

Se han explorado modelos teóricos para explicar la variabilidad en las tasas de aprendizaje organizacional entre diferentes organizaciones. En concreto, los modelos teóricos concebidos por John F. Muth, Bernardo Huberman y Christina Fang.

  • El modelo de Muth (1986) fue el primero en representar la curva de aprendizaje en forma logarítmica lineal y se centró en la rentabilidad de los procesos organizacionales. Este modelo analiza la relación entre el costo unitario y la experiencia, estableciendo que las reducciones de costos se logran mediante muestreo aleatorio independiente, o búsquedas aleatorias, dentro de un espacio de alternativas tecnológicas, gerenciales o conductuales. Este modelo no pretendía explorar la variación entre empresas, sino que se centraba exclusivamente en las mejoras de la producción con la experiencia dentro de una misma empresa. [ 35 ]
  • El modelo de Huberman (2001) llenó ese vacío y se propuso explicar la variación que faltaba en el modelo de Muth, centrándose en encontrar rutas cada vez más cortas y eficientes de principio a fin de un proceso de ensamblaje. Este modelo se visualiza mejor en un grafo conectado con nodos que representan etapas en un proceso y enlaces que representan las rutinas de conexión. Mediante este modelo, el aprendizaje puede ocurrir a través de dos mecanismos que acortan la ruta desde la etapa inicial hasta la etapa final. El primero es mediante algún atajo que se puede identificar observando los nodos y mapeando y descubriendo nuevas rutinas, siendo el objetivo ideal poder eliminar ciertos puntos de contacto y encontrar rutas más cortas desde el nodo inicial al final. El segundo mecanismo implica mejorar las rutinas: la organización puede trabajar para seleccionar el enlace más eficaz entre dos nodos de manera que, si surge algún problema, los miembros de la organización sepan exactamente a quién dirigirse, ahorrándoles una cantidad considerable de tiempo. [ 1 ]
  • El modelo Fang (2011) comparte un objetivo principal con el modelo Huberman: disminuir gradualmente los pasos hacia la etapa final. Sin embargo, este modelo adopta un enfoque más de "asignación de crédito", en el que se asigna crédito a estados sucesivos a medida que una organización adquiere más experiencia, y luego el aprendizaje se produce mediante la propagación del crédito. Esto implica que, a medida que una organización adquiere más experiencia con la tarea, es capaz de desarrollar modelos mentales cada vez más precisos que identifican inicialmente los valores de los estados más cercanos al objetivo y luego los de los estados más alejados. Esto conduce a una reducción en el número de pasos para alcanzar el objetivo final de la organización y, por lo tanto, puede mejorar el rendimiento general. [ 1 ]

Contexto y aprendizaje

La experiencia de una organización afecta su aprendizaje, por lo que es importante estudiar también el contexto del clima organizacional , que afecta la experiencia de una organización. Este contexto se refiere a las características de una organización, específicamente su "estructura, cultura, tecnología, identidad, memoria, objetivos, incentivos y estrategia". [ 12 ] También incluye su entorno, que consiste en sus competidores, clientes y reguladores. [ 12 ] Si bien este contexto establece cómo la organización adquiere conocimiento, este conocimiento modifica el contexto a medida que la organización se adapta a él. [ 12 ] El contexto cultural de aprendizaje iniciado por el líder ha inspirado investigaciones clave sobre si la organización tiene una orientación al aprendizaje o al desempeño, [ 36 ] un entorno de seguridad psicológica , [ 37 ] la identidad supraordinada del grupo, [ 38 ] y la dinámica de grupo . [ 39 ] Investigaciones sobre estos conceptos, como el estudio de Edmondson (1999), muestran que una organización que opera bajo un contexto que promueve la curiosidad, el intercambio de información y la seguridad psicológica fomenta el aprendizaje organizacional. [ 37 ] La "dinámica del aprendizaje grupal" es el tema de cómo los grupos comparten, generan, evalúan y combinan el conocimiento mientras trabajan juntos. [ 4 ]

El olvido organizacional

El conocimiento adquirido mediante el aprendizaje práctico puede depreciarse con el tiempo. La tasa de depreciación se ve afectada por la tasa de rotación de personal y la forma en que se almacena el conocimiento dentro de la organización. Las organizaciones con tasas de rotación más altas perderán más conocimiento que otras. Las organizaciones con conocimiento integrado en la tecnología en lugar de en los individuos son más resistentes al olvido organizacional. [ 1 ] Ejemplos: En el estudio de Liberty Shipyard, en los astilleros donde se redujo el insumo relativo, el costo unitario individual aumentó incluso con el aumento de la producción acumulada. En los astilleros sin reducción del insumo relativo, el costo unitario individual disminuyó con el aumento de la producción acumulada. [ 1 ] En un estudio de la fabricación de aviones en Lockheed, los costos unitarios disminuyeron con la experiencia, pero este efecto se debilitó con el tiempo. [ 40 ]

Procesos

Tres procesos clave que impulsan el aprendizaje organizacional son la creación de conocimiento, la retención de conocimiento y la transferencia de conocimiento.

Creación de conocimiento

La creación de conocimiento se refiere específicamente a la experiencia que puede integrarse en la organización. La experiencia es conocimiento generado por la exposición directa al tema. Esta exposición directa se produce a través de tareas que involucran las necesidades, los procesos y el entorno de la organización. El conocimiento explícito y tácito se refuerza y ​​se contextualiza cuando la organización adquiere conocimiento. Si bien la experiencia puede producir resultados en datos, información o conocimiento, la experiencia en forma de conocimiento es útil ya que puede transferirse, retenerse y utilizarse tácita o explícitamente dentro de los procesos organizacionales. La creación de conocimiento se conecta con la creatividad y su relación con la experiencia. [ 5 ] [ 41 ] [ 42 ] En comparación con la transferencia y la retención de conocimiento, la creación de conocimiento no ha recibido mucha atención de la investigación. [ 43 ]

Las dimensiones de la experiencia son aspectos de la experiencia que impactan la forma y la función de la creación de conocimiento. [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ]

  • La dimensión organizacional se refiere a la direccionalidad o indirectez de la experiencia adquirida, además de las configuraciones de individuos, unidades y redes. [ 49 ] [ 50 ] [ 51 ]
  • La dimensión espacial se refiere a la concentración o dispersión geográfica de la experiencia. [ 52 ] [ 53 ] [ 54 ]
  • La dimensión temporal se refiere a la frecuencia y el ritmo con que se adquiere la experiencia o su relación temporal con una tarea. [ 55 ] [ 56 ] [ 57 ]
  • La dimensión del contenido se refiere a la tarea o unidad del sujeto, el resultado, [ 58 ] [ 59 ] [ 60 ] [ 61 ] la novedad, [ 62 ] [ 63 ] [ 64 ] la heterogeneidad, [ 65 ] y la ambigüedad. [ 66 ] [ 67 ]
  • La dimensión de artificialidad se refiere a la inmediatez de la experiencia y al grado en que esta es fabricada, adaptada o transcrita.

Transferencia de conocimientos

La transferencia de conocimiento se refiere a los mecanismos mediante los cuales la experiencia se difunde y se integra en la organización. Esta transferencia puede evaluarse utilizando diversas métricas, incluidas las curvas de aprendizaje, que demuestran las mejoras de los procesos a lo largo del tiempo al comparar la disminución de las horas de trabajo necesarias para completar una unidad de producción con las unidades acumuladas producidas a lo largo del tiempo. La identificación de las curvas de aprendizaje organizacional por parte de Wright precedió a consideraciones de resultados más complejas [ 4 ] que ahora fundamentan las mediciones de la transferencia de conocimiento. Si bien el conocimiento puede transferirse tácita y explícitamente como experiencia directa, las organizaciones pueden implementar procesos y sistemas de gestión del conocimiento que faciliten esta transferencia. Los investigadores estudian el contexto de diversos factores y mecanismos que afectan la transferencia de conocimiento para determinar sus efectos beneficiosos y perjudiciales.

Los factores de transferencia de conocimiento incluyen las dimensiones del conocimiento descritas en la sección anterior, así como los contextos en los que se produce y los mecanismos a través de los cuales puede producirse:

  • El contexto relacional se refiere a si el conocimiento está interconectado. [ 68 ]
  • El contexto cognitivo se refiere a las habilidades y procesos mentales relacionados con el conocimiento. [ 69 ]
  • El contexto motivacional de las preferencias personales y las influencias sociales afectan los comportamientos de transferencia de conocimiento directos o indirectos. [ 70 ]
  • El contexto emocional influye en el estado mental y la sensación de seguridad, lo que afecta la transferencia de conocimiento. [ 71 ] [ 72 ]
  • Las redes sociales determinan los flujos a través de los cuales se puede transferir el conocimiento y las limitaciones condicionales basadas en nodos para dicha transferencia. [ 73 ] [ 74 ]
  • El movimiento de personal entre unidades y organizaciones afecta el conocimiento disponible y las limitaciones geográficas, cronológicas y sociales en la transferencia de conocimiento. [ 75 ] [ 76 ]
  • Las rutinas influyen en la transferencia de conocimiento, ya que contienen conocimiento incrustado y lo enseñan a través de la experiencia mediante la repetición de la rutina. [ 4 ] [ 77 ]
  • Las plantillas afectan la transferencia de conocimiento, ya que afectan los parámetros de encuadre, preparación, volumen y contenido para los intercambios formales de conocimiento. [ 78 ]
  • Las alianzas influyen en la transferencia de conocimiento entre grupos formales e informales. [ 79 ]

retención del conocimiento

La retención del conocimiento se refiere al comportamiento del conocimiento que se ha incorporado dentro de la organización, caracterizado por la memoria organizacional. La memoria organizacional, cuantificada por medidas como el conocimiento acumulado y la tasa de decaimiento a lo largo del tiempo, se ve afectada por la experiencia, los procesos y los repositorios de conocimiento que afectan la retención del conocimiento. [ 68 ] [ 77 ] [ 40 ] Los repositorios de conocimiento son de importancia clave ya que son remedios intencionales para aumentar la retención. Los repositorios pueden incluir las reglas y rutinas de la organización, [ 80 ] alteradas por los procesos de desarrollo de rutinas [ 81 ] y modificación de rutinas. [ 82 ] Los sistemas de memoria transaccional [ 83 ] son ​​métodos adicionales por los cuales los poseedores de conocimiento dentro de la organización pueden ser identificados y utilizados, sujetos a su desarrollo [ 84 ] [ 85 ] y desempeño. [ 4 ] [ 86 ] Las organizaciones que retienen la mayor parte de su conocimiento en individuos son vulnerables a perder esa información con altas tasas de rotación. En un estudio sobre el aprendizaje organizacional en las industrias automotriz y de comida rápida, Argote descubrió que las altas tasas de rotación de personal conducen a una menor productividad y a una disminución de la memoria organizacional. [ 1 ]

Aplicaciones

Las aplicaciones de la investigación sobre aprendizaje organizacional y los contextos para la facilitación y las prácticas de aprendizaje organizacional son numerosas. Las curvas de experiencia pueden utilizarse para proyectar los costos de producción, comparar el desempeño entre unidades, identificar los efectos de diversos procesos y prácticas, y tomar decisiones financieras informadas sobre cómo asignar recursos. La utilización de conceptos de transferencia y retención del conocimiento para reconocer, mantener y recuperar el conocimiento incorporado puede ayudar a las organizaciones a ser más eficientes con su conocimiento. Las teorías del aprendizaje organizacional y las prácticas de gestión del conocimiento pueden aplicarse al diseño organizacional y a las decisiones de liderazgo.

Prácticas de gestión del conocimiento

Diversos conceptos y prácticas de gestión del conocimiento son productos relevantes de la investigación sobre el aprendizaje organizacional. El trabajo sobre transferencia de conocimiento se aplica a la retención del conocimiento y contribuye a muchas de las aplicaciones que se enumeran a continuación, incluidas las prácticas de creación de organizaciones que aprenden , la implementación de sistemas de gestión del conocimiento y su contexto para el aprendizaje interorganizacional y la difusión de innovaciones . [ 4 ]

Desarrollo de organizaciones que aprenden

Las organizaciones de aprendizaje son organizaciones que trabajan activamente para optimizar el aprendizaje. Estas organizaciones utilizan el proceso activo de gestión del conocimiento para diseñar procesos y sistemas organizacionales que faciliten concretamente la creación, transferencia y retención del conocimiento. La metacognición organizacional se utiliza para referirse a los procesos mediante los cuales la organización "sabe lo que sabe". El estudio del aprendizaje organizacional y otros campos de investigación, como el desarrollo organizacional , la teoría de sistemas y la ciencia cognitiva, proporcionan la base teórica para prescribir específicamente estas intervenciones. [ 87 ] Un ejemplo de un proceso organizacional implementado para aumentar el aprendizaje organizacional es el uso por parte del Ejército de los EE. UU. de un proceso de análisis posterior a la acción formalmente estructurado, denominado revisión posterior a la acción (AAR, por sus siglas en inglés), para analizar qué sucedió, por qué sucedió y cómo podría mejorarse inmediatamente después de una misión. Los laboratorios de aprendizaje son un tipo de organización de aprendizaje dedicada a la creación, recopilación y control del conocimiento. [ 88 ]

Las organizaciones que aprenden también abordan el clima organizacional creando un entorno de aprendizaje que lo apoye y practicando un liderazgo que lo refuerce. [ 89 ] Crear un entorno de aprendizaje que lo apoye y reforzarlo depende del liderazgo de la organización y de la cultura que promueve. Los líderes pueden crear oportunidades de aprendizaje facilitando entornos que incluyan actividades de aprendizaje, estableciendo una cultura de aprendizaje a través de normas, comportamientos y reglas, y liderando procesos de diálogo escuchando, haciendo preguntas y brindando retroalimentación. Los líderes deben practicar el aprendizaje individual que defienden manteniéndose abiertos a nuevas perspectivas, siendo conscientes de sus propios sesgos, buscando acceso a fuentes de información sin filtrar y contradictorias, y desarrollando un sentido de humildad. [ 90 ]

Sistemas de gestión del conocimiento

Si bien los procesos de aprendizaje dependen del contexto para optimizar la transferencia de conocimiento, la implementación de sistemas de gestión del conocimiento incorpora la tecnología a estos procesos. Los sistemas de gestión del conocimiento son tecnologías que sirven como repositorio, herramienta de comunicación o colaboración para transferir y retener conocimiento. [ 4 ] La integración del conocimiento en la tecnología puede prevenir el olvido organizacional [ 91 ] y permitir la transferencia de conocimiento a través de barreras como la distancia, la unidad organizacional y la especialización. Los sistemas de gestión del conocimiento por sí solos no son necesariamente exitosos, pero como herramienta de comunicación refuerzan de manera tangible la capacidad de las personas para difundir y reforzar su conocimiento. [ 4 ]

Difusión de la innovación

El aprendizaje organizacional es importante a considerar en relación con la innovación , el emprendimiento , el cambio tecnológico y el crecimiento económico , específicamente dentro de los contextos de intercambio de conocimiento y aprendizaje interorganizacional. Como una de las dinámicas clave detrás de la economía del conocimiento , el aprendizaje organizacional informa nuestra comprensión de la transferencia de conocimiento entre organizaciones. La experiencia heterogénea produce mejores resultados de aprendizaje que la experiencia homogénea, y la difusión del conocimiento propaga la experiencia heterogénea entre organizaciones. [ 65 ] [ 92 ] La teoría de la difusión de innovaciones explora cómo y por qué las personas adoptan nuevas ideas, prácticas y productos. Puede verse como un subconjunto del concepto antropológico de difusión y puede ayudar a explicar cómo las ideas se propagan por individuos, redes sociales y organizaciones. La política de innovación, las iniciativas de desarrollo económico, los esfuerzos de los programas educativos y la incubación y aceleración empresarial podrían informarse a partir de las prácticas de aprendizaje organizacional. [ 93 ]

Protección del conocimiento

La transformación digital implica que no solo las máquinas y la TI , sino también las personas, están interconectadas digitalmente. [ 94 ] El conocimiento no se puede proteger directamente de la misma manera que se protege la información. [ 95 ] Existen métodos formales e informales que se pueden utilizar para proteger el conocimiento organizacional. Los métodos formales incluyen métodos legales, como acuerdos de confidencialidad , patentes , derechos de autor y licencias.Los métodos formales e informales incluyen la protección de canales de comunicación, sistemas y almacenamiento, así como la restricción técnica del acceso al conocimiento. Los métodos informales, en cambio, incluyen el secreto, la educación, las normas sociales y la complejidad, es decir, elegir cuidadosamente qué conocimiento compartir y con quién, y asegurarse de que los demás hagan lo mismo. Los métodos formales e informales deben utilizarse de forma equilibrada. [ 96 ]

Mecanismo interno de intercambio de conocimientos

El mecanismo interno de intercambio de conocimientos puede promover y desarrollar las capacidades de aprendizaje continuo e innovación de la empresa, además de motivar a los empleados a intercambiar conocimientos entre sí. Este mecanismo permite a las empresas mejorar la eficiencia de la innovación de productos mediante la combinación de conocimiento cooperativo y conocimiento competitivo.

El mecanismo interno de intercambio de conocimiento es la vía que utilizan las empresas para obtener conocimiento de sus competidores. Las empresas primero deben obtener el conocimiento disponible de sus competidores y luego internalizarlo, transformarlo y utilizarlo de acuerdo con las características propias de su empresa. [ 97 ]

Barreras y facilitadores del aprendizaje organizacional

Amnesia corporativa

En caso de que no se haya aplicado un enfoque sistemático al crear sistemas de memoria organizacional, existe el riesgo de amnesia corporativa. Un entorno de amnesia organizacional lleva a evitar errores a toda costa. Las empresas deben crear un entorno donde se permita aprender de los errores para evitar que se repitan. [ 98 ] : 366, 372, 390 Se dice que la amnesia corporativa es un arma de doble filo: ayuda a seguir adelante olvidando la mala acción, pero al mismo tiempo crea el peligro de repetir el mismo error. [ 99 ]

Desarrollar la memoria organizacional

Las organizaciones necesitan tener una memoria organizacional, una documentación de sus eventos clave. Esa documentación debe ser accesible para que todos los involucrados tengan la capacidad de aprender como organización. [ 98 ] : 365 Debido a que las organizaciones tienen la rutina de olvidar lo que han hecho en el pasado y por qué, se deben crear sistemas de memoria organizacional para hacer explícito el conocimiento de modo que la transparencia, la coordinación y la comunicación en las organizaciones aumenten y sea posible aprender de los errores pasados. [ 98 ] : 372–373 OL crece a través de procesos, pero el material esencial es la memoria, la cultura y la experiencia del individuo. El aprendizaje individual es el primer nivel en OL. El proceso de transferencia a OL se sintetiza por "lo que las personas aprenden (saber-qué) y cómo entienden y aplican este aprendizaje (saber-cómo). [ 100 ] Mientras que el aprendizaje es el saber-cómo, la memoria podría percibirse como un área de almacenamiento. La memoria juega un papel activo en un proceso de aprendizaje. En un mecanismo de transferencia, los modelos mentales son una excelente manera de compartir conocimiento y hacerlo independiente de los individuos.

La memoria organizacional es un aglomerado de la memoria individual, compuesta por datos, información y conocimiento. Para esos tres niveles de aprendizaje, existen cinco mecanismos de retención: [ 101 ]

  • Los individuos, con su propia capacidad de memoria y experiencia
  • La cultura, la experiencia percibida y pensada se transmiten a los miembros de la organización. El lenguaje es información cultural que se transmite repetidamente.
  • Transformación, la lógica y la continuación repetida de acciones que transforman una entrada en una salida.
  • Estructura, vínculo entre un individuo y su rol en la organización.
  • Archivos externos, información divulgada por fuentes ajenas a la organización sobre su pasado.

La gran importancia de la memoria organizacional radica en su disponibilidad para ser utilizada y reutilizada. Podría representar una ventaja competitiva, pero su valor a menudo se subestima debido a la complejidad de su cálculo, a pesar de que en ocasiones se presupuestan los valores de la memoria de empleados, clientes, proveedores, capital y alta dirección. [ 102 ]

La memoria de la organización necesita soluciones tecnológicas que la respalden. La tecnología suele asociarse con las tecnologías de la información y la comunicación (TI), que se refieren a diferentes soluciones de software que apoyan la memoria de la organización y facilitan la transferencia de conocimiento. [ 103 ] La tecnología puede ser una barrera si no se acepta o si no se comprenden suficientemente las nuevas tecnologías. La tecnología puede abrir, por ejemplo, nuevas formas de comunicación, pero es diferente lograr una aceptación compartida para su utilización. [ 104 ] : 550

Las TI son un facilitador para codificar y distribuir datos e información, así como el conocimiento tácito y explícito. [ 103 ] A. Abdulaziz Al-Tameem también afirma que la interacción entre humanos y TI mejora el aprendizaje organizacional (AO). Dentro de la organización se utilizan diferentes repositorios para almacenar el conocimiento corporativo como una extensión de la memoria. Mantener la memoria organizacional es un facilitador para procesos y rutinas eficientes y efectivos, pero sobre todo para un negocio rentable. [ 103 ] Tradicionalmente, las TI se consideraban únicamente una herramienta para apoyar el aprendizaje humano. En contraste, con la llegada del aprendizaje automático a las organizaciones, las TI basadas en algoritmos de aprendizaje automático se consideran ahora un tipo adicional de aprendiz organizacional que aprende junto con los aprendices humanos y puede ofrecer sus propias contribuciones al aprendizaje organizacional. Con este fin, las organizaciones actuales forman sistemas complejos de aprendizaje humano y automático interrelacionados que requieren coordinación y plantean una amplia gama de nuevos problemas de gestión. [ 105 ]

El papel de la cultura organizacional

La cultura se considera el elemento cohesionador entre los miembros de una organización. La cultura representa el aprendizaje previo y constituye un instrumento para comunicarlo dentro de la organización. [ 106 ]

Encontrar una visión compartida es importante para permitir la adaptación de nuevos sistemas y tecnologías que puedan ser aceptados por la organización y sus miembros. Compartir una cultura y fomentar el intercambio de conocimientos permite una transferencia más eficiente del conocimiento dentro de la organización, entre sus diferentes niveles. [ 104 ] : 547 El intercambio de información entre diferentes culturas puede verse limitado debido a las normas variables y puede terminar con una o ambas partes acaparando el conocimiento. [ 104 ] : 543

La disposición a indagar también puede estar relacionada con las diferencias entre grupos culturales o con la cultura de las organizaciones multiculturales en general. El estatus, la modestia, el miedo a la vergüenza, etc., contribuyen a la interacción que decidimos o no iniciar. [ 104 ] : 546 Se ha estudiado que la cultura organizacional es uno de los facilitadores más importantes para el intercambio de conocimiento. Cuando la información no se comparte debido al acaparamiento basado en diferencias culturales, se convierte en una barrera importante en los negocios. [ 104 ] : 547

Diferentes factores influyentes relacionados con las características de una cultura organizacional (especialmente en culturas centradas en el conocimiento) afectan los procesos de gestión del conocimiento. [ 107 ] Estos pueden incluir:

  • interacciones sociales
  • Apertura en la comunicación
  • Confianza
  • Percepción del conocimiento
  • Apoyo e implicación de la alta dirección
  • Libertad versus control
  • Sistema de compensación (recompensas organizacionales)

Entornos virtuales

Las organizaciones están evolucionando, lo que a veces hace que la interpretación de las experiencias sea más compleja. Los miembros del equipo que se encuentran geográficamente separados, [ 108 ] : 266 pueden tener como única opción aprender virtualmente a través de dispositivos electrónicos en lugar de cara a cara. [ 109 ] Las comunidades de práctica en entornos virtuales pueden crear conocimiento tácito compartido entre los diferentes factores, como los miembros individuales, las reglas aceptadas y las tecnologías utilizadas. En este caso, la tecnología afecta la identidad y los patrones de aprendizaje de la comunidad. [ 104 ] : 549 El establecimiento de rutinas en un equipo virtual y el uso de tecnología sofisticada, como las videoconferencias, crea confianza y seguridad psicológica que facilita el aprendizaje. [ 110 ] : 148

Barreras en el aprendizaje organizacional según el marco 4I

Desarrollado por Crossan, Lane y White (1999), el marco 4I del aprendizaje organizacional consta de cuatro procesos sociales: intuición, interpretación, integración e institucionalización. Crossan et al. (1999) [ 111 ] proponen que el aprendizaje organizacional es un proceso dinámico e iterativo entre exploración y explotación (marzo de 1991) [ 112 ] , con retroalimentación directa del nivel individual al organizacional y retroalimentación de la organización al individuo. Una característica fundamental del marco es la relación e interacción entre acción y cognición que presupone y describe. Es un marco desarrollado específicamente para abordar el fenómeno de la renovación estratégica. [ 111 ]

J. Schilling y A. Kluge (2009) contribuyeron al marco 4I de aprendizaje organizacional de M. Crossan, H. Lane y R. White (1999) al identificar las barreras para el proceso de aprendizaje. Existe una amplia variedad de barreras en cada nivel de cada proceso de aprendizaje, identificadas como personales-accionales, estructurales-organizacionales y socioambientales. [ 113 ]

Las barreras personales-accionales incluyen actitudes, pensamientos y comportamientos individuales. Las barreras estructurales-organizacionales se basan en la tecnología, la estrategia, la cultura y la formalidad de las regulaciones de la organización. Además del modelo 4I, el entorno también se considera relevante en todos los niveles: individual, grupal y organizacional, y por eso también se consideran las barreras socioambientales. Las barreras del proceso de intuición están relacionadas con la falta de motivación individual o con la libertad dentro de la organización para pensar de forma innovadora. Las barreras socioambientales del proceso de intuición se relacionan, por ejemplo, con criterios de éxito poco claros de la rama de la organización o con malentendidos culturales. La barrera del proceso de interpretación puede ser, por ejemplo, la falta de estatus o un conflicto en la relación entre el innovador y el grupo. Las barreras del proceso de integración que se producen a nivel organizacional pueden ser, por ejemplo, la voluntad de mantener una autoimagen positiva o el miedo al castigo. Si la idea va en contra de las creencias comunes en la industria, todo el sector podría rechazarla. Una barrera importante es la falta de apoyo de la alta dirección a la idea innovadora. Otra barrera para el proceso de institucionalización es el olvido de conocimientos previos: una innovación o lección no se ha puesto en práctica para integrarla en la estructura, los procedimientos y la estrategia. Algunos equipos o empleados pueden carecer de las habilidades o el conocimiento necesarios para asimilar la innovación, o puede que no exista suficiente confianza en ella. La dirección también puede carecer de las habilidades necesarias para implementarla. [ 113 ]

Otros desafíos

Se pueden identificar varios desafíos durante el proceso de aprendizaje organizacional. Milway y Saxton (2011) sugieren tres desafíos relacionados con los objetivos, los incentivos y los procesos. [ 114 ]

Los problemas generacionales y la rotación de personal también son desafíos que las organizaciones podrían tener que considerar. [ 115 ]

Véase también

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