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Empresa familiar

La empresa familiar es un tipo de organización comercial en la que las decisiones de gestión son tomadas o influenciadas por varias generaciones de una familia , unidas por cons...

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La empresa familiar es un tipo de organización comercial en la que las decisiones de gestión son tomadas o influenciadas por varias generaciones de una familia , unidas por consanguinidad , matrimonio o adopción , que tienen tanto la capacidad de influir en la visión del negocio como la voluntad de utilizar esta capacidad para alcanzar objetivos específicos. [ 1 ] [ 2 ] Están estrechamente identificadas con la empresa a través del liderazgo o la propiedad. Las empresas emprendedoras dirigidas por sus propietarios no se consideran empresas familiares porque carecen de la dimensión multigeneracional y la influencia familiar que crean la dinámica y las relaciones únicas de las empresas familiares.

Descripción general

La empresa familiar es el modelo de organización económica más antiguo y común. La gran mayoría de las empresas en todo el mundo —desde pequeños comercios hasta organizaciones multinacionales que cotizan en bolsa con cientos de miles de empleados— pueden considerarse empresas familiares. [ 3 ]

Según una investigación sobre los 400 estadounidenses más ricos de Forbes, el 44% de las fortunas de sus miembros se derivaron de su pertenencia o asociación con una empresa familiar. La prevalencia e importancia económica de este tipo de negocios a menudo se subestiman. Durante la mayor parte del siglo XX, académicos y economistas se sintieron atraídos por un modelo más reciente y "mejorado": grandes empresas que cotizan en bolsa, gestionadas de manera aparentemente racional y burocrática por "organizadores" altamente capacitados. Las empresas familiares y emprendedoras, con sus modelos de gestión específicos y complejos procesos psicológicos, a menudo se quedaban cortas en comparación. [ 3 ]

Las empresas privadas o de control familiar no siempre son fáciles de estudiar. En muchos casos, no están sujetas a requisitos de información financiera y se publica poca información sobre su desempeño financiero. La propiedad puede distribuirse a través de fideicomisos o sociedades holding, y los propios miembros de la familia pueden no estar plenamente informados sobre la estructura de propiedad de su empresa. Sin embargo, a medida que el modelo económico global del siglo XXI reemplaza al antiguo modelo industrial, los responsables políticos, los economistas y los académicos recurren a las empresas familiares y emprendedoras como una fuente primordial de creación de riqueza y empleo. [ 3 ]

En algunos países, muchas de las mayores empresas cotizadas son de propiedad familiar. Se dice que una empresa es de propiedad familiar si una persona es el accionista mayoritario; es decir, una persona (en lugar de un estado, una corporación, un fideicomiso de gestión o un fondo mutuo) puede obtener suficientes acciones para asegurar al menos el 20 % de los derechos de voto y el mayor porcentaje de derechos de voto en comparación con los demás accionistas. [ 4 ] Algunas de las mayores empresas familiares del mundo son Walmart (Estados Unidos), el Grupo Volkswagen (Alemania), el Grupo Samsung (Corea) y el Grupo Tata (India).

La congresista Pelosi saluda a los empleados de McRoskey Mattress Company, un fabricante de colchones de propiedad familiar con sede en San Francisco, fundado en 1899.
La congresista Pelosi saluda a los empleados de McRoskey Mattress Company , un fabricante de colchones de propiedad familiar con sede en San Francisco, fundado en 1899.

El «Índice Global de Empresas Familiares» [ 5 ] comprende las 500 mayores empresas familiares del mundo. En este índice, publicado por primera vez en 2015 por el Centro de Empresas Familiares de la Universidad de St. Gallen y EY , una empresa privada se clasifica como familiar si una familia controla más del 50 % de los derechos de voto. En el caso de una empresa que cotiza en bolsa, se clasifica como familiar si la familia posee al menos el 32 % de los derechos de voto.

Las empresas familiares representan más del 30% de las compañías con ventas superiores a 1.000 millones de dólares. [ 6 ]

En una empresa familiar, dos o más miembros del equipo directivo pertenecen a la familia propietaria. Las empresas familiares pueden tener propietarios que no sean miembros de la familia. También pueden ser gestionadas por personas ajenas a la familia. Sin embargo, los miembros de la familia suelen participar en las operaciones de la empresa familiar de alguna manera y, en las empresas más pequeñas, normalmente uno o más miembros de la familia ocupan los puestos de alta dirección. En India, muchas empresas que ahora cotizan en bolsa fueron en su día empresas familiares.

La participación familiar como gestores o propietarios de una empresa puede fortalecerla, ya que sus miembros suelen ser leales y estar comprometidos con el negocio familiar. Sin embargo, dicha participación puede presentar problemas particulares, dado que la dinámica del sistema familiar y la del sistema empresarial a menudo no están en equilibrio.

Problemas

Los intereses de toda la familia pueden no estar equilibrados con los intereses de su negocio. Por ejemplo, si una familia necesita su negocio para distribuir fondos para gastos de manutención y jubilación, pero el negocio los necesita para mantenerse competitivo, los intereses de toda la familia y del negocio no coinciden. [ 7 ]

El nepotismo se ha señalado como un problema en las empresas familiares. [ 8 ] Forbes escribe que "el nepotismo en las empresas familiares es un fenómeno que ha existido durante siglos" y que es "prevalente" en dichas empresas. [ 9 ] El favoritismo basado en el nepotismo contribuye a un ambiente laboral más deficiente y a la tensión, lo que puede afectar las contribuciones de los trabajadores a la organización. [ 10 ]

Los intereses de un miembro de la familia pueden no coincidir con los de otro. Por ejemplo, un miembro de la familia que es propietario puede querer vender el negocio para maximizar sus ganancias, pero otro miembro que es propietario y gerente puede querer conservar la empresa porque representa su trayectoria profesional y desea que sus hijos tengan la oportunidad de trabajar en ella. Es posible que los hijos no compartan este interés por gestionar o continuar con el negocio familiar: la Comisión Europea señaló en 2008 que la «falta de reconocimiento del papel tradicional de la empresa familiar» podría tener un impacto en la economía europea a medida que los empresarios de mayor edad se jubilan. [ 11 ]

Modelo de tres círculos

El desafío para las familias empresarias radica en que los roles familiares, de propiedad y empresariales implican valores, objetivos y acciones diferentes y, a veces, contradictorios. Por ejemplo, los miembros de la familia dan gran importancia al capital emocional: el éxito familiar que los une a través de las generaciones. Los ejecutivos se preocupan por la estrategia y el capital social: la reputación de su empresa en el mercado. Los propietarios, por su parte, se interesan por el capital financiero: el rendimiento en términos de creación de riqueza. [ 3 ]

El modelo de tres círculos se utiliza a menudo para ilustrar los tres roles principales en una organización familiar: Familia, Propiedad y Administración. Este modelo muestra cómo estos roles pueden superponerse.

Todos los miembros de la familia (de todas las generaciones) pertenecen claramente al círculo familiar, pero algunos nunca tendrán acciones en el negocio familiar ni trabajarán en él. A un miembro de la familia le preocupa el capital social (la reputación dentro de la comunidad), los dividendos y la unidad familiar.

El círculo de propietarios puede incluir a miembros de la familia, inversores y/o empleados-propietarios. Un propietario se preocupa por el capital financiero (rendimiento del negocio y dividendos). El círculo de gestión generalmente incluye a personas ajenas a la familia que trabajan para la empresa familiar. Los miembros de la familia también pueden ser empleados. Un empleado se preocupa por el capital social (reputación) y el capital emocional (oportunidades de carrera, bonificaciones y evaluaciones de desempeño justas).

Algunas personas —por ejemplo, el fundador o un miembro veterano de la familia— pueden desempeñar los tres roles: miembro de la familia, propietario y empleado. Estas personas están profundamente vinculadas a la empresa familiar y se preocupan por cualquiera o todas las fuentes de creación de valor mencionadas anteriormente.

Genograma

Un genograma es un organigrama familiar. Se trata de un árbol genealógico ampliado que muestra no solo eventos familiares como nacimientos y defunciones, sino también las relaciones (cercanas, conflictivas, distantes, etc.) entre los miembros de la familia. Es una herramienta útil para identificar patrones de parentesco a lo largo de las generaciones y descifrar comportamientos aparentemente irracionales.

Los mitos familiares —conjuntos de creencias compartidas por los miembros de una familia— pueden desempeñar importantes funciones defensivas y protectoras. Los mitos ayudan a las personas a afrontar el estrés y la ansiedad y, al prescribir patrones de comportamiento rituales, les permiten establecer un frente común frente al mundo exterior. Proporcionan una justificación para la forma en que las personas se comportan, pero dado que gran parte de lo que conforma un mito familiar ocurre en lo más profundo de la sociedad, también ocultan los verdaderos problemas y conflictos. Si bien estos mitos familiares pueden convertirse en un modelo para la acción familiar, también pueden convertirse en camisas de fuerza, reduciendo la flexibilidad y la capacidad de la familia para responder a nuevas situaciones. [ 3 ] [ 12 ]

Procesos de planificación paralelos

Todas las empresas requieren planificación, pero las familias empresarias se enfrentan a la tarea adicional de equilibrar las exigencias familiares y empresariales. Existen cinco cuestiones críticas en las que las necesidades de la familia y las exigencias de la empresa se superponen, y que requieren una planificación paralela para garantizar que el éxito empresarial no genere un desastre familiar o empresarial. [ 3 ] [ 13 ] [ 14 ]

  1. Capital ¿Cómo se asignan los recursos financieros de la empresa entre las diferentes necesidades familiares?
  2. Control ¿Quién tiene el poder de decisión en la familia y en la empresa?
  3. Trayectoria profesional: ¿Cómo se selecciona a las personas para ocupar puestos de alta dirección y gobernanza en la empresa o la familia?
  4. Conflicto ¿Cómo evitamos que este elemento natural de las relaciones humanas se convierta en el patrón de interacción por defecto?
  5. Cultura ¿Cómo se mantienen y transmiten los valores familiares y empresariales a los propietarios, empleados y miembros más jóvenes de la familia?

Dimensión emocional

El reto al que se enfrentan las empresas familiares y sus grupos de interés es reconocer los problemas a los que se enfrentan, comprender cómo desarrollar estrategias para abordarlos y, lo que es más importante, crear narrativas o historias familiares que expliquen la dimensión emocional de los problemas a la familia. [ 15 ]

Los problemas más complejos en las empresas familiares no son los problemas empresariales en sí, sino los emocionales que los agravan. Años de logros a lo largo de generaciones pueden verse destruidos por la siguiente si la familia no aborda los problemas psicológicos que enfrenta. La aplicación de conceptos psicodinámicos ayudará a explicar el comportamiento y permitirá a la familia prepararse para las transiciones del ciclo vital y otros problemas que puedan surgir. Las organizaciones familiares necesitan una nueva comprensión y una perspectiva más amplia sobre la dinámica humana de las empresas familiares, con dos marcos complementarios: el psicodinámico y el sistemático familiar.

Estructuración

Cuando la empresa familiar es propiedad de una sola persona y está gestionada por ella, esta suele realizar automáticamente los ajustes necesarios. Por ejemplo, el fundador puede decidir que la empresa necesita construir una nueva planta y retirar menos capital durante un tiempo para acumular el efectivo necesario para expandirse. Al tomar esta decisión, el fundador equilibra sus intereses personales (retirar capital) con las necesidades de la empresa (expansión).

En la mayoría de las empresas familiares, los activos que pertenecen a la familia son difíciles de separar de los activos que pertenecen a la empresa. [ 16 ]

Sucesión

Parece haber dos factores principales que afectan el desarrollo de la empresa familiar y el proceso de sucesión: el tamaño de la familia, en términos relativos al volumen de negocio, y la idoneidad para dirigir la organización, en términos de capacidad gerencial, técnica y compromiso. [ 17 ] Arieu propuso un modelo para clasificar las empresas familiares en cuatro escenarios: político, de apertura, de gestión extranjera y de sucesión natural .

Los posibles sucesores que tenían experiencia profesional fuera de la empresa familiar pueden decidir dejar la empresa para fundar una nueva, ya sea con o sin el apoyo de la familia. En cambio, los sucesores tienden a caracterizarse por tener experiencia profesional únicamente dentro de la empresa familiar. La formación de los posibles sucesores es un aspecto crítico en el proceso de sucesión porque afecta la dotación de capacidades gerenciales de la empresa. [ 18 ] Si el proceso de sucesión se ha planificado, el titular y el sucesor suelen mostrar mayores niveles de satisfacción. Particularmente importante es la disposición del titular a ceder el poder. El titular cede gradualmente su poder al sucesor. Esto ocurre paso a paso y puede llevar varios años. Dicha transferencia de poder puede adoptar la forma en que el titular proporciona al sucesor recursos empresariales que fomentan la innovación de la empresa. [ 19 ] Finalmente, el sucesor obtiene toda la autoridad e influencia mientras que el titular renuncia, se va completamente a la empresa o permanece como asesor [ 20 ] [ 1 ] Un organismo internacional llamado Consejo Internacional para Empresas Familiares (ICFB), cuyo presidente de la Junta Directiva es el profesor Alain Ndedi, está ayudando en todo el mundo al sector privado y a las organizaciones sin fines de lucro (Universidades, Fundaciones, etc.) a desarrollar un proceso de planificación eficaz y exitoso.

Éxito

Para lograr un equilibrio satisfactorio entre los diferentes intereses de los miembros de la familia y/o los intereses de uno o más miembros de la familia, por un lado, y los intereses de la empresa, por otro, se requiere que las personas involucradas tengan las competencias, el carácter y el compromiso necesarios para realizar este trabajo.

Las empresas familiares presentan desafíos especiales para quienes las dirigen, y desarrollan sus propias culturas y procedimientos a medida que crecen y maduran. [ 21 ] [ 1 ]

A menudo, los miembros de la familia pueden beneficiarse al involucrar a más de un asesor profesional, cada uno con las habilidades específicas que la familia necesita. Algunas de las habilidades que podrían ser necesarias incluyen comunicación, resolución de conflictos , sistemas familiares, finanzas, asuntos legales, contabilidad, seguros, inversiones, desarrollo de liderazgo, desarrollo gerencial y planificación estratégica . [ 22 ]

La propiedad de una empresa familiar también refleja la madurez del negocio. Si todas las acciones están en manos de una sola persona, la empresa familiar aún se encuentra en su etapa inicial, incluso si sus ingresos son sólidos. [ 23 ]

Empresas familiares por país

Japón

En Japón se encuentran las dos empresas más antiguas del mundo: los hoteles Nishiyama Onsen Keiunkan, fundado en el año 705 d. C., y Hoshyo ryo-kan, fundado en el año 718 d. C., actualmente gestionado por la 46.ª generación familiar. En tercer lugar se sitúa la empresa familiar italiana «Fundición de Campanas Pontificia Marinelli», propiedad desde el año 1000 de la familia Marinelli de Agnone, en la provincia de Isernia . [ 24 ]

Estados Unidos

Algunas de las empresas familiares más grandes del mundo son Walmart , fundada por Sam Walton y su familia en Arkansas en 1962, [ 25 ] y Ford Motor Company , que Henry Ford fundó en 1899 como el mayor de seis hermanos en Detroit . [ 26 ]

España

En España , existen 2,8 millones de empresas familiares que producen el 70% del PIB y generan más del 70% del empleo. [ 27 ]

En la industria hotelera, la familia Riu, propietaria de RIU Hotels , ha estado al frente de la gestión de la empresa durante cuatro generaciones. [ 28 ] La familia Escarrer posee el 52% de Meliá Hotels International , fundada en 1956 por Gabriel Escarrer Juliá , padre del actual director ejecutivo del grupo. [ 29 ]

Argentina

En Argentina , las empresas familiares contribuyen con más del 50% del Producto Interno Bruto y el 60% de los empleos. [ 30 ]

Grupo Macri, fundado en 1970 por Franco Macri , ha sido un conglomerado influyente en la región en diversos sectores, [ 31 ] así como la plataforma de Mauricio Macri para alcanzar la presidencia de la nación en 2015. [ 32 ] Techint , el principal productor de acero del país, fue fundado por Agostino Rocca y la gestión del grupo pasó a su hijo Roberto y su nieto Paolo . [ 33 ]

En la producción agrícola, familias con tradición en el sector formaron grupos agroindustriales como Aceitera General Deheza de la familia Urquía ; [ 34 ] el grupo MSU , propiedad de Manuel Santos Uribelarrea Balcarce ; [ 35 ] y Los Grobo , propiedad de la familia Grobocopatel. [ 36 ]

México

En México , las micro, pequeñas y medianas empresas ( MIPYME ) representan el 99.8% del total, contribuyen con el 52% del PIB y generan más del 71.9% del empleo. [ 37 ] Según datos del Observatorio de las PYME, en 2002, el 65% eran empresas familiares. [ 38 ]

Entre las empresas familiares mexicanas, destacan Grupo Herdez , propiedad de la familia Hernández Pons, y Grupo Lala , ambos dedicados al sector alimentario; [ 39 ] así como Grupo Salinas , con operaciones en medios de comunicación, banca y comercio minorista. [ 40 ]

Más ejemplos

Véase también

Referencias

  1. 1 2 3 De Massis, Alfredo; Josip Kotlar; Jess H. Chua; James J. Chrisman (2014). "Habilidad y voluntad como condiciones de suficiencia para el comportamiento particularista orientado a la familia: implicaciones para la teoría y los estudios empíricos" (PDF) . Journal of Small Business Management . 52 (2): 344– 364. doi : 10.1111/jsbm.12102 . S2CID 53582751 . 
  2. ↑ Alfredo De Massis; Pramodita Sharma; Jess H. Chua; James J. Chrisman (2012). Estudios sobre empresas familiares: una bibliografía anotada . Cheltenham Glos, Reino Unido: Edward Elgar.
  3. 1 2 3 4 5 6 Carlock, Randel S; Manfred Kets de Vries; Elizabeth Florent-Treacy (2007). "Empresa familiar". Enciclopedia internacional de estudios organizacionales .
  4. ↑ Chakrabarty, S (2009). "La influencia de la cultura nacional y los vacíos institucionales en la propiedad familiar de grandes empresas: un estudio empírico a nivel de país" . Journal of International Management . 15 (1): 32– 45. doi : 10.1016/j.intman.2008.06.002 . S2CID 17462175. SSRN 1151025 .  
  5. ↑ "HSG / Índice Global de Empresas Familiares" . www.familybusinessindex.com . Consultado el 6 de octubre de 2018 .
  6. ↑ Kachaner, Nicolas; Stalk Jr., George; Bloch, Alain (noviembre de 2012). "Lo que se puede aprender de las empresas familiares" . Harvard Business Review . Consultado el 30 de marzo de 2017 .
  7. ↑ Loewen, Jacoline (2008). Money Magnet: Attract Investors to Your Business: John Wiley & Sons. ISBN 978-0-470-15575-2.
  8. ↑ Levinson, Harry. "Conflictos que aquejan a las empresas familiares" . Harvard Business Review .
  9. ↑ Clarke, Rochelle. "Cómo evitar el impacto negativo del nepotismo en las empresas familiares" . Forbes .
  10. ↑ Ramez Wazni, Imad (2023). "El efecto del nepotismo en el compromiso y la intención de rotación en las empresas familiares libanesas". Revista de Estudios Lingüísticos y del Lenguaje : 61–81 .
  11. ↑ Comisión de las Comunidades Europeas, « “ Piensa primero en lo pequeño”: Una “Ley de la pequeña empresa” para Europa» , COM(2008) 394 final, página 5, publicado el 25 de junio de 2008, consultado el 30 de junio de 2025.
  12. ↑ McGoldrick, M.; Gerson, R.; Shellenberger, S. (1999). Evaluación e intervención de genogramas (2.ª ed.). Nueva York: WW Norton & Company. 
  13. ↑ Randel S Carlock; John L Ward (2001). Planificación estratégica para la empresa familiar: planificación paralela para unificar la familia y la empresa . Londres: Palgrave Macmillan.
  14. ↑ Carlock, Randel S.; Ward, John L. (octubre de 2010). Cuando las empresas familiares son las mejores . Londres: Palgrave Macmillan.
  15. ↑ Manfred FR Kets de Vries; Randel S. Carlock; Elizabeth Florent-Treacy (septiembre de 2007). Negocios familiares en el diván: una perspectiva psicológica . Londres: John Wiley & Sons.
  16. ↑ Walczak, D.; Voss, G. (2013). "Nuevas posibilidades de apoyo a las PYME polacas dentro de la Iniciativa Jeremie gestionada por BGK" . Mediterranean Journal of Social Sciences . 4 (9): 759.
  17. ↑ Arieu, Agustín (2010). "El emprendimiento: teoría y práctica. Legado familiar". The Management Herald, (88): 348 - 388.
  18. ↑ Pittino, D.; Visintin, F.; Lauto, G. (mayo de 2018). "¿Volar lejos del nido?". Family Business Journal . en imprenta (3): 271–294 . doi : 10.1177/0894486518773867 . S2CID 158975234 . 
  19. ↑ Wilmes, R., Brändle, L. y Kuckertz, A. Semillas en suelo rocoso: el papel interactivo del legado empresarial y la creación de puentes en la ambidextría organizacional de las empresas familiares. Small Bus Econ (2023). https://doi.org/10.1007/s11187-023-00852-5
  20. ↑ (Handler, 1990)
  21. ↑ Sciascia, S. y Mazzola, P. (2008), Participación familiar en la propiedad y la gestión: Explorando los efectos no lineales en el rendimiento. Family Business Review, 21: 331-345. doi:10.1111/j.1741-6248.2008.00133.x
  22. ↑ Véase en general Tutelman y Hause, The Balance Point: New Ways Business Owners Can Use Boards (2008 Famille Press)
  23. ↑ "Inicio | Página principal de Financial Post | Financial Post" . Consultado el 22 de mayo de 2010 .
  24. ↑ Mirone, Francesco; Basile, Gianpaolo. "Longevidad en la empresa familiar: un estudio cuantitativo sobre empresas familiares centenarias de Campania y Andalucía" . doi : 10.3280/cgrds1-2022oa13786 . ISSN 2704-8462 . Consultado el 13 de junio de 2023 . 
  25. ↑ "Walmart: la historia detrás del pequeño negocio familiar que se convirtió en un gigante y logró dominar México" . El Cronista (en español) . Consultado el 7 de octubre de 2025 .
  26. ↑ "La familia Ford: una huella imborrable en la historia empresarial" . Quartr . Consultado el 7 de octubre de 2025 .
  27. ↑ "El 54% de las empresas familiares han creado empleo el año pasado - Ramón Asociados" . Ramón Asociados (en español europeo). 2 de noviembre de 2015. Consultado el 13 de noviembre de 2017 .
  28. ↑ «Luis Roberto Riu, cuarta generación de la saga hotelera» . El Confidencial (en español). 5 de octubre de 2024 . Consultado el 7 de octubre de 2025 .
  29. ↑ «Artículo de El Mundo (30 de noviembre de 2024)» . El Mundo (en español). 30 de noviembre de 2024 . Consultado el 7 de octubre de 2025 .
  30. ↑ Kertész, Roberto; Atalaya, Clara I. (1999-04-01). "Empresas familiares en Argentina: Problemas actuales" . Comunidad, Trabajo y Familia . pp. 93–103 . doi : 10.1080/13668809908414252 . ISSN 1366-8803 . Recuperado el 10 de mayo de 2019 .  
  31. ↑ «Artículo en SciELO México» . SCIELO México (en español) . Consultado el 7 de octubre de 2025 .
  32. ↑ «Mauricio Macri, heredero de un imperio y presidente de Argentina» . Clarín (en español) . Consultado el 7 de octubre de 2025 .
  33. ↑ "El mayor productor de acero del país realizará una fuerte reducción de sus costos" . La Nación (en español). 7 de noviembre de 2024. Consultado el 7 de octubre de 2025 .
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  35. ↑ "¿Quién es el dueño de MSU?" . ReporteAsia (en español). 6 de noviembre de 2024. Consultado el 7 de octubre de 2025 .
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Lecturas adicionales

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  • Colli, Andrea; Rose, Mary (2 de septiembre de 2009). «Empresa familiar». The Oxford Handbook of Business History . Oxford University Press. pp. 194–218 . doi : 10.1093/oxfordhb/9780199263684.003.0009 . ISBN  978-0199263684.
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