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La diversificación es una estrategia corporativa para entrar o iniciar nuevos productos o líneas de productos , nuevos servicios o nuevos mercados, que implican habilidades, tecnología y conocimientos sustancialmente diferentes. [ 1 ]
La diversificación es una de las cuatro principales estrategias de crecimiento definidas por Igor Ansoff en la Matriz de Ansoff : [ 2 ]
Ansoff señaló que una estrategia de diversificación se distingue de las otras tres. Mientras que las tres primeras estrategias suelen implementarse con los mismos recursos técnicos, financieros y de comercialización utilizados para la línea de productos original, la diversificación generalmente requiere que la empresa adquiera nuevas habilidades y conocimientos en el desarrollo de productos , así como nuevas perspectivas sobre el comportamiento del mercado simultáneamente. Esto no solo exige la adquisición de nuevas habilidades y conocimientos, sino también la adquisición de nuevos recursos, incluyendo nuevas tecnologías e instalaciones, lo que expone a la organización a mayores niveles de riesgo. [ 3 ]
Nota: La noción de diversificación depende de la interpretación subjetiva de "nuevo" mercado y "nuevo producto", que debería reflejar las percepciones de los clientes más que las de los directivos. De hecho, los productos tienden a crear o estimular nuevos mercados; los nuevos mercados promueven la innovación de productos .
La diversificación de productos implica la incorporación de nuevos productos a la gama de productos ya existentes, ya sea en fabricación o en comercialización. Ampliar la línea de productos con productos relacionados es uno de los métodos adoptados por muchas empresas. Añadir cepillos de dientes a la pasta o polvos dentales, o enjuagues bucales, bajo la misma marca o bajo marcas diferentes dirigidas a distintos segmentos, es una forma de diversificación. Estas son extensiones de marca o de producto cuyo objetivo es aumentar el volumen de ventas y el número de clientes.
Una tipología de estrategias de diversificación
Las estrategias de diversificación pueden incluir el desarrollo interno de nuevos productos o mercados, la adquisición de una empresa, la alianza con una compañía complementaria, la concesión de licencias de nuevas tecnologías y la distribución o importación de una línea de productos fabricada por otra empresa. Generalmente, la estrategia final implica una combinación de estas opciones. Esta combinación se determina en función de las oportunidades disponibles y la coherencia con los objetivos y los recursos de la empresa.
Existen tres tipos de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada.
diversificación concéntrica
Esto significa que existe una similitud tecnológica entre las industrias, lo que permite a la empresa aprovechar su conocimiento técnico para obtener alguna ventaja. Por ejemplo, una empresa que fabrica adhesivos industriales podría diversificarse hacia la venta de adhesivos a través de minoristas. La tecnología sería la misma, pero la estrategia de marketing tendría que cambiar.
También parece que busca aumentar su cuota de mercado lanzando un nuevo producto que le permita obtener beneficios. Por ejemplo, la incorporación de kétchup y salsa de tomate a la gama de productos procesados de la marca "Maggi" de Food Specialities Ltd. es un ejemplo de diversificación concéntrica basada en la tecnología.
La empresa podría buscar nuevos productos que presenten sinergias tecnológicas o de marketing con sus líneas de productos actuales, atrayendo así a un nuevo grupo de clientes. Esto también le permite acceder a ese segmento del mercado aún sin explotar, que representa una oportunidad para generar beneficios.
diversificación horizontal
La empresa añade nuevos productos o servicios que, a menudo, no guardan relación tecnológica ni comercial con los productos actuales, pero que pueden resultar atractivos para los clientes actuales. Esta estrategia tiende a incrementar la dependencia de la empresa en determinados segmentos de mercado. Por ejemplo, una empresa que antes fabricaba cuadernos podría incursionar también en el mercado de los bolígrafos con su nuevo producto.
¿Cuándo es deseable la diversificación horizontal?
La diversificación horizontal es deseable si los clientes actuales son fieles a los productos existentes y si los nuevos productos son de buena calidad, cuentan con una buena promoción y un precio competitivo. Además, si los nuevos productos se comercializan en el mismo entorno económico que los productos actuales, esto puede generar rigidez o inestabilidad.
Otra interpretación
La integración horizontal se produce cuando una empresa incursiona en un nuevo negocio (relacionado o no) en la misma etapa de producción que sus operaciones actuales. Por ejemplo, la incursión de Avon en la comercialización de joyería a través de su fuerza de ventas puerta a puerta implicó la comercialización de nuevos productos mediante los canales de distribución existentes. Otra estrategia que Avon ha implementado es la venta de sus productos por correo (p. ej., ropa, productos de plástico) y a través de tiendas minoristas (p. ej., Tiffany's). En ambos casos, Avon aún se encuentra en la etapa de venta minorista del proceso de producción.
Diversificación conglomerada (o diversificación lateral)
La diversificación conglomerada implica añadir nuevos productos o servicios que no guardan relación significativa con su actividad principal y que carecen de similitudes tecnológicas o comerciales . Por ejemplo, si una empresa de informática decide fabricar artículos de papelería, está aplicando una estrategia de diversificación conglomerada.
Objetivo de la diversificación
Según Calori y Harvatopoulos (1988), existen dos dimensiones de justificación para la diversificación. La primera se relaciona con la naturaleza del objetivo estratégico: la diversificación puede ser defensiva u ofensiva.
Las razones defensivas pueden ser la diversificación del riesgo ante una contracción del mercado o la necesidad de diversificar cuando el producto o la orientación al mercado actuales no ofrecen oportunidades de crecimiento. Las razones ofensivas pueden ser la conquista de nuevas posiciones, el aprovechamiento de oportunidades que prometen mayor rentabilidad que las de expansión o el uso de efectivo retenido que excede las necesidades totales de expansión.
La segunda dimensión abarca los resultados esperados de la diversificación: la dirección puede esperar un gran valor económico (crecimiento, rentabilidad) o, ante todo, una gran coherencia con sus actividades actuales (aprovechamiento del conocimiento, uso más eficiente de los recursos y capacidades disponibles). Además, las empresas también pueden explorar la diversificación simplemente para obtener una valiosa comparación entre esta estrategia y la expansión. [ 5 ]
Riesgos
De las cuatro estrategias presentadas en la matriz de Ansoff, la diversificación tiene el mayor nivel de riesgo y requiere la investigación más cuidadosa. [ 6 ] Entrar en un mercado desconocido con una oferta de productos poco familiar significa una falta de experiencia en las nuevas habilidades y técnicas requeridas. Por lo tanto, la empresa se expone a una gran incertidumbre. Además, la diversificación podría requerir una expansión significativa de los recursos humanos y financieros, lo que puede desviar la atención de la gerencia. Asimismo, la diversificación no relacionada a menudo conduce a una mayor inercia. [ 7 ] Por lo tanto, una empresa debería elegir esta opción solo cuando el producto actual o la orientación de mercado actual no ofrezcan más oportunidades de crecimiento. Para medir las probabilidades de éxito, se pueden realizar diferentes pruebas: [ 8 ]
- La prueba de atractivo: el sector elegido debe ser atractivo o susceptible de serlo.
- La prueba del coste de entrada: el coste de entrada no debe capitalizar todas las ganancias futuras.
- La prueba de la ventaja competitiva: la nueva unidad debe obtener una ventaja competitiva gracias a su vínculo con la corporación, o viceversa.
Debido a los altos riesgos explicados anteriormente, muchas empresas que intentaron diversificarse han fracasado. Sin embargo, existen algunos buenos ejemplos de diversificación exitosa:
- Apple pasó de los ordenadores personales a los dispositivos móviles.
- Virgin Group pasó de la producción musical a los viajes y los teléfonos móviles.
- Walt Disney pasó de producir películas de animación a parques temáticos y propiedades vacacionales.
- Canon se diversificó, pasando de ser una empresa fabricante de cámaras a producir una gama completamente nueva de equipos de oficina.
Véase también
Referencias
- ↑ Ahuja, Gautam; Novelli, Elena (2016). "Reorientación de los esfuerzos de investigación sobre el vínculo entre diversificación y desempeño: la búsqueda de sinergia". Academy of Management Annals . 11 (1): 342– 390.
- ↑ Ansoff, I.: Estrategias para la diversificación, Harvard Business Review, vol. 35, número 5, septiembre-octubre de 1957, págs. 113-124
- ↑ Ansoff, HI, Estrategia corporativa, Penguin, 1968
- ↑ Aichner, T. y Coletti, P. (2013). "Preferencias de compra en línea de los clientes en la personalización masiva" . Journal of Direct, Data and Digital Marketing Practice . 15 (1): 20– 35. doi : 10.1057/dddmp.2013.34 .
- ^ Calori y Harvatopoulos (1988). Diversificación: Les Regles de conduite. Harvar-L'expansion . Primavera. págs. 8 a 59.
- ↑ Palich, Leslie E.; Cardinal, Laura B.; Miller, C. Chet (2000). "Curvilinealidad en el vínculo diversificación-desempeño: Un examen de más de tres décadas de investigación". Strategic Management Journal . 21 (2): 155– 174.
- ↑ Lindlbauer, Niklas M.; Kor, Yasemin Y.; Singh, Kulwant (2025). "Desentrañando la inercia en los ajustes de asignación de recursos de empresas multiempresariales". Strategic Management Journal . 46 (9): 2274– 2326. doi : 10.1002/smj.3722 .
- ↑ Porter, Michael (1987). "De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa". Harvard Business Review . Mayo- junio (3): 43-59 .
Lecturas adicionales
- Chisnall, Peter, Marketing estratégico empresarial, 1995
- Day, George, Planificación de marketing estratégico,
- Donia, Benhura, Estrategias para mejorar el volumen de ventas, 2016
- Jain, Subhash C., Gestión de Marketing Internacional, 1993
- Jain, Subhash C., Planificación y estrategia de marketing, 1997
- Lambin, Jean-Jacques, Gestión estratégica de marketing, 1996
- Murray, Johan y O'Driscoll, Aidan, Estrategia y proceso en marketing, 1996
- Weitz, Barton A. y Wensley, Robin, Lecturas en marketing estratégico,
- Wilson, Richard y Gilligan, Colin, Gestión de marketing estratégico, 1992
- Yücel E., Önal YB, "Diversificación industrial y riesgo en un mercado emergente: evidencia de Turquía", Mercados emergentes: finanzas y comercio , vol. 51, págs. 1292-1306, 2015 http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/1540496X.2015.1011544?journalCode=mree20#.VoGSI_mLTIU
- Estrategia de comercialización