Gestión estratégica

La formulación de la estrategia implica analizar el entorno en el que opera la organización y, posteriormente, tomar una serie de decisiones estratégicas sobre cómo cumplirá su misión. La formulación culmina con una serie de metas u objetivos y medidas que la organización deberá alcanzar. El análisis del entorno incluye:

• entorno externo remoto, incluyendo el panorama político, económico, social, tecnológico, legal y ambiental ( PESTLE );
• Entorno de la industria, como el comportamiento competitivo de las organizaciones rivales, el poder de negociación de los compradores/clientes y proveedores, las amenazas de nuevos participantes en la industria y la capacidad de los compradores para sustituir productos (las 5 fuerzas de Porter ); y
• Entorno interno, en lo que respecta a las fortalezas y debilidades de los recursos de la organización (es decir, su personal, procesos y sistemas informáticos).

Las decisiones estratégicas se basan en la información obtenida de la evaluación ambiental y son respuestas a preguntas estratégicas sobre cómo competirá la organización, tales como:

• ¿Cuál es la actividad principal de la organización?
• ¿Quién es el cliente objetivo de los productos y servicios de la organización?
• ¿Dónde se encuentran los clientes y cómo compran? ¿Qué se considera "valor" para el cliente?
• ¿Qué empresas, productos y servicios deberían incluirse o excluirse de la cartera de ofertas?
• ¿Cuál es el ámbito geográfico del negocio?
• ¿Qué diferencia a la empresa de sus competidores a ojos de los clientes y demás partes interesadas?
• ¿Qué recursos, habilidades y capacidades deberían desarrollarse dentro de la empresa?
• ¿Cuáles son las oportunidades y los riesgos importantes para la organización?
• ¿Cómo puede crecer la empresa, tanto a través de su negocio principal como mediante nuevos negocios?
• ¿Cómo puede la empresa generar más valor para los inversores? ^{[ 26 ]}

Las respuestas a estas y muchas otras preguntas estratégicas dan como resultado la estrategia de la organización y una serie de metas u objetivos específicos a corto y largo plazo y medidas relacionadas. ^{[ 25 ]}

El segundo proceso principal de la gestión estratégica es la implementación , que implica decisiones sobre cómo se alinearán y movilizarán los recursos de la organización (es decir, personas, procesos y sistemas de TI) hacia los objetivos. La implementación da como resultado la estructuración de los recursos de la organización (por ejemplo, por producto, servicio o ubicación geográfica), la organización del liderazgo, la comunicación, los incentivos y los mecanismos de seguimiento para monitorear el progreso hacia los objetivos, entre otros. ^{[ 25 ]}

La gestión de las operaciones diarias del negocio se suele denominar "gestión de operaciones" o se utilizan términos específicos para departamentos o funciones clave, como "gestión logística" o " gestión de marketing ", que se hacen cargo una vez que se implementan las decisiones de gestión estratégica. ^{[ 25 ]}

La disciplina de la gestión estratégica se originó en las décadas de 1950 y 1960. Entre los numerosos contribuyentes iniciales, los más influyentes fueron Peter Drucker , Philip Selznick , Alfred Chandler, Igor Ansoff ^{[ 27 ]} y Bruce Henderson ^{[ 6 ]} . La disciplina se nutre de ideas y textos anteriores sobre « estrategia » que datan de miles de años atrás. Antes de 1960, el término «estrategia» se utilizaba principalmente en relación con la guerra y la política, no con los negocios ^{[ 28 ]} . Muchas empresas crearon funciones de planificación estratégica para desarrollar y ejecutar los procesos de formulación e implementación durante la década de 1960 ^{[ 29 ] .}

Peter Drucker fue un prolífico teórico de la administración y autor de decenas de libros sobre el tema, con una trayectoria profesional que abarcó cinco décadas. En su libro de 1954 , *La práctica de la administración*, abordó cuestiones estratégicas fundamentales, escribiendo: «...la primera responsabilidad de la alta dirección es preguntarse "¿cuál es nuestro negocio?" y asegurarse de que se estudie cuidadosamente y se responda correctamente». Escribió que la respuesta la determina el cliente. Recomendó ocho áreas en las que se deben establecer objetivos, como la posición en el mercado, la innovación, la productividad, los recursos físicos y financieros, el desempeño y la actitud de los trabajadores, la rentabilidad, el desempeño y el desarrollo de los gerentes, y la responsabilidad pública. ^{[ 30 ]}

En 1957, Philip Selznick utilizó inicialmente el término "competencia distintiva" para referirse a cómo la Armada intentaba diferenciarse de los demás servicios. ^{[ 6 ]} También formalizó la idea de alinear los factores internos de la organización con las circunstancias del entorno externo. ^{[ 31 ]} Esta idea central fue desarrollada posteriormente por Kenneth R. Andrews en 1963 en lo que hoy conocemos como análisis FODA , en el que se evalúan las fortalezas y debilidades de la empresa a la luz de las oportunidades y amenazas del entorno empresarial. ^{[ 6 ]}

Alfred Chandler reconoció la importancia de coordinar la actividad gerencial bajo una estrategia integral. Las interacciones entre funciones solían ser gestionadas por gerentes que transmitían información entre departamentos. Chandler enfatizó la importancia de adoptar una perspectiva a largo plazo al proyectarse hacia el futuro. En su obra pionera de 1962, Estrategia y Estructura , Chandler demostró que una estrategia coordinada a largo plazo era necesaria para brindar estructura, dirección y enfoque a una empresa. Lo expresó concisamente: " La estructura sigue a la estrategia ". Chandler escribió que:

" La estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos ." ^{[ 23 ]}

Igor Ansoff se basó en el trabajo de Chandler, añadiendo conceptos e inventando un vocabulario. Desarrolló una matriz que comparaba estrategias de penetración de mercado, desarrollo de productos, desarrollo de mercado e integración y diversificación horizontal y vertical . Consideraba que la dirección podía utilizar esta matriz para prepararse sistemáticamente para el futuro. En su clásico de 1965 , Estrategia corporativa , desarrolló el análisis de brechas para clarificar la diferencia entre la realidad actual y los objetivos, y para desarrollar lo que denominó «acciones para reducir la brecha». ^{[ 32 ]} Ansoff escribió que la gestión estratégica constaba de tres partes: la planificación estratégica ; la habilidad de una empresa para convertir sus planes en realidad; y la habilidad de una empresa para gestionar su propia resistencia interna al cambio. ^{[ 33 ]}

Bruce Henderson , fundador de Boston Consulting Group , escribió sobre el concepto de la curva de experiencia en 1968, tras un trabajo inicial iniciado en 1965. La curva de experiencia se refiere a la hipótesis de que los costos unitarios de producción disminuyen entre un 20 % y un 30 % cada vez que se duplica la producción acumulada. Esto respaldó el argumento a favor de lograr una mayor cuota de mercado y economías de escala . ^{[ 34 ]}

Porter escribió en 1980 que las empresas deben tomar decisiones sobre su alcance y el tipo de ventaja competitiva que buscan lograr, ya sea menor costo o diferenciación. La idea de una estrategia dirigida a industrias y clientes específicos (es decir, posiciones competitivas) con una oferta diferenciada representó un cambio con respecto al paradigma estratégico influenciado por la curva de experiencia, que se centraba en una mayor escala y un menor costo. ^{[ 14 ]} Porter revisó nuevamente el paradigma estratégico en 1985, escribiendo que el desempeño superior de los procesos y actividades que realizan las organizaciones como parte de su cadena de valor es la base de la ventaja competitiva, esbozando así una visión de la estrategia como un proceso. ^{[ 35 ]}

La dirección de la investigación estratégica también fue paralela a un importante cambio de paradigma en la forma en que las empresas competían, específicamente un cambio del enfoque en la producción al enfoque en el mercado. El concepto predominante en estrategia hasta la década de 1950 era crear un producto de alta calidad técnica. Si se creaba un producto que funcionara bien y fuera duradero, se asumía que no habría dificultad para obtener ganancias. Esto se denominaba orientación a la producción . Henry Ford dijo célebremente sobre el automóvil Modelo T: "Cualquier cliente puede tener un automóvil pintado del color que quiera, siempre y cuando sea negro". ^{[ 36 ]}

El teórico de la administración Peter F. Drucker escribió en 1954 que era el cliente quien definía el negocio de la organización. ^{[ 26 ]} En 1960, Theodore Levitt argumentó que, en lugar de producir productos y luego intentar vendérselos al cliente, las empresas deberían comenzar por el cliente, averiguar qué quería y luego producirlo para él. La falacia de la orientación a la producción también fue denominada miopía de marketing en un artículo del mismo nombre escrito por Levitt. ^{[ 37 ]}

Con el tiempo, el cliente se convirtió en el motor de todas las decisiones estratégicas de negocio. Este concepto de marketing , en las décadas transcurridas desde su introducción, se ha reformulado y presentado bajo nombres como orientación al mercado, orientación al cliente, cercanía con el cliente, enfoque en el cliente, impulsado por el cliente y enfoque de mercado.

En 1985, Ellen Earle Chaffee resumió lo que ella consideraba los elementos principales de la teoría de la gestión estratégica donde existía un consenso general desde la década de 1970, escribiendo que la gestión estratégica: ^{[ 11 ]}

• implica adaptar la organización a su entorno empresarial;
• es fluido y complejo. El cambio crea nuevas combinaciones de circunstancias que requieren respuestas no estructuradas y no repetitivas;
• afecta a toda la organización al proporcionar dirección;
• Implica tanto los procesos de formulación de la estrategia como la implementación del contenido de la misma;
• pueden ser planificadas (intencionadas) o no planificadas (emergentes); estas pueden diferir entre sí y también de la estrategia realizada que resulta de ellas (Chaffee, p. 89).
• se realiza en varios niveles: estrategia general a nivel corporativo y estrategias individuales a nivel de negocio; y
• Implica procesos de pensamiento tanto conceptuales como analíticos.

Chaffee escribió además que la investigación realizada hasta ese momento abarcaba tres modelos de estrategia, que no eran mutuamente excluyentes:

1. Estrategia lineal: determinación planificada de objetivos, iniciativas y asignación de recursos, según la definición de Chandler mencionada anteriormente. Esta estrategia es la más coherente con los enfoques de planificación estratégica y puede abarcar un horizonte de planificación amplio. El estratega se ocupa del entorno, pero este no es su principal preocupación.
2. Estrategia adaptativa: en este modelo, los objetivos y actividades de la organización se centran principalmente en la adaptación a su entorno, de forma análoga a un organismo biológico. La necesidad de una adaptación continua reduce o elimina el margen de tiempo para la planificación. Se priorizan los medios (movilización de recursos para afrontar el entorno) sobre los fines (objetivos). La estrategia está menos centralizada que en el modelo lineal.
3. Estrategia interpretativa: como modelo menos desarrollado que los modelos lineal y adaptativo, que data de la década de 1970, la estrategia interpretativa se ocupa de "orientar las metáforas construidas con el propósito de conceptualizar y guiar las actitudes individuales o de los participantes de la organización". El objetivo de la estrategia interpretativa es la legitimidad o credibilidad ante las partes interesadas. Pone énfasis en los símbolos y el lenguaje para influir en la mente de los clientes, en lugar del producto físico de la organización. ^{[ 11 ]}

JI Moore identifica cuatro niveles relacionados en los que se pueden diseñar estrategias: empresarial, corporativo, de negocio y funcional. El nivel funcional se aplica a áreas funcionales específicas dentro de una organización, como su departamento de finanzas, equipo de recursos humanos o sección de TI. ^{[ 38 ]}

En 2004, George Stalk, redactor de Boston Consulting Group , distinguió entre dos extremos de la estrategia empresarial utilizando metáforas del béisbol :

• Softbol: se basa en tácticas competitivas débiles que parecen "estratégicas" pero que en realidad "no hacen más que mantener a la compañía en el juego a corto plazo";
• Juego duro: emplear estrategias competitivas duras, apuntando "implacablemente" al éxito. ^{[ 39 ]}

En la década de 1960, el curso final de política empresarial de la Harvard Business School incluía el concepto de relacionar la competencia distintiva de una empresa (sus fortalezas y debilidades internas) con su entorno (oportunidades y amenazas externas) en el contexto de sus objetivos. Este marco se conoció por el acrónimo FODA y representó un importante avance al incorporar el pensamiento competitivo explícito a las cuestiones estratégicas. Kenneth R. Andrews contribuyó a popularizar el marco mediante una conferencia en 1963, y su uso sigue siendo común en la práctica. ^{[ 6 ]}

La curva de experiencia fue desarrollada por Boston Consulting Group en 1966. ^{[ 28 ]} Refleja la hipótesis de que los costos unitarios totales disminuyen sistemáticamente entre un 15 % y un 25 % cada vez que se duplica la producción acumulada (es decir, la "experiencia"). Ha sido confirmada empíricamente por algunas empresas en distintos momentos de su historia. ^{[ 40 ]} Los costos disminuyen debido a diversos factores, como la curva de aprendizaje , la sustitución de mano de obra por capital (automatización) y la sofisticación tecnológica. El autor Walter Kiechel escribió que reflejaba varias ideas, entre ellas:

• Una empresa siempre puede mejorar su estructura de costes;
• Los competidores tienen diferentes niveles de costes en función de su experiencia;
• Las empresas podrían lograr menores costos a través de una mayor cuota de mercado , obteniendo una ventaja competitiva; y
• Un mayor énfasis en el análisis empírico de costos y procesos, un concepto al que el autor Kiechel se refiere como " Taylorismo Mayor ".

Kiechel escribió en 2010: «La curva de experiencia fue, sencillamente, el concepto más importante para impulsar la revolución estratégica... con la curva de experiencia, la revolución estratégica comenzó a inculcar una aguda conciencia de la competencia en la mentalidad corporativa». Antes de la década de 1960, la palabra «competencia» rara vez aparecía en la literatura de gestión más destacada; las empresas estadounidenses se enfrentaban entonces a mucha menos competencia y no se centraban en el rendimiento en relación con sus pares. Además, la curva de experiencia proporcionó una base para la venta minorista de ideas de negocio, lo que contribuyó a impulsar la industria de la consultoría de gestión. ^{[ 28 ]}

Completar una matriz de importancia-desempeño constituye una etapa crucial en la formulación de la estrategia de operaciones ^{[ 41 ]} y puede considerarse un método simple pero útil para considerar simultáneamente las dimensiones de importancia y desempeño al evaluar o definir la estrategia ^{[ 42 ]} . Notas sobre este tema del Departamento de Ingeniería de la Universidad de Cambridge sugieren que se puede usar una matriz binaria , pero que puede resultar demasiado burda, y se recomiendan escalas de nueve puntos en los ejes de importancia y desempeño. Una escala de importancia podría etiquetarse desde "el principal impulso de la competitividad" hasta "nunca considerado por los clientes y probablemente nunca lo hará", y el desempeño puede segmentarse en "mejor que", "igual que" y "peor que" los competidores de la empresa. La mayor urgencia se dirigiría entonces a las áreas más importantes donde el desempeño es inferior al de los competidores ^{[ 41 ] .}

La técnica también se utiliza en relación con el marketing , donde la variable "importancia" se relaciona con la percepción que tienen los compradores de los atributos importantes de un producto: para los atributos que podrían considerarse importantes para los compradores, se evalúan tanto su importancia percibida como su desempeño. ^{[ 43 ] [ 44 ]}

El concepto de la corporación como una cartera de unidades de negocio, cada una representada gráficamente en función de su cuota de mercado (una medida de su posición competitiva en relación con sus pares) y la tasa de crecimiento de la industria (una medida del atractivo de la industria), se resumió en la matriz de crecimiento-participación desarrollada por Boston Consulting Group alrededor de 1970. Para 1979, un estudio estimó que el 45% de las empresas Fortune 500 estaban utilizando alguna variación de la matriz en su planificación estratégica. Este marco ayudó a las empresas a decidir dónde invertir sus recursos (es decir, en sus negocios de alta cuota de mercado y alto crecimiento) y qué negocios desinvertir (es decir, negocios de baja cuota de mercado y bajo crecimiento). ^{[ 28 ]} La matriz de crecimiento-participación fue seguida por el modelo multifactorial de GE , desarrollado por General Electric .

Las empresas continuaron diversificándose como conglomerados hasta la década de 1980, cuando la desregulación y un entorno antimonopolio menos restrictivo llevaron a la idea de que una cartera de divisiones operativas en diferentes industrias valía más que muchas empresas independientes, lo que condujo a la disolución de muchos conglomerados. ^{[ 28 ]} Si bien la popularidad de la teoría de la cartera ha fluctuado, las dimensiones clave consideradas (atractivo de la industria y posición competitiva) siguen siendo fundamentales para la estrategia. ^{[ 6 ]}

En respuesta a los evidentes problemas de la "sobrediversificación", CK Prahalad y Gary Hamel sugirieron que las empresas deberían construir carteras de negocios en torno a competencias técnicas u operativas compartidas, y deberían desarrollar estructuras y procesos para mejorar sus competencias centrales . ^{[ 45 ]}

Michael Porter también abordó la cuestión del nivel apropiado de diversificación . En 1987, argumentó que la estrategia corporativa implica dos preguntas: 1) ¿En qué negocio debería estar la corporación? y 2) ¿Cómo debería la oficina corporativa administrar sus unidades de negocio? Mencionó cuatro conceptos de estrategia corporativa, cada uno de los cuales sugiere un cierto tipo de cartera y un cierto rol para la oficina corporativa; los tres últimos pueden usarse juntos: ^{[ 46 ]}

1. Teoría de cartera: Una estrategia basada principalmente en la diversificación mediante adquisiciones. La corporación redistribuye los recursos entre las unidades y supervisa el desempeño de cada una de ellas y de sus líderes. Generalmente, cada unidad opera de forma autónoma, con una interferencia limitada por parte de la sede central, siempre que se alcancen los objetivos.
2. Reestructuración: La oficina corporativa adquiere una empresa y luego interviene activamente en ella cuando detecta potencial, a menudo reemplazando a la gerencia e implementando una nueva estrategia comercial.
3. Transferencia de habilidades: Las habilidades gerenciales y la capacidad organizativa importantes se transmiten esencialmente a múltiples empresas. Estas habilidades deben ser necesarias para obtener una ventaja competitiva.
4. Actividades compartidas: Capacidad de la corporación combinada para aprovechar funciones centralizadas, como ventas, finanzas, etc., reduciendo así los costos. ^{[ 46 ]}

Partiendo de las ideas de Porter, Michael Goold, Andrew Campbell y Marcus Alexander desarrollaron el concepto de «ventaja de la empresa matriz» para aplicarlo a nivel corporativo, como un paralelismo con el concepto de «ventaja competitiva» aplicado a nivel empresarial. Argumentaron que las empresas matrices deberían aspirar a «aportar más valor» a su cartera de negocios que sus rivales. Si lo consiguen, obtienen una ventaja de la empresa matriz. Por lo tanto, el nivel adecuado de diversificación depende de la capacidad de la empresa matriz para aportar valor en comparación con otras. Diferentes empresas matrices con diferentes capacidades deberían esperar tener carteras distintas.

En 1980, Porter definió los dos tipos de ventaja competitiva que una organización puede lograr con respecto a sus rivales: menor costo o diferenciación . Esta ventaja se deriva de atributos que permiten a una organización superar a su competencia, como una posición superior en el mercado, habilidades o recursos. Según Porter, la gestión estratégica debe centrarse en construir y mantener la ventaja competitiva. ^{[ 35 ]}

En 1980, Porter desarrolló un marco para analizar la rentabilidad de las industrias y cómo se distribuyen esas ganancias entre los participantes. Mediante un análisis de las cinco fuerzas, identificó las fuerzas que dan forma a la estructura o el entorno de la industria. Este marco incluye el poder de negociación de compradores y proveedores, la amenaza de nuevos competidores, la disponibilidad de productos sustitutivos y la rivalidad competitiva entre las empresas del sector. Estas fuerzas afectan la capacidad de la organización para aumentar sus precios, así como los costos de los insumos (como las materias primas) para sus procesos. ^{[ 14 ]}

El marco de las cinco fuerzas ayuda a describir cómo una empresa puede utilizar estas fuerzas para obtener una ventaja competitiva sostenible , ya sea mediante la reducción de costos o la diferenciación. Las empresas pueden maximizar su rentabilidad compitiendo en industrias con una estructura favorable. Los competidores pueden tomar medidas para aumentar la rentabilidad general de la industria o para arrebatar beneficios a otras partes de la estructura de la industria. Porter modificó el principio de Chandler sobre que la estructura sigue a la estrategia al introducir un segundo nivel de estructura: si bien la estructura organizacional sigue a la estrategia, a su vez sigue a la estructura de la industria. ^{[ 14 ]}

Porter escribió en 1980 que la estrategia debe centrarse en el liderazgo en costos , la diferenciación o el enfoque. ^{[ 14 ]} Estas se conocen como las tres estrategias genéricas de Porter y pueden aplicarse a empresas de cualquier tamaño o tipo. Porter afirmó que una empresa debe elegir solo una de las tres o corre el riesgo de desperdiciar valiosos recursos. Las estrategias genéricas de Porter detallan la interacción entre las estrategias de minimización de costos, las estrategias de diferenciación de productos y las estrategias de enfoque de mercado.

Porter describió una industria como aquella que tiene múltiples segmentos a los que una empresa puede dirigirse. La amplitud de su segmentación se refiere al alcance competitivo del negocio. Porter definió dos tipos de ventaja competitiva : menor costo o diferenciación con respecto a sus rivales. Lograr una ventaja competitiva resulta de la capacidad de una empresa para afrontar las cinco fuerzas mejor que sus rivales. Porter escribió: «[L]ar una ventaja competitiva requiere que una empresa tome una decisión... sobre el tipo de ventaja competitiva que busca alcanzar y el alcance dentro del cual la alcanzará». También escribió: «Los dos tipos básicos de ventaja competitiva [diferenciación y menor costo] combinados con el alcance de las actividades para las que una empresa busca alcanzarlas conducen a tres estrategias genéricas para lograr un desempeño superior al promedio en una industria: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes: enfoque en costos y enfoque en diferenciación». ^{[ 35 ]}

El concepto de elección representaba una perspectiva diferente sobre la estrategia, ya que el paradigma de la década de 1970 se centraba en la búsqueda de la cuota de mercado (tamaño y escala) influenciada por la curva de experiencia . Las empresas que buscaban la mayor cuota de mercado para lograr ventajas de costes se ajustaban a la estrategia genérica de liderazgo en costes de Porter, pero el concepto de elección en cuanto a diferenciación y enfoque representaba una nueva perspectiva. ^{[ 28 ]}

La descripción de la cadena de valor de Porter de 1985 se refiere a la cadena de actividades (procesos o conjuntos de procesos) que una organización realiza para ofrecer un producto o servicio valioso al mercado. Estas incluyen funciones como logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicio, respaldadas por sistemas e infraestructura tecnológica. Al alinear las diversas actividades de su cadena de valor con la estrategia de la organización de manera coherente, una empresa puede lograr una ventaja competitiva. Porter también escribió que la estrategia es una configuración internamente consistente de actividades que diferencia a una empresa de sus rivales. Una posición competitiva sólida se acumula a partir de muchas actividades que deben encajar de manera coherente. ^{[ 47 ]}

Porter escribió en 1985: «La ventaja competitiva no puede entenderse analizando una empresa en su conjunto. Surge de las numerosas actividades específicas que una empresa realiza al diseñar, producir, comercializar, distribuir y brindar soporte a su producto. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costos relativa de una empresa y crear una base para la diferenciación... la cadena de valor desglosa una empresa en sus actividades estratégicamente relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales». ^{[ 6 ]}

Las relaciones interorganizacionales permiten a las organizaciones independientes acceder a recursos o entrar en nuevos mercados. Las relaciones interorganizacionales representan una palanca fundamental de ventaja competitiva. ^{[ 48 ]}

El campo de la gestión estratégica ha prestado mucha atención a las diferentes formas de relaciones entre organizaciones, que van desde alianzas estratégicas hasta relaciones comprador-proveedor, empresas conjuntas , redes, consorcios de I+D , licencias y franquicias . ^{[ 49 ]}

Por un lado, los investigadores que se basan en la economía organizacional (por ejemplo, la teoría de los costos de transacción ) sostienen que las empresas utilizan las relaciones interorganizacionales cuando estas representan la forma más eficiente en comparación con otras formas de organización, como operar de forma independiente o utilizar el mercado. Por otro lado, los investigadores que se basan en la teoría organizacional (por ejemplo, la teoría de la dependencia de recursos ) sugieren que las empresas tienden a asociarse con otras cuando dichas relaciones les permiten mejorar su estatus, poder, reputación o legitimidad.

Un componente clave de la gestión estratégica de las relaciones interorganizacionales se relaciona con la elección de los mecanismos de gobernanza . Si bien las primeras investigaciones se centraron en la elección entre formas de equidad y no equidad, ^{[ 50 ]} estudios recientes analizan la naturaleza de los acuerdos contractuales y relacionales entre organizaciones. ^{[ 51 ]}

Los investigadores también han señalado, aunque en menor medida, ^{[ 52 ]} el lado oscuro de las relaciones interorganizacionales, como el conflicto, las disputas, el oportunismo y los comportamientos poco éticos . El riesgo relacional o colaborativo puede definirse como la incertidumbre sobre si se materializarán resultados potencialmente significativos y/o decepcionantes de las actividades colaborativas. ^{[ 53 ]} Las empresas pueden evaluar, monitorear y gestionar los riesgos colaborativos. Los estudios empíricos muestran que los gerentes evalúan los riesgos como menores cuando tienen socios externos, mayores si están satisfechos con su propio desempeño y menores cuando su entorno empresarial es turbulento. ^{[ 54 ]}

Gary Hamel y CK Prahalad describieron el concepto de competencia central en 1990, según el cual cada organización posee alguna capacidad en la que sobresale y la empresa debería centrarse en las oportunidades en esa área, descartando otras o subcontratándolas . Además, la competencia central es difícil de replicar, ya que implica las habilidades y la coordinación de personas en diversas áreas funcionales o procesos utilizados para ofrecer valor a los clientes. Mediante la subcontratación, las empresas ampliaron el concepto de cadena de valor, con algunos elementos dentro de la entidad y otros fuera. ^{[ 55 ]} La competencia central forma parte de una rama de la estrategia denominada visión de la empresa basada en los recursos , que postula que si las actividades son estratégicas, como lo indica la cadena de valor, entonces las capacidades de la organización y su capacidad de aprendizaje o adaptación también lo son. ^{[ 6 ]}

Según Peter Drucker, la teoría empresarial se refiere a los puntos clave y las estrategias de una empresa, que se dividen en tres partes:

1. El entorno externo (sociedad, tecnología, clientes y competencia).

2. El objetivo de una organización.

3. Directrices esenciales para lograr la misión.

Esta teoría empresarial tiene cuatro diferencias:

1. Las hipótesis sostienen que la misión y las directrices deben estar centradas en la realidad.

2. Los pensamientos deben coincidir.

3. La teoría empresarial debe ser relevante e interpretada por los miembros de la organización.

4. La teoría empresarial debe ser analizada continuamente.

Las empresas tienen dificultades cuando los supuestos de dicha teoría no se ajustan a la realidad. Peter Drucker tomó como ejemplo los grandes establecimientos comerciales; su objetivo era que quienes quisieran comprar en ellos lo hicieran, pero muchos consumidores los rechazaron y prefirieron los minoristas (que se centran en una o dos categorías de productos y tienen sus propios locales). Para ellos, el tiempo era esencial a la hora de comprar, en lugar de las ganancias. Esta teoría se clasifica como un supuesto y una disciplina, que se centra en la elaboración de diagnósticos sistemáticos, el seguimiento y la comprobación de las directrices que conforman la teoría empresarial para mantener la competitividad. ^{[ 56 ]}

Porter escribió en 1980 que la formulación de una estrategia competitiva incluye la consideración de cuatro elementos clave:

1. Fortalezas y debilidades de la empresa;
2. Valores personales de los principales responsables de la implementación (es decir, la gerencia y el consejo de administración)
3. Oportunidades y amenazas para la industria; y
4. Expectativas sociales más amplias. ^{[ 14 ]}

Los dos primeros elementos se refieren a factores internos de la empresa (es decir, el entorno interno), mientras que los dos últimos se refieren a factores externos de la empresa (es decir, el entorno externo). ^{[ 14 ]}

Existen numerosos marcos analíticos que intentan organizar el proceso de planificación estratégica. Algunos ejemplos de marcos que abordan los cuatro elementos descritos anteriormente son:

• Entorno externo: El análisis PEST o STEEP es un marco de trabajo utilizado para examinar los factores ambientales externos remotos que pueden afectar a la organización, como los políticos, económicos, sociodemográficos y tecnológicos. Algunas variantes comunes incluyen los análisis SLEPT, PESTLE, STEEPLE y STEER, cada uno con un enfoque ligeramente diferente.
• Entorno de la industria: El marco de análisis de las cinco fuerzas de Porter ayuda a determinar la rivalidad competitiva y, por lo tanto, el atractivo de un mercado. Se utiliza para ayudar a determinar la cartera de ofertas que la organización proporcionará y en qué mercados.
• Relación entre el entorno interno y externo: El análisis FODA es uno de los marcos más básicos y utilizados, que examina tanto los elementos internos de la organización ( Fortalezas y Debilidades ) como los externos ( Oportunidades y Amenazas ). Ayuda a analizar los recursos de la organización en el contexto de su entorno.

Varios estrategas utilizan técnicas de planificación de escenarios para afrontar el cambio. Como lo expresó Peter Schwartz en 1991, los resultados estratégicos no se pueden conocer de antemano, por lo que las fuentes de ventaja competitiva no se pueden predeterminar. ^{[ 62 ]} El entorno empresarial, en constante cambio, es demasiado incierto como para encontrar valor sostenible en fórmulas de excelencia o ventaja competitiva. En cambio, la planificación de escenarios es una técnica que permite desarrollar múltiples resultados, evaluar sus implicaciones y determinar la probabilidad de que ocurran. Según Pierre Wack , la planificación de escenarios se centra en la intuición, la complejidad y la sutileza, no en el análisis formal ni en las cifras. ^{[ 63 ]}

Algunos planificadores empresariales están empezando a utilizar un enfoque de teoría de la complejidad para la estrategia . La complejidad puede entenderse como caos con un toque de orden. ^{[ 64 ]} La teoría del caos se ocupa de sistemas turbulentos que se desordenan rápidamente. La complejidad no es tan impredecible. Implica múltiples agentes que interactúan de tal manera que puede aparecer un atisbo de estructura.

Una vez definida la estrategia, se pueden establecer diversos objetivos y medidas para trazar un rumbo para la organización, medir el desempeño y controlar su implementación. Herramientas como el cuadro de mando integral y los mapas estratégicos ayudan a concretar la estrategia, al relacionar las medidas clave de éxito y desempeño con ella. Estas herramientas miden indicadores financieros , de marketing , de producción , de desarrollo organizacional y de innovación para lograr una perspectiva equilibrada. ^{[ 65 ]} Los avances en tecnología de la información y la disponibilidad de datos permiten recopilar más información sobre el desempeño, lo que permite a los gerentes adoptar una visión mucho más analítica de su negocio que antes.

La estrategia también puede organizarse como una serie de «iniciativas» o «programas», cada uno de los cuales comprende uno o más proyectos. Asimismo, pueden establecerse diversos mecanismos de seguimiento y retroalimentación, como reuniones periódicas entre la dirección divisional y la corporativa para supervisar y controlar la implementación.

Un componente clave de la gestión estratégica que a menudo se pasa por alto durante la planificación es la evaluación . La evaluación puede implicar analizar lo que se hizo (implementación) y lo que sucedió como resultado, o puede implicar evaluar opciones para ver qué alternativas potenciales se pueden presentar, con el fin de decidir las acciones planificadas. ^{[ 66 ]}

Existen diversas maneras de evaluar si se han alcanzado las prioridades y los planes estratégicos. Un ejemplo es la Evaluación Responsiva de Robert Stake ^{[ 67 ]} , que ofrece un enfoque naturalista y humanista para la evaluación de programas . Al ir más allá del diseño de evaluación orientado a objetivos o preordenado, la evaluación responsiva considera los antecedentes (historial) del programa, sus condiciones y las interacciones entre las partes interesadas. Es en gran medida emergente; el diseño se desarrolla a medida que se establece contacto con dichas partes interesadas.

Un tema recurrente en la competencia estratégica ha sido la tendencia hacia el autoservicio, a menudo facilitado por la tecnología, donde el cliente asume un rol que antes desempeñaba un trabajador para reducir costos para la empresa y, posiblemente, también los precios. ^{[ 10 ]} Algunos ejemplos incluyen:

• Cajero automático (ATM) para obtener efectivo en lugar de hacerlo a través de un cajero bancario;
• Autoservicio en el surtidor de gasolina en lugar de con la ayuda de un empleado;
• Pedidos minoristas por internet introducidos por el cliente en lugar de por un dependiente, como por ejemplo la venta de libros en línea;
• Muebles fabricados en serie y listos para ensamblar, transportados por el cliente;
• Cajas de autopago en el supermercado; y
• Banca en línea y pago de facturas. ^{[ 75 ]}

Una definición de globalización se refiere a la integración de las economías gracias a la innovación tecnológica y de los procesos de la cadena de suministro . Las empresas ya no necesitan estar integradas verticalmente (es decir, diseñar, producir, ensamblar y vender sus productos). En otras palabras, la cadena de valor del producto de una empresa puede no estar completamente dentro de una sola empresa; pueden existir varias entidades que conformen una empresa virtual para satisfacer las necesidades del cliente. Por ejemplo, algunas empresas han optado por subcontratar la producción a terceros, conservando únicamente las funciones de diseño y ventas dentro de su organización. ^{[ 10 ]}

Internet ha empoderado enormemente a los consumidores y ha permitido que compradores y vendedores se conecten con costos de transacción e intermediación drásticamente reducidos, creando mercados mucho más sólidos para la compra y venta de bienes y servicios. Internet ha permitido a muchos emprendedores digitales aprovechar la serendipia como una ventaja estratégica y prosperar. ^{[ 76 ]} Algunos ejemplos incluyen sitios de subastas en línea, servicios de citas por internet y librerías en línea. En muchas industrias, internet ha alterado drásticamente el panorama competitivo. Los servicios que antes se prestaban dentro de una sola entidad (por ejemplo, un concesionario de automóviles que proporcionaba información sobre financiación y precios) ahora los prestan terceros. ^{[ 77 ]} Además, en comparación con los medios tradicionales como la televisión, internet ha provocado un cambio importante en los hábitos de consumo de contenido a través del contenido bajo demanda, lo que ha dado lugar a una audiencia cada vez más fragmentada. ^{[ 78 ]}

En 2013, el autor Phillip Evans afirmó que las redes están desafiando las jerarquías tradicionales. Las cadenas de valor también podrían estar fragmentándose ("deconstruyéndose"), separando los aspectos informativos de la actividad funcional. La disponibilidad de datos gratuitos o a muy bajo costo dificulta la supervivencia de las empresas verticalmente integradas basadas en la información. Evans declaró: "En esencia, lo que antes era una competencia oligopolística verticalmente integrada entre competidores prácticamente idénticos está evolucionando, de una u otra forma, de una estructura vertical a una horizontal. ¿Por qué ocurre esto? Porque los costos de transacción se están desplomando y la escala está polarizando. El desplome de los costos de transacción debilita el vínculo que mantiene unidas las cadenas de valor y permite su separación". Utilizó Wikipedia como ejemplo de una red que ha desafiado el modelo de negocio tradicional de las enciclopedias. ^{[ 79 ]} Evans predice el surgimiento de una nueva forma de organización industrial llamada "pila", análoga a una pila tecnológica , en la que los competidores dependen de una plataforma común de insumos (servicios o información), esencialmente superponiendo las partes restantes de sus cadenas de valor sobre esta plataforma común. ^{[ 80 ]}

En la última década, la sostenibilidad —o la capacidad de mantener con éxito una empresa en un contexto de circunstancias ambientales, sociales, sanitarias y económicas que cambian rápidamente— ha surgido como un aspecto crucial del desarrollo de cualquier estrategia. La investigación centrada en la sostenibilidad en las estrategias comerciales ha llevado al surgimiento del concepto de "sostenibilidad integrada" —definida por sus autores Chris Laszlo y Nadya Zhexembayeva como "la incorporación de valor ambiental, sanitario y social en el negocio principal sin compensación en precio o calidad; en otras palabras, sin prima social o ecológica". ^{[ 81 ]} Su investigación mostró que la sostenibilidad integrada ofrece al menos siete oportunidades distintas para la creación de valor empresarial y ventaja competitiva : a) mejor gestión de riesgos , b) mayor eficiencia a través de la reducción de residuos y uso de recursos, c) mejor diferenciación de productos , d) nuevas entradas de mercado, e) mejora de la marca y la reputación, f) mayor oportunidad de influir en los estándares de la industria y g) mayor oportunidad para la innovación radical. ^{[ 82 ]} La investigación sugirió además que la innovación impulsada por el agotamiento de los recursos puede resultar en ventajas competitivas fundamentales para los productos y servicios de una empresa, así como para la estrategia de la empresa en su conjunto, cuando se aplican los principios de innovación correctos. ^{[ 83 ]} Los gestores de activos que se comprometieron a integrar factores de sostenibilidad incorporados en sus decisiones de asignación de capital crearon un retorno de la inversión más fuerte que los gestores que no integraron estratégicamente la sostenibilidad en su modelo de negocio similar. ^{[ 84 ]}

Para lograr una sostenibilidad genuina y los beneficios asociados, las corporaciones históricamente han recurrido a diversos mecanismos que pueden integrarse en su estrategia de gestión. Timothy Galpin, en su capítulo de “Business Strategies for Sustainability: A Research Anthology”, analiza cuatro “componentes de gestión estratégica interna” para construir la sostenibilidad. Estos son: ^{[ 85 ]}

• Misión : Define el propósito y las prioridades de la organización, proporcionando en última instancia señales cruciales a las partes interesadas de la organización con respecto a los objetivos de la empresa.
• Valores : Se refiere a las expectativas de las partes interesadas internas y comunica el sistema de creencias de la organización a diversas partes interesadas externas.
• Objetivos : Proporciona una hoja de ruta de la actividad organizativa de la empresa y una base para medir el progreso y el rendimiento.
• Capacidades y recursos: El desarrollo de patrones de actividad y decisiones de inversión que faciliten prácticas empresariales sostenibles.

Para aprovechar al máximo estos componentes de la gestión estratégica, la misión, los valores, los objetivos, los recursos y las capacidades de una empresa deben estar alineados entre sí. Esto genera coherencia en el comportamiento de la dirección y los empleados. Diversas investigaciones han demostrado que esta alineación ha mejorado el desempeño de la empresa. ^{[ 86 ]}  

Tras la integración de la sostenibilidad en el plan de gestión estratégica de una empresa, para obtener todos sus beneficios, es fundamental comunicar eficazmente la agenda a las partes interesadas internas y externas. Esto cumple con la teoría de las partes interesadas , según la cual la empresa mantiene relaciones de confianza y respeto mutuo con las diversas partes interesadas. En el pasado, esto se ha traducido en publicidad y divulgación de información e informes sobre sostenibilidad. Las empresas pueden promocionar su excelente desempeño en sostenibilidad y, en última instancia, obtener una mayor valoración de mercado en comparación con aquellas que no proporcionan informes de sostenibilidad. ^{[ 87 ]}

La fusión y alineación de estos componentes clave de la gestión estratégica interna, junto con una comunicación exhaustiva de la agenda de sostenibilidad de la empresa, son necesarias para lograr los beneficios asociados y son la razón por la que muchas empresas recurren cada vez con mayor frecuencia a estas tácticas.

En 1990, Peter Senge , quien había colaborado con Arie de Geus en Dutch Shell , popularizó la noción de de Geus de la " organización que aprende ". ^{[ 88 ]} La teoría es que recopilar y analizar información es un requisito necesario para el éxito empresarial en la era de la información. Para ello, Senge afirmó que una organización debería estar estructurada de tal manera que: ^{[ 89 ]}

• Las personas pueden ampliar continuamente su capacidad de aprendizaje y de ser productivas.
• Se fomentan nuevos patrones de pensamiento.
• Se fomentan las aspiraciones colectivas.
• Se anima a la gente a que vea el panorama completo en conjunto.

Senge identificó cinco disciplinas de una organización que aprende. Son las siguientes:

• Responsabilidad personal, autosuficiencia y dominio: Aceptamos que somos dueños de nuestro propio destino. Tomamos decisiones y asumimos sus consecuencias. Cuando surge un problema o se presenta una oportunidad, tomamos la iniciativa para adquirir las habilidades necesarias para lograrlo.
• Modelos mentales: Necesitamos explorar nuestros modelos mentales personales para comprender el sutil efecto que tienen en nuestro comportamiento.
• Visión compartida: La visión de dónde queremos estar en el futuro se discute y se comunica a todos. Proporciona orientación y energía para el camino que tenemos por delante.
• Aprendizaje en equipo: aprendemos juntos en equipo. Esto implica un cambio de "un espíritu de defensa a un espíritu de investigación".
• Pensamiento sistémico : Analizamos el conjunto en lugar de las partes. Esto es lo que Senge denomina la «quinta disciplina». Es el nexo que integra las otras cuatro en una estrategia coherente. Para un enfoque alternativo de la «organización que aprende», véase Garratt, B. (1987).

Geoffrey Moore (1991) y R. Frank y P. Cook ^{[ 90 ]} también detectaron un cambio en la naturaleza de la competencia. Los mercados impulsados ​​por estándares técnicos o por "efectos de red" pueden otorgar a la empresa dominante un cuasi monopolio. ^{[ 91 ]} Lo mismo ocurre en las industrias en red, donde la interoperabilidad requiere compatibilidad entre usuarios. Ejemplos de ello son el dominio inicial de Internet Explorer y Amazon en sus respectivas industrias. El posterior declive de IE demuestra que dicho dominio puede ser solo temporal.

Moore demostró cómo las empresas podían alcanzar esta posición envidiable utilizando el proceso de adopción de cinco etapas de EM Rogers y centrándose en un grupo de clientes a la vez, utilizando cada grupo como base para llegar al siguiente. El paso más difícil es la transición entre la introducción y la aceptación masiva (véase « Cruzando el abismo »). Si tiene éxito, una empresa puede crear un efecto de arrastre en el que el impulso crece y su producto se convierte en un estándar de facto .

Bolisani y Bratianu (2017) ^{[ 92 ]} definieron la estrategia del conocimiento como una integración del pensamiento racional y el aprendizaje dinámico. La planificación racional consta de tres pasos: primero, recopilar información; segundo, analizarla; y tercero, formular objetivos y planes basados ​​en dicha información. La planificación emergente también consta de tres pasos, en sentido contrario, partiendo de la experiencia práctica, que se analiza en el segundo paso y se formula como estrategia en el tercero. Estos dos enfoques se combinan en la "visión integrada", con las implicaciones de la investigación de Bolisani y Bratianu. Para iniciar el proceso de planificación de la creación de la estrategia de conocimiento y gestión del conocimiento (KM), la empresa puede preparar un plan preliminar basado en un análisis racional de entornos internos o externos. Al crear planes racionales y predictivos, la empresa puede utilizar de manera similar el conocimiento práctico adaptado, por ejemplo, el aprendizaje en el terreno. La idea detrás de la visión integrada es combinar las visiones generales de la estrategia del conocimiento con la comprensión práctica actual y las ideas futuras. Este modelo orientará el proceso de toma de decisiones hacia una dirección más interactiva y cocreativa.

Un gran grupo de teóricos consideró que el área donde más fallaban las empresas occidentales era la calidad del producto. W. Edwards Deming , ^{[ 107 ]} Joseph M. Juran , ^{[ 108 ]} Andrew Thomas Kearney , ^{[ 109 ]} Philip Crosby ^{[ 110 ]} y Armand V. Feigenbaum ^{[ 111 ]} sugirieron técnicas de mejora de la calidad tales como gestión de calidad total (TQM), mejora continua (kaizen), producción ajustada ( lean manufacturing ) , Six Sigma y retorno sobre la calidad (ROQ).

Por el contrario, James Heskett (1988), ^{[ 112 ]} Earl Sasser (1995), William Davidow, ^{[ 113 ]} Len Schlesinger, ^{[ 114 ]} A. Paraurgman (1988), Len Berry, ^{[ 115 ]} Jane Kingman-Brundage, ^{[ 116 ]} Christopher Hart y Christopher Lovelock (1994), consideraron que el mal servicio al cliente era el problema. Nos legaron el diagrama de espina de pescado , el diagrama de servicio, el Servicio Total al Cliente (TCS), la cadena de beneficios del servicio, el análisis de brechas de servicio, el encuentro de servicio, la visión estratégica del servicio, el mapeo de servicios y los equipos de servicio. Su premisa subyacente era que no hay mejor fuente de ventaja competitiva que un flujo continuo de clientes satisfechos.

La gestión de procesos utiliza técnicas tanto de la gestión de la calidad del producto como de la gestión del servicio al cliente. Considera una actividad como un proceso secuencial. El objetivo es identificar ineficiencias y optimizar el proceso. Si bien estos procedimientos tienen una larga trayectoria, que se remonta al taylorismo , su ámbito de aplicación se ha ampliado considerablemente, abarcando todos los aspectos de la empresa y permitiendo posibles mejoras en los procesos. Gracias a su amplia aplicabilidad, las técnicas de gestión de procesos pueden servir como base para la ventaja competitiva.

Carl Sewell, ^{[ 117 ]} Frederick F. Reichheld , ^{[ 118 ]} Christian Grönroos , ^{[ 119 ]} y Earl Sasser ^{[ 120 ]} observaron que las empresas gastaban más en la adquisición de clientes que en la retención. Demostraron cómo se podía encontrar una ventaja competitiva al asegurar que los clientes regresaran una y otra vez. Reicheld amplió el concepto para incluir la lealtad de empleados, proveedores, distribuidores y accionistas. Desarrollaron técnicas para estimar el valor de vida del cliente (CLV) para evaluar las relaciones a largo plazo. Los conceptos dieron origen a intentos de reformular las ventas y el marketing en un esfuerzo a largo plazo que creara una relación sostenida (denominado venta relacional, marketing relacional y gestión de relaciones con el cliente ). El software de gestión de relaciones con el cliente (CRM) se convirtió en parte integral de muchas empresas.

Michael Hammer y James Champy consideraron que estos recursos debían reestructurarse. ^{[ 121 ]} En un proceso que denominaron reingeniería , las empresas reorganizaron sus activos en torno a procesos completos en lugar de tareas. De esta manera, un equipo de personas se encargaba de un proyecto desde su inicio hasta su finalización. Esto evitaba la formación de compartimentos estancos funcionales, donde los departamentos aislados rara vez se comunicaban entre sí. También eliminaba el desperdicio derivado de la superposición de funciones y la falta de comunicación interdepartamental.

En 1989, Richard Lester y los investigadores del Centro de Desempeño Industrial del MIT identificaron siete mejores prácticas y concluyeron que las empresas deben acelerar el cambio para alejarse de la producción en masa de productos estandarizados de bajo costo. Las siete áreas de mejores prácticas fueron: ^{[ 122 ]}

• Mejora continua y simultánea en costes, calidad, servicio e innovación de productos.
• Eliminar las barreras organizativas entre departamentos
• Eliminar niveles jerárquicos y crear estructuras organizativas más horizontales.
• Relaciones más estrechas con clientes y proveedores.
• Uso inteligente de las nuevas tecnologías
• Enfoque global
• Mejorar las habilidades de recursos humanos

La búsqueda de mejores prácticas también se denomina benchmarking . ^{[ 123 ]} Esto implica determinar dónde se necesita mejorar, encontrar una organización que sea excepcional en esa área, luego estudiar la empresa y aplicar sus mejores prácticas en su empresa.

El profesor Richard P. Rumelt describió la estrategia como un tipo de resolución de problemas en 2011. Escribió que una buena estrategia tiene una estructura subyacente llamada núcleo . El núcleo tiene tres partes: 1) Un diagnóstico que define o explica la naturaleza del desafío; 2) Una política rectora para abordar el desafío; y 3) Acciones coherentes diseñadas para llevar a cabo la política rectora. ^{[ 124 ]} El presidente Kennedy esbozó estos tres elementos de la estrategia en su Discurso a la Nación sobre la Crisis de los Misiles Cubanos del 22 de octubre de 1962:

1. Diagnóstico: «Este Gobierno, tal como prometió, ha mantenido una estrecha vigilancia del despliegue militar soviético en la isla de Cuba. En la última semana, pruebas irrefutables han confirmado que se está preparando una serie de emplazamientos de misiles ofensivos en dicha isla. El propósito de estas bases no puede ser otro que proporcionar capacidad de ataque nuclear contra el hemisferio occidental».
2. Principio rector: "Nuestro objetivo inquebrantable, por lo tanto, debe ser impedir el uso de estos misiles contra este o cualquier otro país, y asegurar su retirada o eliminación del hemisferio occidental."
3. Planes de acción: El primero de los siete pasos numerados fue el siguiente: "Para detener esta acumulación ofensiva, se está iniciando una cuarentena estricta sobre todo el equipo militar ofensivo que se envía a Cuba. Todos los barcos de cualquier tipo con destino a Cuba, desde cualquier nación o puerto, si se descubre que contienen cargamentos de armas ofensivas, serán devueltos". ^{[ 125 ]}

La gestión estratégica activa requería una recopilación activa de información y una resolución activa de problemas. En los inicios de Hewlett-Packard (HP), Dave Packard y Bill Hewlett idearon un estilo de gestión activa que denominaron gestión por observación directa (MBWA, por sus siglas en inglés). Los altos directivos de HP rara vez estaban en sus escritorios. Pasaban la mayor parte del día visitando a empleados, clientes y proveedores. Este contacto directo con personas clave les proporcionaba una base sólida a partir de la cual se podían elaborar estrategias viables. Los consultores de gestión Tom Peters y Robert H. Waterman habían utilizado el término en su libro de 1982, En busca de la excelencia: Lecciones de las empresas mejor gestionadas de Estados Unidos . ^{[ 126 ]} Algunos directivos japoneses emplean un sistema similar, que se originó en Honda y que a veces se denomina las 3 G ( Genba , Genbutsu y Genjitsu, que se traducen como "lugar real", "cosa real" y "situación real").

En 2010, IBM publicó un estudio que resumía tres conclusiones de 1500 directores ejecutivos de todo el mundo: 1) la complejidad está aumentando, 2) las empresas no están preparadas para afrontar esta complejidad y 3) la creatividad es ahora la competencia de liderazgo más importante. IBM afirmó que es necesaria en todos los aspectos del liderazgo, incluyendo el pensamiento estratégico y la planificación. ^{[ 127 ]}

De manera similar, McKeown argumentó que depender excesivamente de un enfoque estratégico en particular es peligroso y que se pueden utilizar múltiples métodos para combinar la creatividad y el análisis para crear un "enfoque para dar forma al futuro" que sea difícil de copiar. ^{[ 128 ]}

Un tratado de Chester Barnard de 1938 , basado en su propia experiencia como ejecutivo de negocios, describió el proceso como informal, intuitivo, no rutinario e implicando principalmente comunicaciones orales bidireccionales. Barnard afirma: «El proceso consiste en percibir la organización en su conjunto y la situación total que le concierne. Trasciende la capacidad de los métodos meramente intelectuales y las técnicas para discernir los factores de la situación. Los términos pertinentes son “intuición”, “juicio”, “percepción”, “proporción”, “equilibrio” y “adecuación”. Es una cuestión de arte más que de ciencia». ^{[ 129 ]}

En 1973, Mintzberg descubrió que los altos directivos suelen enfrentarse a situaciones impredecibles, por lo que elaboran estrategias de forma ad hoc , flexible, dinámica e implícita. Escribió: «El trabajo engendra manipuladores de información adaptativos que prefieren la situación concreta y en vivo. El directivo trabaja en un entorno de estímulo-respuesta y desarrolla en su trabajo una clara preferencia por la acción en vivo». ^{[ 130 ]}

En 1982, John Kotter estudió las actividades diarias de 15 ejecutivos y concluyó que dedicaban la mayor parte de su tiempo a desarrollar y cultivar una red de relaciones que les proporcionaba información general y detalles específicos para la toma de decisiones estratégicas. Tendían a utilizar "mapas mentales" en lugar de técnicas de planificación sistemáticas. ^{[ 131 ]}

El estudio de Daniel Isenberg de 1984 sobre altos directivos reveló que sus decisiones eran altamente intuitivas. Los ejecutivos a menudo intuían lo que iban a hacer antes de poder explicar el porqué. ^{[ 132 ]} En 1986, afirmó que una de las razones de esto es la complejidad de las decisiones estratégicas y la consiguiente incertidumbre informativa. ^{[ 133 ]}

Zuboff afirmó que la tecnología de la información estaba ampliando la brecha entre los altos directivos (que suelen tomar decisiones estratégicas) y los directivos operativos (que suelen tomar decisiones rutinarias). Alegó que, antes de la generalización de los sistemas informáticos, los directivos, incluso los de mayor jerarquía, participaban tanto en decisiones estratégicas como en tareas administrativas rutinarias, pero a medida que los ordenadores facilitaron (lo que ella denominó "deshabilitación") los procesos rutinarios, estas actividades se fueron desplazando hacia niveles inferiores de la jerarquía, dejando a la alta dirección libre para la toma de decisiones estratégicas.

En 1977, Abraham Zaleznik diferenció a los líderes de los gerentes. Describió a los líderes como visionarios que inspiran, mientras que los gerentes se preocupan por el proceso. ^{[ 134 ]} Afirmó que el auge de los gerentes fue la principal causa del declive de las empresas estadounidenses en las décadas de 1970 y 1980. La falta de liderazgo es más perjudicial a nivel de gestión estratégica, donde puede paralizar a toda una organización. ^{[ 135 ]}

Según Corner, Kinichi y Keats, ^{[ 136 ]} la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones se produce en dos niveles: individual y agregado. Desarrollaron un modelo de toma de decisiones estratégicas paralelas. El modelo identifica dos procesos paralelos que implican captar la atención, codificar la información, almacenar y recuperar la información, elegir la estrategia, obtener el resultado estratégico y recibir retroalimentación. Los procesos individuales y organizacionales interactúan en cada etapa. Por ejemplo, los objetivos orientados a la competencia se basan en el conocimiento de las empresas competidoras, como su cuota de mercado. ^{[ 137 ]}

La década de 1980 también vio la aceptación generalizada de la teoría del posicionamiento . Aunque la teoría se originó con Jack Trout en 1969, no obtuvo una amplia aceptación hasta que Al Ries y Jack Trout escribieron su libro clásico " Posicionamiento: La batalla por tu mente" (1979). La premisa básica es que una estrategia no debe juzgarse por factores internos de la empresa, sino por cómo los clientes la perciben en relación con la competencia. Diseñar e implementar una estrategia implica crear un posicionamiento en la mente del consumidor colectivo. Varias técnicas permitieron el uso práctico de la teoría del posicionamiento. El mapeo perceptual , por ejemplo, crea representaciones visuales de las relaciones entre los posicionamientos. El escalamiento multidimensional , el análisis discriminante , el análisis factorial y el análisis conjunto son técnicas matemáticas que se utilizan para determinar las características más relevantes (llamadas dimensiones o factores) en las que deben basarse los posicionamientos. La regresión de preferencias puede utilizarse para determinar vectores de posicionamientos ideales y el análisis de conglomerados puede identificar grupos de posicionamientos.

En 1992, Jay Barney consideraba que la estrategia consistía en reunir la combinación óptima de recursos, incluidos los humanos, la tecnología y los proveedores, y luego configurarlos de maneras únicas y sostenibles. ^{[ 138 ]}

James Gilmore y Joseph Pine encontraron una ventaja competitiva en la personalización masiva . ^{[ 139 ]} Las técnicas de fabricación flexible permitieron a las empresas individualizar los productos para cada cliente sin perder economías de escala . Esto, en la práctica, convirtió el producto en un servicio. También comprendieron que si un servicio se personaliza masivamente mediante la creación de una "actuación" para cada cliente, ese servicio se transformaría en una "experiencia". Su libro, La economía de la experiencia , ^{[ 140 ]} junto con el trabajo de Bernd Schmitt , convenció a muchos de que la prestación de servicios es una forma de teatro. Esta corriente de pensamiento se conoce a veces como gestión de la experiencia del cliente (CEM).

Muchas industrias con un alto componente de información se están transformando. ^{[ 141 ]} Por ejemplo, Encarta arrasó con la Encyclopædia Britannica (cuyas ventas se han desplomado un 80 % desde su máximo de 650 millones de dólares en 1990) antes de ser, a su vez, eclipsada por enciclopedias colaborativas como Wikipedia . La industria musical también se vio afectada de manera similar. El sector tecnológico ha aportado algunas estrategias directamente. Por ejemplo, desde la industria del desarrollo de software, el desarrollo ágil de software proporciona un modelo para procesos de desarrollo compartidos.

Peter Drucker concibió el concepto de "trabajador del conocimiento" en la década de 1950. Describió cómo cada vez menos trabajadores realizarían labores físicas y más emplearían su intelecto. En 1984, John Naisbitt teorizó que el futuro estaría impulsado en gran medida por la información: las empresas que gestionaran bien la información podrían obtener una ventaja, pero la rentabilidad de lo que él denominó "información flotante" (información que la empresa poseía y que otros deseaban) desaparecería a medida que las computadoras económicas hicieran que la información fuera más accesible.

Daniel Bell (1985) examinó las consecuencias sociológicas de la tecnología de la información, mientras que Gloria Schuck y Shoshana Zuboff analizaron los factores psicológicos. ^{[ 142 ]} Zuboff distinguió entre "tecnologías de automatización" y "tecnologías de la información". Estudió el efecto que ambas tenían en los trabajadores, los gerentes y las estructuras organizativas. Confirmó en gran medida las predicciones de Drucker sobre la importancia de una estructura flexible y descentralizada, los equipos de trabajo, el intercambio de conocimientos y el papel central del trabajador del conocimiento. Zuboff también detectó una nueva base para la autoridad gerencial, basada en el conocimiento (también predicha por Drucker), a la que denominó "gestión participativa". ^{[ 143 ]}

La estrategia regulatoria de una organización considera cómo responderá a sus organismos y estándares regulatorios como parte de su entorno operativo, por ejemplo, para empresas de los sectores de servicios financieros , salud o energía . Beardsley et al. , por ejemplo, se refieren a empresas que adoptan una postura fatalista o confrontativa ante la regulación. Recomiendan, en cambio, que los aspectos regulatorios del entorno empresarial se integren en los aspectos más amplios de la planificación estratégica y que se adopte un enfoque coordinado mediante el diálogo con los reguladores. ^{[ 144 ]}

El término "estrategia regulatoria" también es utilizado por los reguladores y legisladores para definir los objetivos y procesos a través de los cuales llevarán a cabo sus funciones regulatorias. ^{[ 145 ]}

McKinsey & Company desarrolló en la década de 1970 un modelo de madurez de capacidades para describir la sofisticación de los procesos de planificación, en el que la gestión estratégica ocupaba el primer lugar. Las cuatro etapas incluyen:

1. La planificación financiera, que se centra principalmente en los presupuestos anuales y en un enfoque funcional, con escasa consideración por el medio ambiente;
2. Planificación basada en previsiones, que incluye presupuestos plurianuales y una asignación de capital más sólida entre las unidades de negocio;
3. Planificación orientada al exterior, en la que se realiza un análisis exhaustivo de la situación y una evaluación de la competencia;
4. Gestión estratégica, donde se produce un pensamiento estratégico generalizado y se utiliza un marco estratégico bien definido. ^{[ 28 ]}

El estudio PIMS a largo plazo , iniciado en la década de 1960 y con una duración de 19 años, intentó comprender el Impacto en las Ganancias de las Estrategias de Marketing ( PIMS ), en particular el efecto de la cuota de mercado. La conclusión inicial del estudio fue inequívoca: cuanto mayor es la cuota de mercado de una empresa, mayor es su tasa de beneficio . La cuota de mercado proporciona economías de escala . También proporciona ventajas en la curva de experiencia . El efecto combinado es un aumento de los beneficios. ^{[ 146 ]}

Los beneficios de una alta cuota de mercado llevaron naturalmente a un interés en las estrategias de crecimiento. Se discutieron las ventajas relativas de la integración horizontal , la integración vertical , la diversificación, las franquicias , las fusiones y adquisiciones , las empresas conjuntas y el crecimiento orgánico. Otras investigaciones indicaron que una estrategia de baja cuota de mercado aún podía ser muy rentable. Schumacher (1973), ^{[ 147 ]} Woo y Cooper (1982), ^{[ 148 ]} Levenson (1984), ^{[ 149 ]} y más tarde Traverso (2002) ^{[ 150 ]} mostraron cómo los actores de nicho más pequeños obtuvieron rendimientos muy altos.

En la década de 1980, los estrategas empresariales se percataron de la existencia de una vasta base de conocimientos milenarios que apenas habían explorado. Recurrieron a la estrategia militar en busca de orientación. Libros de estrategia militar como El arte de la guerra de Sun Tzu , Sobre la guerra de von Clausewitz y El libro rojo de Mao Zedong se convirtieron en clásicos empresariales. De Sun Tzu aprendieron el aspecto táctico de la estrategia militar y prescripciones tácticas específicas. De von Clausewitz, aprendieron la naturaleza dinámica e impredecible de la acción militar. De Mao, aprendieron los principios de la guerra de guerrillas . Entre los libros importantes sobre guerra de marketing se incluyen Business War Games de Barrie James, Marketing Warfare de Al Ries y Jack Trout , y Leadership Secrets of Atila the Hun de Wess Roberts. La literatura sobre guerra de marketing también examinó el liderazgo y la motivación, la recopilación de inteligencia, los tipos de armas de marketing, la logística y las comunicaciones.

Para el siglo XXI, las estrategias de guerra de marketing habían caído en desuso en favor de enfoques no confrontativos. En 1989, Dudley Lynch y Paul L. Kordis publicaron * La estrategia del delfín: Cómo lograr la victoria en un mundo caótico* . Esta estrategia se desarrolló para orientar sobre cuándo usar estrategias agresivas y cuándo usar estrategias pasivas. Se desarrollaron diversas estrategias agresivas .

En 1993, J. Moore utilizó una metáfora similar. ^{[ 151 ]} En lugar de utilizar términos militares, creó una teoría ecológica de depredadores y presas (véase modelo ecológico de competencia ), una especie de estrategia de gestión darwiniana en la que las interacciones del mercado imitan la estabilidad ecológica a largo plazo .

El autor Phillip Evans afirmó en 2014 que « la idea central de Henderson era lo que podríamos llamar la idea napoleónica de concentrar la masa contra la debilidad, de abrumar al enemigo. Henderson reconoció que, en el mundo empresarial, existen muchos fenómenos caracterizados por lo que los economistas denominan rendimientos crecientes: escala, experiencia. Cuanto más se hace algo, mejor se obtiene de forma desproporcionada. Por lo tanto, encontró una lógica para invertir en este tipo de masas abrumadoras con el fin de lograr una ventaja competitiva. Y esa fue la primera introducción de un concepto de estrategia esencialmente militar en el mundo empresarial. ... Fue sobre estas dos ideas, la idea de Henderson de rendimientos crecientes a escala y experiencia, y la idea de Porter de la cadena de valor, que abarca elementos heterogéneos, que posteriormente se erigió todo el edificio de la estrategia empresarial». ^{[ 152 ]}

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• Pankaj Ghemawhat - Profesor de Estrategia de Harvard: Competencia y estrategia empresarial en perspectiva histórica. Social Science History Network - Primavera de 2002