teoría del intercambio líder-miembro

La teoría del intercambio líder-miembro ( LMX ) es un enfoque de liderazgo basado en las relaciones que se centra en la relación bidireccional ( diádica ) entre líderes y seguidores. ^{[ 1 ]}

La versión más reciente (2016) de la teoría del intercambio líder-miembro para el desarrollo del liderazgo explica el crecimiento de la influencia diádica vertical en el lugar de trabajo y el desempeño del equipo en términos de selección y autoselección de aprendices informales en liderazgo. ^{[ 2 ]} Sugiere que los líderes seleccionan a los mejores y hacen ofertas, y los miembros del equipo aceptan o no. Los aprendices que completan el programa desarrollan fuertes vínculos emocionales con su mentor-maestro. Esto se refleja en sus descripciones de su relación como una de respeto mutuo por la competencia, confianza en el carácter y benevolencia mutua. ^{[ 3 ]} Quienes completan la formación de aprendiz son más colaborativos, ayudan a todos los miembros del equipo, se involucran más profundamente en las actividades del equipo y contribuyen más a la salud y prosperidad del equipo. Esto se considera una relación beneficiosa para ambas partes, su equipo, red y la organización en general. ^{[ 4 ]}

El objetivo de la teoría LMX es explicar los efectos del liderazgo en los miembros, los equipos y las organizaciones. Según esta teoría, los líderes establecen relaciones sólidas de confianza, emocionales y de respeto con algunos miembros del equipo, pero no con otros. ^{[ 5 ]} Las relaciones interpersonales pueden mejorar. La teoría LMX afirma que los líderes no tratan a todos los subordinados por igual. Las actitudes y comportamientos laborales de los subordinados dependen del trato que reciben de su líder. ^{[ 6 ]}

Fondo

Dulebohn et al. identifican tres grupos principales de antecedentes: características del líder, características del seguidor y relaciones interpersonales. ^{[ 7 ]} Los seguidores son evaluados por su competencia, amabilidad, escrupulosidad , extraversión , neuroticismo y apertura, afectividad positiva , afectividad negativa y locus de control . ^{[ 7 ]} Los líderes son evaluados en función de las expectativas del supervisor sobre los seguidores, el comportamiento de recompensa contingente , el liderazgo transformacional , la extraversión y la amabilidad. ^{[ 7 ]} Aunque el líder tiene un papel dominante en la creación de una relación LMX, el seguidor también juega un papel importante en la creación de la relación. Las variables de relaciones interpersonales que pueden afectar esta relación son la similitud percibida, el afecto /simpatía, la integración, la autopromoción, la asertividad y la confianza en el líder. ^{[ 7 ]} Esta variedad de características crea la base para LMX y permite que sea exitosa o no exitosa, dependiendo de los rasgos presentes.

De las características del seguidor, la competencia, la amabilidad, la escrupulosidad, la extraversión, el locus de control y la afectividad positiva están correlacionadas positivamente con LMX. ^{[ 7 ]} La afectividad negativa y el neuroticismo están correlacionados negativamente con LMX. ^{[ 7 ]} Todas las características del líder enumeradas están correlacionadas positivamente con LMX. ^{[ 7 ]} Con la excepción de la asertividad, todas las variables de relaciones interpersonales se correlacionaron positivamente con LMX. ^{[ 7 ]} En un experimento realizado por Dulebohn et al. que midió los efectos de varias características en LMX y sus resultados, los comportamientos y percepciones del líder explicaron la mayor parte de la varianza. ^{[ 7 ]} Este estudio sugiere que depende del líder formar las relaciones necesarias para la implementación exitosa de LMX.

Gran parte de lo que se ha convertido en la teoría del intercambio líder-miembro tiene su origen en la introducción de la teoría del vínculo diádico vertical (VDL) en 1975. La teoría del vínculo diádico vertical se ha popularizado como teoría del intercambio líder-miembro, aunque investigadores como George B. Graen y Mary Uhl-Bien sostienen que la teoría LMX actual difiere notablemente del trabajo inicial de VDL. ^{[ 1 ]} Las teorías de liderazgo anteriores asumían que todos los subordinados tenían características similares y que todos los supervisores se comportaban de la misma manera con todos sus subordinados. ^{[ 10 ]} Gerstner y Day explican que las teorías de liderazgo tradicionales atribuían la eficacia del liderazgo a las características personales del líder, a las características de la situación o a una interacción entre ambos. ^{[ 8 ]} LMX busca proporcionar una perspectiva diferente que trata a cada par subordinado/supervisor como una díada individual con sus propias relaciones. Según LMX, la calidad de esta relación diádica predice resultados actitudinales y conductuales (como los discutidos anteriormente) a nivel individual, grupal y organizacional. ^{[ 8 ]} En 1976, Graen publicó "Procesos de creación de roles en organizaciones complejas" en el Manual de Psicología Industrial y Organizacional , ^{[ 11 ]} aumentando aún más la conciencia sobre LMX. Antes de la publicación de este artículo, pocos investigadores exploraron LMX, pero después de su publicación, LMX se convirtió en una teoría ampliamente investigada y citada.

Para la década de 1980, los investigadores en este campo comenzaron a transitar de VDL a LMX, siendo la principal diferencia un nuevo enfoque específicamente en los trabajos y dominios de tareas. ^{[ 10 ]} Para la década de 1990, LMX había comenzado a convertirse en una teoría sustancial, integrando las teorías anteriores de comportamiento de ciudadanía organizacional (OCB) y apoyo organizacional percibido (POS). ^{[ 10 ]} Se hizo cada vez más evidente que LMX se correlacionaba con la satisfacción laboral y el compromiso organizacional . ^{[ 8 ]} En 1995, Graen y Uhl-Bien utilizaron cuatro etapas para explicar cómo la teoría LMX había evolucionado a lo largo del tiempo. (Una discusión más detallada de estas etapas sigue a continuación). Durante la primera etapa, la teoría involucró principalmente la socialización laboral y el vínculo diádico vertical, con el enfoque en el análisis de díadas diferenciadas, es decir, grupos internos y externos. ^{[ 8 ]} En la segunda etapa, los estudios LMX se centraron en la calidad de la relación líder-miembro y en sus resultados. ^{[ 8 ]} La tercera etapa implicó la creación de un enfoque descriptivo para construir relaciones diádicas. ^{[ 8 ]} En la cuarta etapa, LMX fue más allá del nivel de díada y los investigadores lo evaluaron a nivel de sistemas, es decir, a nivel de grupo y red. ^{[ 8 ]}

Desde el año 2000 hasta la actualidadLa teoría del intercambio líder-miembro ha sido objeto de extensas investigaciones , incorporando más correlaciones y procesos, como se describe en las secciones de Antecedentes y Consecuencias . LMX está evolucionando hacia una teoría que abarca los niveles de díada-grupo. ^{[ 10 ]}

Las cuatro etapas

En su artículo de 1995 titulado "Enfoque basado en las relaciones para el liderazgo: Desarrollo de la teoría del intercambio líder-miembro (LMX) del liderazgo a lo largo de 25 años: Aplicación de una perspectiva multinivel y multidominio", George B. Graen y Mary Uhl-Bien analizan el desarrollo de LMX a través de cuatro etapas evolutivas. ^{[ 1 ]}

Etapa 1: Enlace diádico vertical

Graen y Uhl-Bien explican que la investigación sobre cuestiones relacionadas con el intercambio líder-miembro comenzó con estudios sobre socialización laboral y vínculos diádicos verticales que encontraron que muchos procesos gerenciales en las organizaciones ocurrían sobre una base diádica, con gerentes que formaban relaciones diferenciadas con quienes les reportaban. ^{[ 1 ]} Se realizaron estudios longitudinales de equipos de gestión en los que se pidió a los gerentes y a quienes les reportaban que describieran su trabajo y relaciones laborales en términos de insumos, proceso y resultados. ^{[ 1 ]} Cuando se les pidió que describieran el comportamiento de su gerente, diferentes empleados dieron descripciones muy diferentes de la misma persona. ^{[ 1 ]} Algunos empleados describieron lo que se denomina "intercambios de alta calidad" (también conocidos como "endogrupo"), que se "caracterizan por un alto grado de confianza, respeto y obligación mutuos". ^{[ 1 ]} Otros describieron "intercambios de baja calidad" (también conocidos como "exogrupo"), que se "caracterizan por baja confianza, respeto y obligación". ^{[ 1 ]} Según Graen y Uhl-Bien, las primeras investigaciones sobre VDL concluyeron que estas relaciones diferenciadas resultaron del tiempo y los recursos sociales limitados de un gerente, lo que le permitía formar solo unas pocas relaciones de intercambio de mayor calidad. ^{[ 1 ]}

Etapa 2: Intercambio líder-miembro

En la segunda etapa, la terminología cambió de vínculo diádico vertical a intercambio líder-miembro. ^{[ 1 ]} Graen y Uhl-Bien explican que la investigación sobre VDL fue seguida por una serie de estudios que llevaron la teoría "más allá de una descripción de las relaciones diferenciadas en una unidad de trabajo a una explicación de cómo se desarrollan estas relaciones y cuáles son las consecuencias de las relaciones para el funcionamiento organizacional". ^{[ 1 ]} Varios estudios analizaron las características específicas de las relaciones LMX, y otros estudios analizaron la relación entre LMX y los resultados/consecuencias organizacionales. ^{[ 1 ]} Graen y Uhl-Bien describen los conceptos centrales de la investigación LMX en este momento como: "(1) el desarrollo de las relaciones LMX está influenciado por las características y comportamientos de los líderes y miembros y ocurre a través de un proceso de creación de roles, y (2) las relaciones LMX de mayor calidad tienen resultados muy positivos para los líderes, los seguidores, las unidades de trabajo y la organización en general". ^{[ 1 ]}

Etapa 3: Desarrollo del liderazgo

Graen y Uhl-Bien relatan que la investigación en la tercera etapa fue más allá de los "grupos internos" y "grupos externos" y se centró más en producir un proceso de liderazgo efectivo a través del desarrollo de relaciones de liderazgo efectivas. ^{[ 1 ]} Según Graen y Uhl-Bien, la diferencia clave en esta etapa es que dice que los gerentes deben poner relaciones LMX de alta calidad disponibles para todos los empleados, en lugar de tener relaciones diferenciadas entre los empleados como se describe en el enfoque VDL. ^{[ 1 ]} Esta etapa utiliza el modelo Leadership Making para proporcionar un modelo más descriptivo y práctico de desarrollo de liderazgo. La idea de Leadership Making comenzó con dos experimentos de campo longitudinales que analizaron qué sucedería si los líderes fueran capacitados para dar a todos sus subordinados la oportunidad de desarrollar una relación de alta calidad. ^{[ 1 ]} Los resultados mostraron que el desempeño de los subordinados que aprovecharon la oportunidad de desarrollar un LMX de alta calidad mejoró drásticamente. ^{[ 1 ]} En general, el desempeño de la unidad de trabajo mejoró al aumentar el número de relaciones LMX de alta calidad. ^{[ 1 ]} El modelo de Formación de Liderazgo se desarrolló a partir de estos estudios para enfatizar la importancia de formar relaciones de alta calidad dentro de las organizaciones y para delinear un proceso sobre cómo estas relaciones podrían formarse y mantenerse en la práctica. ^{[ 1 ]} El modelo describe un proceso en el que las relaciones líder-miembro pasan de una fase de "desconocido" (caracterizada por interacciones formales y contractuales) a una etapa de "conocido" (caracterizada por mayores intercambios sociales y el intercambio de información y recursos a nivel personal y laboral) a un nivel de intercambios de "asociación madura" (caracterizada por intercambios "en especie" que son conductuales y emocionales, por lealtad, por apoyo, por respeto mutuo, por confianza y por un alto grado de influencia incremental). ^{[ 1 ]}

Etapa 4: Formación de equipos

En la cuarta etapa, Graen y Uhl-Bien proponen utilizar una perspectiva de nivel sistémico para investigar cómo las relaciones diádicas diferenciadas se combinan para formar sistemas de red más amplios. ^{[ 1 ]} Estas redes son las que conforman la "estructura de liderazgo" de una organización, o el "patrón de relaciones de liderazgo entre individuos en toda la organización". ^{[ 1 ]} Graen y Uhl-Bien explican que la estructura de liderazgo emerge de la red de relaciones y dependencias mutuas que se desarrollan a medida que los miembros de la organización cumplen roles y completan tareas. ^{[ 1 ]} La investigación en esta etapa analiza las interdependencias de las tareas y la calidad de las relaciones que se desarrollan debido a estas interdependencias. ^{[ 1 ]} Específicamente, la investigación busca identificar dónde las relaciones de liderazgo más efectivas tienen un gran impacto en el desempeño de las tareas, así como la forma en que las relaciones diferenciadas se afectan entre sí y a toda la estructura de liderazgo. ^{[ 1 ]}

Un problema importante del enfoque de intercambio líder-miembro para el liderazgo es que no es una teoría; ^{[ 12 ]} utiliza argumentos circulares y se asemeja a una tautología o fuerza la innovación. ^{[ 13 ]} Por ejemplo, un buen liderazgo se trata de tener buenas relaciones. ¿Qué causa estas buenas relaciones? Esta pregunta no está clara y el problema es que la mayoría de las investigaciones utilizan LMX como variable independiente o moderadora, lo que viola el supuesto de exogeneidad hecho en los modelos causales y, por lo tanto, crea un problema de endogeneidad intratable. ^{[ 14 ]} Además, la investigación sobre el tema no es particularmente útil para describir los comportamientos específicos del líder que promueven relaciones de alta calidad; de hecho, estos comportamientos son exógenos a LMX, que es una variable de resultado (es decir, confianza, agrado, etc.). Por lo tanto, la manipulación exógena del constructo no es posible y solo es posible la manipulación de sus antecedentes. ^{[ 12 ]} Esto se debe en gran medida a que LMX es una teoría descriptiva (en lugar de normativa ) que se centra en explicar cómo las personas se relacionan e interactúan entre sí, en lugar de en una prescripción sobre cómo formar relaciones LMX de alta calidad. ^{[ 8 ]} La investigación sobre LMX ha limitado la discusión de los comportamientos de los líderes que pueden promover la construcción de relaciones, ofreciendo en su mayoría solo generalidades sobre la necesidad de que los líderes muestren confianza, respeto, apertura, autonomía y discreción. Como sugiere una revisión reciente, es hora de que esta rama de la investigación sobre liderazgo vuelva al punto de partida. ^{[ 12 ]}

Aunque se ha trabajado mucho en el intercambio líder-miembro (LMX) en los últimos cuarenta años, el LMX sigue siendo objeto de investigación activa. Una de las preguntas principales se refiere a cómo se forman las relaciones LMX y cómo los gerentes pueden crearlas de manera más efectiva. ^{[ 5 ]} Hasta ahora, la mayoría de los estudios a gran escala se han basado en díadas existentes y han investigado las consecuencias de esas relaciones existentes. Existen muchas teorías sobre cómo se forma la relación diádica inicial y cómo formar relaciones sólidas líder-miembro, pero hay poco consenso entre los científicos. ^{[ 5 ]} Además, hay mucho por aprender sobre el contexto que rodea al LMX, como la cultura organizacional . ^{[ 15 ]} Aunque se han realizado algunas investigaciones que examinan la cultura nacional y el LMX, todavía se está investigando intensamente. ^{[ 15 ]} Otra área para la investigación futura, sugerida por Graen y Uhl-Bien, es investigar las relaciones LMX a escala de red. ^{[ 1 ]} Esto implica observar múltiples relaciones LMX en toda la organización y analizar cómo estas relaciones se influyen y dependen unas de otras, y cómo la calidad de estas relaciones influye en el desempeño en toda la organización. También se podría realizar una investigación adicional sobre cómo LMX y el arraigo laboral pueden interactuar para conducir a una mayor satisfacción laboral. Según un estudio de Harris, Wheeler y Kacmar (2011), LMX conduce al arraigo laboral, que luego conduce a una mayor satisfacción laboral . ^{[ 16 ]} El arraigo laboral es una medida del grado en que las personas se sienten parte de su empresa y también está relacionado con los muchos antecedentes de LMX que se analizaron anteriormente. Actualmente, la mayor parte de la investigación sobre LMX se centra más en los resultados conductuales y de desempeño laboral que en la satisfacción laboral de los empleados. Dado que la satisfacción laboral de los empleados puede tener muchos beneficios organizacionales, esta área podría justificar una mayor investigación.

• teoría del intercambio social
• Atribución (psicología)
• Liderazgo transaccional
• Liderazgo transformacional

• Seibert, SE; Sparrowe, RT; Liden, RC (2003). «Un enfoque de estructura de intercambio grupal para el liderazgo en grupos». En Pearce, CL; Conger, JA (eds.). Liderazgo compartido: Replantear los cómos y los porqués del liderazgo . Thousand Oaks, CA: Sage Publications. ISBN 0-7619-2623-2.
• Gottfredson, Ryan K.; Aguinis, Herman (mayo de 2017). "Comportamientos de liderazgo y desempeño de los seguidores: examen deductivo e inductivo de fundamentos teóricos y mecanismos subyacentes: Comportamientos de liderazgo y desempeño de los seguidores". Journal of Organizational Behavior . 38 (4). Wiley: 558– 591. doi : 10.1002/job.2152 .