Startup Lean

El uso del término «lean» para describir el sistema de producción optimizado de la manufactura esbelta se popularizó con el libro de 1990 «La máquina que cambió el mundo» . ^{[ 10 ] [ 11 ]} El Sistema de Producción Toyota, impulsado por Taiichi Ohno, combinó principios de flujo que Henry Ford había utilizado desde principios del siglo XX con innovaciones como los programas TWI introducidos en Japón en 1951. ^{[ 11 ]}

Los sistemas de producción ajustada consideran como desperdicio el gasto de recursos para cualquier objetivo que no sea la creación de valor para el cliente final, y buscan continuamente formas de eliminar dicho desperdicio. En particular, estos sistemas se centran en:

• Minimizar el inventario en toda la línea de montaje,
• Utilizar tarjetas Kanban para indicar solo cuándo se necesitan los insumos necesarios para la producción y, al hacerlo, reducir el desperdicio de ensamblaje (inventario) y aumentar la productividad, ^{[ 12 ]}
• Identificar errores o imperfecciones durante el ensamblaje lo antes posible en los puntos de control de calidad inmediatos para garantizar que se dedique la menor cantidad de tiempo posible al desarrollo de un producto defectuoso, ^{[ 13 ]} y
• Mantener una estrecha relación con los proveedores para comprender las necesidades de sus clientes.

Posteriormente, la producción ajustada se aplicó al software como desarrollo de software ajustado .

La metodología Lean Startup se basa en la metodología de desarrollo de clientes del emprendedor serial de Silicon Valley convertido en académico, Steve Blank . En su libro Los cuatro pasos hacia la epifanía: Estrategias exitosas para productos que triunfan (2005, 5.ª edición 2013), Blank señaló los escollos de un enfoque limitado en el desarrollo de productos; en cambio, argumentó que las startups deberían centrarse en lo que él denominó "desarrollo de clientes", que enfatiza "aprender sobre los clientes y sus problemas lo antes posible en el proceso de desarrollo". ^{[ 14 ] : 12} La metodología de desarrollo de clientes de Blank propuso cuatro pasos: ^{[ 14 ] : 16–19}

1. Las pruebas de descubrimiento de clientes ponen a prueba hipótesis sobre la naturaleza del problema, el interés en el producto o servicio y la viabilidad del negocio.
2. La validación del cliente pone a prueba la viabilidad del negocio mediante las compras de los clientes y, en el proceso, crea una "hoja de ruta de ventas", un proceso de ventas probado y repetible. El descubrimiento y la validación del cliente corroboran el modelo de negocio.
3. La captación de clientes ejecuta el plan de negocio mediante la expansión a través de la adquisición de clientes, la creación de demanda por parte de los usuarios y su dirección hacia los canales de venta de la empresa.
4. La creación de empresas formaliza y estandariza los departamentos y las operaciones de la compañía.

En un artículo publicado en la Harvard Business Review en 2013, Steve Blank describió cómo la metodología Lean Startup también se inspiró en el trabajo de personas como Ian C. MacMillan y Rita Gunther McGrath, quienes desarrollaron una técnica llamada planificación basada en el descubrimiento , que fue un intento de aportar una mentalidad emprendedora a la planificación. ^{[ 15 ]}

Un producto mínimo viable (MVP) es la "versión de un nuevo producto que permite a un equipo recopilar la máxima cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes con el mínimo esfuerzo" (similar a un experimento piloto ). ^{[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ]} El objetivo de un MVP es probar hipótesis comerciales fundamentales (o suposiciones basadas en un salto de fe) y ayudar a los emprendedores a iniciar el proceso de aprendizaje lo más rápido posible. ^{[ 16 ]}

Como ejemplo, Ries señaló que el fundador de Zappos, Nick Swinmurn, quería comprobar la hipótesis de que los clientes estaban listos y dispuestos a comprar zapatos en línea. ^{[ 16 ] : 57–58} En lugar de crear un sitio web y una gran base de datos de calzado, Swinmurn contactó con zapaterías locales, fotografió su inventario, publicó las fotos en línea, compró los zapatos a precio completo en las tiendas tras realizar una venta y los envió directamente a los clientes. Swinmurn dedujo que existía demanda por parte de los clientes y que Zappos acabaría convirtiéndose en un negocio multimillonario basado en el modelo de venta de zapatos en línea. ^{[ 16 ] : 57–58}

El despliegue continuo, similar a la entrega continua , es un proceso "mediante el cual todo el código escrito para una aplicación se despliega inmediatamente en producción", lo que resulta en una reducción de los tiempos de ciclo . ^{[ 19 ]} Ries afirmó que algunas de las empresas con las que ha trabajado despliegan código nuevo en producción hasta 50 veces al día. ^{[ 19 ]} La frase fue acuñada por Timothy Fitz, uno de los colegas de Ries y uno de los primeros ingenieros de IMVU . ^{[ 16 ] [ 20 ]}

Una prueba A/B es un experimento en el que se ofrecen diferentes versiones de un producto a los clientes al mismo tiempo. ^{[ 16 ]} El objetivo de una prueba A/B es observar las diferencias de comportamiento entre los dos grupos y medir el impacto de cada versión en una métrica procesable.

Las pruebas A/B a veces se realizan incorrectamente de forma secuencial, donde un grupo de usuarios puede ver una versión del producto una semana y otra diferente la siguiente. Esto compromete la validez estadística de los resultados, ya que eventos externos pueden influir en el comportamiento del usuario en un período, pero no en otro. Por ejemplo, una prueba A/B de dos sabores de helado realizada secuencialmente durante el verano y el invierno mostraría una marcada disminución de la demanda durante el invierno, cuando dicha disminución se relaciona principalmente con el clima y no con la oferta de sabores.

Otra forma de realizar incorrectamente una prueba A/B es asignar a los usuarios a una u otra versión A/B del producto utilizando cualquier método que no sea aleatorio.

Las métricas procesables pueden conducir a decisiones empresariales informadas y a acciones posteriores. ^{[ 16 ] [ 21 ]} Estas contrastan con las métricas de vanidad , mediciones que ofrecen "la imagen más optimista posible" pero que no reflejan con precisión los factores clave de un negocio.

Las métricas superficiales para una empresa pueden ser métricas útiles para otra. Por ejemplo, una empresa especializada en la creación de paneles web para mercados financieros podría considerar el número de visitas a la página web ^{[ 8 ]} por persona como una métrica superficial, ya que sus ingresos no dependen de la cantidad de visitas. Sin embargo, una revista en línea con publicidad consideraría las visitas a la página web como una métrica clave, dado que están directamente relacionadas con los ingresos.

Un ejemplo típico de métrica de vanidad es "el número de usuarios nuevos obtenidos por día". Si bien un alto número de usuarios nuevos por día parece beneficioso para cualquier empresa, si el costo de adquirir cada usuario mediante costosas campañas publicitarias es significativamente mayor que los ingresos generados por usuario, entonces obtener más usuarios podría llevar rápidamente a la quiebra.

Un pivote es una "corrección de rumbo estructurada diseñada para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, la estrategia y el motor de crecimiento". ^{[ 16 ]} Un ejemplo notable de una empresa que emplea el pivote es Groupon ; cuando la empresa comenzó, era una plataforma de activismo en línea llamada The Point. ^{[ 2 ]} Después de obtener casi ninguna tracción, los fundadores abrieron un blog de WordPress y lanzaron su primera promoción de cupones para una pizzería ubicada en el vestíbulo de su edificio. ^{[ 2 ]} Aunque solo recibieron 20 canjes, los fundadores se dieron cuenta de que su idea era significativa y habían empoderado con éxito a las personas para coordinar acciones grupales. ^{[ 2 ]} Tres años más tarde, Groupon se convertiría en un negocio de mil millones de dólares.

Steve Blank define un pivote como "cambiar (o incluso despedir) al plan en lugar del ejecutivo (el ejecutivo de ventas, el de marketing o incluso el director general)". ^{[ 22 ] [ 23 ]}

Este tema se centra en cómo los emprendedores pueden mantener la rendición de cuentas y maximizar los resultados midiendo el progreso, planificando hitos y estableciendo prioridades. ^{[ 24 ]} Posteriormente, el tema se amplió para incluir tres niveles de contabilidad de la innovación relacionados con los tipos de supuestos que se validan. ^{[ 25 ]}

El ciclo Construir-Medir-Aprender enfatiza la velocidad como un ingrediente crítico para el desarrollo de clientes. La eficacia de un equipo o empresa se determina por su capacidad para generar ideas, construir rápidamente un producto mínimo viable a partir de esa idea, medir su eficacia en el mercado y aprender de ese experimento. En otras palabras, es un ciclo de aprendizaje que consiste en convertir ideas en productos, medir las reacciones y comportamientos de los clientes frente a los productos construidos y, luego, decidir si perseverar o reorientar la idea; este proceso se repite tantas veces como sea necesario. El proceso también puede verse como una prueba de hipótesis. Las fases del ciclo son: Ideas → Construir → Producto → Medir → Datos → Aprender . ^{[ 26 ] [ 27 ]}

El lienzo del modelo de negocio es una plantilla de gestión estratégica inventada por Alexander Osterwalder alrededor de 2008 para desarrollar nuevos modelos de negocio o documentar los existentes. ^{[ 28 ]} Es un diagrama visual con elementos que describen la propuesta de valor , la infraestructura, los clientes y las finanzas de una empresa. Ayuda a las empresas a alinear sus actividades al ilustrar posibles compensaciones. ^{[ 29 ]}

La plantilla consta de nueve bloques: actividades, socios, recursos, propuesta de valor, clientes, canales de clientes, relaciones con los clientes, costos e ingresos. ^{[ 29 ]} Las startups utilizan la plantilla (y/u otras plantillas descritas a continuación) para formular hipótesis y modificar su modelo de negocio en función del éxito o fracaso de las hipótesis probadas.

El Gobierno de los Estados Unidos ha empleado ideas de lean startup. El Director de Información Federal de los Estados Unidos , Steven VanRoekel, señaló en 2012 que estaba adoptando un "enfoque de lean startup para el gobierno". ^{[ 48 ]} Ries ha trabajado con el anterior y el actual Director de Tecnología de los Estados Unidos — Aneesh Chopra y Todd Park , respectivamente — para implementar aspectos del modelo lean startup. ^{[ 49 ] [ 50 ]} En particular, Park señaló que, para comprender la demanda de los clientes, el Departamento de Salud y Servicios Humanos reconoció "la necesidad de prototipar soluciones rápidamente, involucrar a los clientes en esas soluciones lo antes posible y luego iterar esas soluciones de forma rápida y repetida basándose en el trabajo con los clientes". ^{[ 51 ] [ 52 ]} En mayo de 2012, Ries y la Casa Blanca anunciaron el programa de Becarios Presidenciales de Innovación , que reúne a los principales innovadores ciudadanos y funcionarios gubernamentales para trabajar en proyectos de alto nivel y ofrecer resultados medibles en seis meses. ^{[ 53 ]}