consultoría de gestión

La consultoría de gestión es la práctica de proporcionar servicios de consultoría a organizaciones para mejorar su desempeño o para ayudarlas de cualquier manera a alcanzar sus objetivos organizacionales . Las organizaciones pueden recurrir a los servicios de consultores de gestión por diversas razones, entre ellas, obtener asesoramiento externo (y presumiblemente objetivo) y acceder a la experiencia especializada de los consultores en relación con asuntos que requieren una supervisión adicional. ^{[ 1 ]}

Como resultado de su exposición y relaciones con numerosas organizaciones, las empresas de consultoría suelen estar al tanto de las " mejores prácticas " del sector. ^{[ 2 ]} Sin embargo, la naturaleza específica de las situaciones en cuestión puede limitar la capacidad o la idoneidad de transferir dichas prácticas de una organización a otra. La consultoría de gestión es un servicio adicional a las funciones de gestión interna y, por diversas razones legales y prácticas, puede no considerarse un sustituto de la gestión interna. A diferencia de la gestión interina , los consultores de gestión no se integran en la organización a la que prestan sus servicios. ^{[ 3 ] [ 4 ] [ 5 ]}

Las consultoras ofrecen servicios como: asistencia en la gestión del cambio organizacional, desarrollo de habilidades de coaching , análisis de procesos , implementación de tecnología , desarrollo de estrategias o servicios de mejora operativa. Los consultores de gestión suelen aportar sus propias metodologías o marcos de trabajo para guiar la identificación de problemas y servir de base para las recomendaciones con miras a lograr formas más eficaces o eficientes de realizar las tareas laborales. ^{[ 3 ]}

La función económica de las empresas de consultoría de gestión es, en general, ayudar y facilitar el desarrollo , la racionalización y la optimización de los diversos mercados correspondientes a las áreas geográficas y jurisdicciones en las que operan . ^{[ 6 ] [ 7 ]} Sin embargo, la naturaleza exacta del valor de dicho modelo de servicio puede variar considerablemente entre mercados y, por lo tanto, su descripción es contingente . ^{[ a ]}

La consultoría de gestión creció con el auge de la administración como un campo de estudio independiente. ^{[ 1 ]} Una de las primeras firmas de consultoría de gestión fue Arthur D. Little Inc., fundada en 1886 como una sociedad y posteriormente incorporada en 1909. ^{[ 9 ]} Aunque Arthur D. Little se convirtió más tarde en una consultora de gestión general, originalmente se especializaba en investigación técnica. ^{[ 10 ]}

Mientras Arthur D. Little se centraba en la investigación técnica durante los primeros años, la primera consultora de gestión fue Frederick Winslow Taylor , quien en 1893 abrió una consultoría independiente en Filadelfia. Su tarjeta de presentación decía: "Ingeniero consultor: especialista en sistematización de la gestión de talleres y costes de fabricación". Al inventar la administración científica, también conocida como el método de Taylor, Frederick Winslow Taylor creó el primer método de organización del trabajo, dando origen a las carreras de muchos otros consultores de gestión. Por ejemplo, uno de los primeros colaboradores de Taylor, Morris Llewellyn Cooke , abrió su propia consultora de gestión en 1905. El método de Taylor se utilizó en todo el mundo hasta que la industria adoptó un método inventado por W. Edwards Deming .

El período inicial de crecimiento en la industria de la consultoría fue impulsado por la Ley Bancaria Glass-Steagall en la década de 1930, y se debió a la demanda de asesoramiento en finanzas, estrategia y organización. ^{[ 11 ]} A partir de la década de 1950, las consultoras expandieron considerablemente sus actividades en los Estados Unidos, y también abrieron oficinas en Europa y, posteriormente, en Asia y Sudamérica.

Las firmas de consultoría de gestión Stern Stewart, ^{[ 12 ]} Marakon Associates , ^{[ 13 ] [ 14 ]} y Alcar fueron pioneras en la gestión basada en el valor (VBM), o "gestión para el valor", en la década de 1980, basándose en el trabajo académico de Joel Stern , Bill Alberts y el profesor Alfred Rappaport . ^{[ 15 ]} Otras firmas de consultoría, incluidas McKinsey y BCG, desarrollaron enfoques de VBM. ^{[ 13 ]} La gestión basada en el valor se hizo prominente durante finales de la década de 1980 y la década de 1990. ^{[ 15 ]}

El sector experimentó un crecimiento significativo en las décadas de 1980 y 1990, adquiriendo una importancia considerable en relación con el producto interior bruto nacional .

Un período de crecimiento significativo a principios de la década de 1980 fue impulsado por la demanda de servicios de consultoría estratégica y organizacional. La ola de crecimiento en la década de 1990 fue impulsada por la demanda de consultoría tanto estratégica como de tecnología de la información. En la segunda mitad de la década de 1980, las principales firmas de contabilidad entraron en el segmento de consultoría de TI. Las entonces Ocho Grandes, ahora Cuatro Grandes , firmas de contabilidad ( PricewaterhouseCoopers , KPMG , Ernst & Young y Deloitte Touche Tohmatsu ) siempre habían ofrecido asesoramiento además de sus servicios tradicionales, pero después de finales de la década de 1980 estas actividades adquirieron cada vez más importancia en relación con el mercado maduro de la contabilidad y la auditoría . A mediados de la década de 1990, estas firmas habían superado a los proveedores de servicios centrados en la estrategia y la organización corporativa. Si bien tres de las Cuatro Grandes dividieron legalmente las diferentes líneas de servicio después del escándalo de Enron y la consiguiente quiebra de Arthur Andersen, ahora han regresado al negocio de la consultoría. En 2000, Andersen Consulting se separó de Arthur Andersen y anunció su nuevo nombre: Accenture . ^{[ 16 ]} El cambio de nombre entró en vigor el 1 de enero de 2001, y Accenture es actualmente la mayor empresa de consultoría del mundo en cuanto a número de empleados. ^{[ 17 ]} Sus acciones cotizan en la Bolsa de Nueva York (NYSE) con el símbolo ACN. ^{[ 18 ]}

La industria se estancó en 2001 antes de recuperarse después de 2003 y luego disfrutar de un período de crecimiento sostenido de ingresos anuales de dos dígitos hasta la crisis financiera de 2008. Dado que los servicios financieros y el gobierno eran dos de los mayores inversionistas en servicios de consultoría, la crisis financiera de 2008 y las consiguientes medidas de austeridad del sector público afectaron gravemente los ingresos de la consultoría. En algunos mercados, como el Reino Unido, hubo una recesión en la industria de la consultoría, algo que nunca había sucedido antes ni después. Se ha producido una recuperación gradual en la tasa de crecimiento de la industria de la consultoría en los años intermedios, con una tendencia actual hacia una segmentación más clara de las firmas de consultoría de gestión. En los últimos años, las firmas de consultoría de gestión reclutan activamente a los mejores graduados de las universidades de la Ivy League , becarios Rhodes [ ^{19 ] y estudiantes de los mejores programas de MBA [ 10 ]} .

En tiempos más recientes, las firmas de consultoría de gestión tradicionales han tenido que afrontar desafíos cada vez mayores por parte de los disruptivos mercados en línea que buscan atender al creciente número de profesionales de consultoría de gestión independientes. ^{[ 20 ]}

Las funciones de los servicios de consultoría se dividen comúnmente en ocho categorías de tareas. ^{[ 21 ]} Los consultores pueden funcionar como puentes para la información y el conocimiento, y los consultores externos pueden proporcionar estos servicios de puente de manera más económica que las propias empresas clientes. ^{[ 22 ]} Los consultores pueden ser contratados de forma proactiva, sin una imposición externa significativa, y de forma reactiva, con presión externa. ^{[ 23 ]} La contratación proactiva de consultores se realiza principalmente con el objetivo de encontrar puntos débiles ocultos y mejorar el rendimiento, mientras que la contratación reactiva de consultores se dirige principalmente a resolver problemas identificados por las partes interesadas externas. ^{[ 24 ] [ 25 ]}

Marvin Bower , director de larga trayectoria de McKinsey, ha mencionado los beneficios de la externalidad de un consultor, es decir, que poseen una experiencia variada fuera de la empresa cliente. ^{[ 26 ]}

La consultoría de gestión podría clasificarse en dos categorías:

• La consultoría de gestión general abarca estrategia , finanzas corporativas , organización , responsabilidad social y ambiental , gestión de riesgos y cumplimiento normativo , entre otros aspectos. Implica cuestiones relevantes para la totalidad de la organización cliente a nivel directivo.
• Consultoría de gestión especializada, que aborda cuestiones específicas de una determinada función o subconjunto de la organización cliente, como la consultoría de gestión jurídica , la consultoría de gestión financiera , la consultoría de gestión digital , la consultoría de gestión tecnológica , la consultoría de gestión de operaciones y la búsqueda de ejecutivos .

La consultoría de gestión suele implicar una combinación de ambas categorías. En el entorno económico actual, las empresas de consultoría de gestión se clasifican normalmente bajo el término general de proveedores de servicios corporativos .

Los consultores poseen habilidades especializadas en tareas que implicarían altos costos de coordinación interna para los clientes, como cambios a nivel organizacional o la implementación de tecnología de la información. Además, debido a las economías de escala , el enfoque y la experiencia de los consultores en la recopilación de información en diversos mercados e industrias permiten una mayor rentabilidad que si los clientes realizaran la investigación por sí mismos. ^{[ 27 ] [ 28 ]}

Algunas firmas de consultoría con fines de lucro , como McKinsey y BCG , ofrecen servicios de consultoría a organizaciones sin fines de lucro a precios subvencionados como una forma de responsabilidad social corporativa . Otras firmas con fines de lucro han creado organizaciones de consultoría sin fines de lucro, por ejemplo, Bain creó Bridgespan . ^{[ 34 ]}

Muchas empresas ajenas a las Tres Grandes ofrecen servicios de consultoría de gestión a organizaciones sin ánimo de lucro, fundaciones filantrópicas y organizaciones con una misión específica. Algunas, pero no todas, son organizaciones sin ánimo de lucro. ^{[ 35 ] [ 36 ]}

Como en toda relación entre cliente y contratista, la responsabilidad depende en gran medida del contenido del contrato. Si bien el proveedor de servicios de consultoría de gestión, por razones obvias, tiene una reputación empresarial que proteger, legalmente el cliente cuenta con escasa protección. Esto se debe a que el alcance del contrato es el único elemento sujeto a posibles reclamaciones de seguros y demandas judiciales.

Al igual que en otras relaciones cliente-contratista, se ha demostrado que resolver las responsabilidades que existen fuera del alcance de los entregables del contrato es de considerable dificultad, ^{[ 37 ]} también en la consultoría de gestión. ^{[ 38 ]} Por esta razón, es importante que los clientes que contratan servicios de consultoría de gestión reflexionen detenidamente sobre el tipo de ayuda que necesitan, de modo que el alcance, la duración y el contenido del contrato reflejen dicha necesidad. ^{[ 39 ]}

A veces se critica a los consultores de gestión por el uso excesivo de palabras de moda , la dependencia y propagación de tendencias gerenciales y la incapacidad de desarrollar planes ejecutables por el cliente. Como se mencionó anteriormente, la consultoría de gestión es una profesión no regulada; cualquier persona o empresa puede autodenominarse consultora de gestión. Varios libros críticos sobre consultoría de gestión argumentan que la discrepancia entre el asesoramiento de la consultoría y la capacidad de los ejecutivos para implementar el cambio sugerido genera daños sustanciales a las empresas existentes. ^{[ 40 ]} En su libro, Flawed Advice and the Management Trap , Chris Argyris considera que gran parte del asesoramiento actual tiene mérito. Sin embargo, un análisis detallado muestra que la mayoría de los consejos actuales presentan lagunas e inconsistencias que pueden impedir resultados positivos en el futuro. ^{[ 41 ]}

Ichak Adizes y sus coautores también critican el momento oportuno para la contratación de servicios de consultoría. Las organizaciones clientes, que generalmente carecen del conocimiento que desean obtener del consultor, no pueden estimar correctamente el momento adecuado para su contratación. Por lo general, se contrata a los consultores demasiado tarde, cuando los problemas se hacen visibles para la alta dirección de la organización cliente. Se recomienda una revisión proactiva, como un chequeo médico regular. ^{[ 42 ]} Por otro lado, esto genera un riesgo adicional de abuso por parte de profesionales sin escrúpulos.

La ISO publicó la norma internacional ISO 20700, Directrices para los servicios de consultoría de gestión, el 1 de junio de 2017, en sustitución de la norma EN 16114 .

Este documento representa el primer estándar internacional para la industria de consultoría de gestión. ^{[ 43 ]}

Una cualificación internacional para un profesional de la consultoría de gestión es la de Consultor de Gestión Certificado (CMC), disponible en los Estados Unidos a través del Instituto de Consultores de Gestión de EE. UU . Existen cursos y capacitaciones adicionales, a menudo como parte de una formación de MBA ; ^{[ 44 ]} véase Maestría en Administración de Empresas §  Contenido .

• McKenna, Christopher D. (2006). La profesión más reciente del mundo: la consultoría de gestión en el siglo XX . Cambridge University Press.
• O'Mahoney, Joe (2006). Consultoría de gestión . Oxford University Press.

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