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Articulo de referencia

Modelo de organización

El modelo organizativo , tal como se refiere a los sindicatos (y a veces a otras organizaciones de movimientos sociales), es una concepción amplia de cómo estas organizaciones d...

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El modelo organizativo , tal como se refiere a los sindicatos (y a veces a otras organizaciones de movimientos sociales), es una concepción amplia de cómo estas organizaciones deben reclutar, operar y promover los intereses de sus miembros, aunque las funciones específicas del modelo son más detalladas y se analizan extensamente más adelante. Generalmente, implica a muchos organizadores a tiempo completo, quienes trabajan fomentando la confianza y creando redes y líderes sólidos dentro de la fuerza laboral, así como mediante campañas de confrontación que involucran a un gran número de miembros del sindicato. El modelo organizativo está estrechamente vinculado al sindicalismo de movimientos sociales y al sindicalismo comunitario. Este modelo contribuye al debate sobre cómo los sindicatos pueden revertir la tendencia a la baja de afiliados que experimentan en la mayoría de los países industrializados y cómo pueden recuperar parte del poder político que el movimiento obrero ha perdido durante el último siglo.

El modelo organizativo se compara frecuentemente con otros métodos de organización sindical, como el modelo de servicios . Existe desacuerdo sobre la logística de su aplicación y sobre si debería centrarse en organizar a los miembros existentes, en captar nuevos miembros o en ambos. La relevancia del modelo y el debate sobre su utilidad se observan principalmente en Estados Unidos , Australia y el Reino Unido .

Definición

El objetivo principal del modelo organizativo es otorgar poder directamente a los miembros del sindicato. El modelo organizativo en su forma ideal presenta las siguientes características:

  • Fuerte énfasis en la importancia del contacto personal en la organización. Según Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon, los dirigentes sindicales son "remunerados" [ 1 ] , en lugar de ser voluntarios del propio sindicato. [ 1 ] Estas son las mismas personas que, si hubieran empleado el modelo de servicio en su sindicato, habrían ofrecido servicios a los miembros, pero en cambio centran sus esfuerzos en organizar a los miembros del sindicato para que actúen en su propio nombre, en lugar de simplemente ofrecerles servicios. [ 2 ]
  • Para facilitar este tipo de organización, los organizadores suelen dedicar largas horas a hablar con los trabajadores sobre su situación y sobre cómo creen que el sindicato puede ayudarlos a lograr sus objetivos. Las visitas a los hogares de los trabajadores suelen formar parte de este proceso.
  • Aceptar la idea de que los trabajadores deben asumir una responsabilidad considerable para ganar las luchas sindicales y fortalecer el sindicato.
  • La identificación y captación de líderes voluntarios entre los trabajadores, para difundir información sobre el sindicato y animar a otros a afiliarse y actuar.
  • Campañas de reclutamiento proactivas llevadas a cabo por los organizadores remunerados, los voluntarios del sindicato o ambos. Según Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon, la parte importante del aspecto de reclutamiento del modelo de organización radica en asegurar "el principio de 'los semejantes reclutan a los semejantes', de modo que los reclutadores tengan la misma identidad demográfica y ocupacional que los reclutados". [ 1 ] Sin embargo, puede haber sindicatos que empleen el modelo de organización sin necesariamente hacer hincapié en el reclutamiento. [ 2 ]
  • Como parte de estas campañas de reclutamiento, Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon también analizan el "mapeo" [ 1 ] de los lugares de trabajo como un componente clave del modelo de organización, y también dejan claro que el objetivo del mapeo es "...identificar a todos los miembros del lugar de trabajo y clasificarlos sistemáticamente en función de su propensión a participar activamente en el sindicato". [ 1 ]
  • Campañas proactivas, que implican un gran compromiso de recursos y un gran número de miembros. Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon afirman que estas campañas deben centrarse en "cuestiones y agravios" específicos, [ 1 ] en lugar de hacer campaña sin objetivos concretos y tangibles en mente. [ 1 ]
  • Tácticas de campaña creativas, que incluyen manifestaciones, teatro callejero, acciones mediáticas, acción directa , desobediencia civil , música, etc.
  • Una concepción del liderazgo en la que los líderes son aquellos dispuestos a tomar la iniciativa y aportar esfuerzo, en lugar de basarse en la autoridad. A menudo, el objetivo del liderazgo (entendido como la confianza para iniciar la organización con otros) es que se extienda lo más ampliamente posible.
  • Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon también ofrecen el "apoyo de la comunidad" [ 1 ] como clave para el éxito del modelo organizativo. [ 1 ] Como forma de mantener o incluso incitar este apoyo de la comunidad, Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon sugieren "publicitar las concesiones del empleador". [ 1 ]
  • Por lo general, las cuotas de afiliación son relativamente altas en comparación con las de los sindicatos industriales, en contraste con los sindicatos de oficios.

Organizar versus prestar servicios

El desarrollo del modelo organizativo se opone al modelo de servicio, y existen diversas diferencias entre ambos modelos en cuanto a la estructura sindical. [ 2 ] Edmund Heery, Melanie Simms, Dave Simpson, Rick Delbridge y John Salmon hablan sobre cómo en el modelo de servicio, "...la función del sindicato es brindar servicios colectivos e individuales a los miembros que dependen de la organización formal y su jerarquía de dirigentes para obtener lo que necesitan". [ 1 ] Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon afirman que el modelo organizativo es diferente del modelo de servicio porque se centra en hacer que los miembros del sindicato se sientan "empoderados", [ 1 ] en lugar de alienados de todo el proceso y el entorno sindical. [ 1 ]

Jack Fiorito afirma que el modelo de organización y el modelo de servicio no pueden considerarse separados y que debe haber una disposición para usar ambos modelos al mismo tiempo; [ 3 ] La investigación de Fiorito sobre los miembros de sindicatos británicos mostró que "...un gran número de respuestas expresan reservas sobre el OM o al menos sobre la dicotomía organización vs. servicio sugerida. Muchas de estas respuestas enfatizan la importancia del servicio como ayuda para la organización (18%) o algo que esperan los miembros (23%)." [ 3 ] Fiorito cree que el modelo de organización y el modelo de servicio no son mutuamente excluyentes en algunos casos; [ 3 ] hay algunos casos en los que los dos modelos podrían ser complementarios. [ 3 ] El debate sobre el modelo de organización versus el modelo de servicio es generalizado y multifacético. [ 2 ] Incluso los objetivos del modelo de organización son objeto de debate y desacuerdo. [ 2 ]

Interno versus externo

Según Bill Fletcher y Richard W. Hurd, los sindicatos que emplean el modelo de organización a menudo intentan aplicar las tácticas anteriores en campañas "internas" [ 2 ] , no solo "externas" [ 2 ] . [ 2 ] De hecho, muchos sindicatos que emplean el modelo de organización intentan obtener un mayor derecho a organizar a los trabajadores no sindicalizados presionando al empleador mediante la fuerza colectiva de sus miembros. Richard Hurd afirma que "a lo largo de finales de la década de 1980, el modelo de organización se utilizó casi exclusivamente para la organización interna" [ 4 ] ; sin embargo, "...para 1995, el concepto de modelo de organización se utilizaba indiscriminadamente para referirse tanto a la organización interna para movilizar a los miembros como a la organización externa que promueve el activismo de base como una forma de generar apoyo para la representación sindical". [ 4 ]

Existe un debate sobre el papel adecuado del modelo organizativo y si debería centrarse en aplicaciones internas o externas. [ 2 ] Bob Carter habla de la diferencia entre la organización interna y la externa en el contexto de los primeros sindicatos británicos que utilizaron el modelo organizativo. [ 5 ] Carter dice que "...a pesar del mensaje central del modelo estadounidense —que la organización, más que el reclutamiento en sí, era primordial— a los dirigentes se les asignaban objetivos de reclutamiento individuales... poniendo énfasis no tanto en la naturaleza cambiante del sindicalismo sino simplemente en el reclutamiento a corto plazo". [ 5 ] Hay una aparente desconexión entre emplear el modelo organizativo principalmente con fines de reclutamiento y utilizarlo para facilitar mejores condiciones sindicales para los miembros preexistentes del sindicato. [ 5 ]

Según Fletcher y Hurd, no está claro qué constituye exactamente la organización interna y qué constituye la organización externa. [ 2 ] Jack Fiorito ofrece un argumento sobre la organización interna frente a la externa en el contexto de los sindicatos británicos. [ 3 ] Fiorito dice que la organización externa es "...organizar en nuevas áreas...", [ 3 ] mientras que la organización interna es "...reclutamiento en lugares donde el sindicato tiene reconocimiento..." [ 3 ] Fletcher y Hurd creen que el modelo de organización debería centrarse más en la organización externa, en lugar de la interna, [ 2 ] y citan "Organizing Locals" [ 2 ] como un buen ejemplo de cómo podría lograrse. [ 2 ]

Historia y contexto

Los sindicatos surgieron originalmente para organizar democráticamente a sus miembros, y durante su crecimiento inicial, solían hacer hincapié en el reclutamiento activo y la acción militante de base, incluidas las huelgas. Si bien no siempre actuaron inequívocamente en interés de sus miembros, se les percibía como organizaciones que existían para luchar por la acción colectiva. Sin embargo, particularmente desde el final de la Segunda Guerra Mundial, los sindicatos han tendido cada vez más a actuar como proveedores de servicios para sus miembros: brindando asesoría legal, capacitación, etc., y evitando la acción militante de masas. Durante las décadas de 1960, 1970 y posteriores, esta tendencia se acentuó, con una disminución constante de la densidad sindical entre la fuerza laboral, hasta alcanzar entre el 10% y el 20% en muchos países industrializados. En el contexto de esta historia, el modelo organizativo no es, en principio, tanto una concepción nueva, sino un intento de recuperar la esencia del movimiento obrero .

En la década de 1980 se produjeron varios intentos en Estados Unidos para compensar la disminución de la afiliación sindical. [ 4 ] Richard Hurd afirma que, mediante la adopción del "Instituto de Organización" [ 4 ] en EE. UU., el modelo organizativo pudo extenderse a otros países, ya que "...sirvió de prototipo para Organizing Works de Australia y la Academia de Organización de Gran Bretaña". [ 4 ] Bob Carter explica la logística de cómo se extendió el modelo organizativo por todo el mundo. [ 5 ] Carter afirma que "Tras una visita a EE. UU. del Consejo Australiano de Sindicatos (ACTU), la influencia del enfoque organizativo se extendió a Australia y Nueva Zelanda y de vuelta a Gran Bretaña a través de MSF". [ 5 ] Carter afirma que el modelo organizativo comenzó en EE. UU., pasó luego a Australia y Nueva Zelanda, y después al Reino Unido. [ 5 ] David Peetz y Barbara Pocock afirman que las formas en que estos distintos países implementaron el modelo organizativo fueron bastante diferentes, y el modelo parecía ligeramente distinto en función de estas pequeñas discrepancias. [ 6 ]

Historia en los Estados Unidos

Según Richard W. Hurd, la historia del modelo organizativo en Estados Unidos comenzó con el fracaso de la aprobación de una ley laboral en la década de 1970. Además , Hurd explica que la década de 1980 fue una época muy problemática para los sindicatos estadounidenses como resultado del "reinado antisindical de Ronald Reagan" y las dos recesiones. Ambos factores contribuyeron al declive de la afiliación sindical que caracterizó tristemente al movimiento obrero en Estados Unidos durante la década de 1980. De hecho , Hurd afirma que "el movimiento obrero perdió más de una quinta parte de sus miembros del sector privado durante la primera mitad de la década de 1980". Por lo tanto, los sindicatos estadounidenses se vieron obligados a probar nuevas tácticas con la esperanza de recuperar la afiliación perdida.

En respuesta a esta crisis laboral, la AFL-CIO hizo muchos intentos por renovar su movimiento laboral en la década de 1980, pero ninguno tuvo éxito. [ 4 ] Sin embargo, en 1988, una teleconferencia de sindicalistas organizada por la AFL-CIO reconoció el potencial del naciente modelo de organización, le dio su nombre y resolvió difundirlo por todo el movimiento sindical: este fue un elemento en la popularización del modelo. Después de la teleconferencia, la AFL-CIO, según Hurd, estableció el "Instituto de Organización", [ 4 ] y el objetivo del instituto era "capacitar a organizadores sindicales". [ 4 ] Si bien, como sugiere Richard Hurd, los intentos de reavivar la llama de la afiliación sindical fueron en gran medida infructuosos, [ 4 ] en 1995, el expresidente de la SEIU, John Sweeney, fue elegido presidente de la AFL-CIO en la lista New Voice, con una plataforma de difusión del modelo de organización entre los miembros de la federación. Según Richard Hurd, cuando Sweeney asumió el cargo, creó un "Departamento de Organización" [ 4 ] para mejorar la estrategia de emplear el modelo de organización en toda la AFL-CIO, [ 4 ] y alentó a los sindicatos a comenzar a "dedicar el 30% de sus presupuestos al reclutamiento". [ 4 ] El alcance del éxito de esto es discutido, y algunos sugieren que ha cambiado más la retórica que otra cosa, pero sí tuvo al menos algún efecto. Richard Hurd sugiere que "La realidad es que los sindicatos nacionales individuales determinan sus propias asignaciones de recursos y desarrollan sus propios programas de organización", [ 4 ] pero "La mayoría de los sindicatos han aumentado la financiación de sus departamentos de organización, y muchos han dedicado recursos sustanciales al esfuerzo". [ 4 ] Así es como la AFL-CIO intentó implementar el modelo de organización en respuesta a la crisis de membresía.

A mediados de la década de 1980, el sindicato SEIU se encontró en una situación de crisis similar. Un período de intensas discusiones internas dio lugar a la idea de que se necesitaba un programa radical para reconstruir el sindicato y hacerlo relevante para los miembros actuales y potenciales. La campaña Justicia para los Conserjes se lanzó como punta de lanza organizativa del intento del SEIU por revitalizar su membresía, comenzando en Denver, Colorado , en 1985. Además de la campaña Justicia para los Conserjes, según Jennifer Jihye Chun, casi al mismo tiempo, el SEIU también participó en campañas para "trabajadores de atención domiciliaria" [ 7 ] en Los Ángeles. [ 7 ] Chun afirma que "a través de una combinación de agresivas estrategias de organización de base, una campaña de acción política focalizada y movilizaciones masivas de trabajadores, los organizadores del SEIU lograron afiliar a 15 000 trabajadores". [ 7 ]

Siguiendo las líneas descritas anteriormente, el SEIU experimentó un enorme crecimiento en su número de afiliados y obtuvo un número significativo de victorias públicas de gran repercusión para los trabajadores. (Si bien una parte del crecimiento de afiliados del SEIU se debe a fusiones, como la realizada con el sindicato 1199). Las tácticas y estrategias del SEIU y de Justicia para los Conserjes van más allá del modelo de organización, que, como se ha descrito, se centra en la organización y las campañas a nivel local. Se aplica a la captación de miembros y líderes a nivel de empresa o ciudad. Otros aspectos de las estrategias del SEIU son de alcance nacional o internacional. Por ejemplo, el impulso para lograr una cobertura sectorial en una amplia base geográfica —es decir, organizar a los conserjes no solo dentro de un edificio, sino en toda una ciudad, estado y, finalmente, en todo Estados Unidos— o la promoción de fusiones sindicales.

Historia en Australia

Después de una ola de disturbios industriales masivos y aumentos sin precedentes en salarios y condiciones durante la década de 1970, el movimiento sindical se volvió más comedido en sus demandas y parte del aparato oficial del gobierno durante el período del Acuerdo neocorporativista liderado por el ALP (1983-1996). Según Bob Carter y Rae Cooper , el ALP y la ACTU formaron el "Acuerdo" [ 8 ] al establecer una "relación" formal entre sí [ 8 ] . Si bien los sindicatos se habían fusionado antes del Acuerdo, y el Consejo Australiano de Sindicatos había absorbido a otros consejos industriales de menor tamaño, el período del Acuerdo y el posterior período de negociación empresarial fomentaron las fusiones en supersindicatos. Estos supersindicatos a menudo borraron las identidades y lealtades sindicales anteriores de los pequeños sindicatos (tanto de la "izquierda" como de la "derecha" del movimiento sindical) y crearon sindicatos con una cultura interna relativamente artificial. A menudo, el sindicato más grande en la fusión impuso su cultura interna a las demás divisiones del nuevo sindicato. Además, durante el período de fusiones, se rompieron los vínculos tradicionales entre los miembros, los organizadores locales, los dirigentes industriales, las secciones y las altas cúpulas sindicales. Esto representó un desafío para el movimiento sindical. Según Bob Carter y Rae Cooper, el período del Acuerdo fue muy perjudicial para los sindicatos, y los grandes sindicatos no hicieron nada drástico para mejorar sus condiciones. [ 8 ]

Bob Carter y Rae Cooper afirman que las décadas de 1980 y 1990 fueron particularmente malas para los sindicatos australianos. [ 8 ] Según Carter y Cooper, la disminución de la afiliación sindical fue peor, durante las décadas de 1980 y 1990, en Australia que en el Reino Unido. [ 8 ] Carter y Cooper explican que la disminución de la afiliación en los sindicatos australianos fue el resultado del "...enfoque proactivo antisindical..." [ 8 ] del "...gobierno federal de la Coalición conservadora...", [ 8 ] junto con otros "...cambios estructurales en el mercado laboral". [ 8 ] Peetz y Pocock afirman que durante las décadas de 1980 y 1990, los sindicatos tuvieron que lidiar con "...hostilidad manifiesta..." [ 6 ] y "...sucesivas leyes..." [ 6 ] que fueron perjudiciales para su afiliación y crecimiento. [ 6 ]

La respuesta a esta crisis sindical en Australia es el programa Organizing Works, establecido en 1994 para reclutar organizadores entre miembros de sindicatos y estudiantes universitarios. El programa Organizing Works se creó en Australia después de que representantes de sindicatos australianos visitaran Estados Unidos y observaran el modelo de organización en la práctica. [ 8 ] Organizing Works es un programa relativamente único en Australia, ya que combina formación explícita en sindicalismo con un sistema de aprendizaje con sindicatos específicos. Bob Carter y Rae Cooper afirman que Organizing Works tuvo éxito en difundir el mensaje del modelo y reclutar nuevos miembros para los sindicatos, [ 8 ] y, en general, los sindicatos australianos estaban más comprometidos con el modelo de organización que los sindicatos británicos. [ 8 ] David Peetz y Barbara Pocock afirman que en los primeros seis años del Programa Organizing Works en Australia, "...había producido más de 300 aprendices..." [ 6 ] Carter y Cooper analizan el "Community and Public Sector Union (CPSU)" [ 8 ] como uno de los principales sindicatos australianos que implementó el modelo de organización a gran escala en respuesta al declive sindical. [ 8 ] Peetz y Pocock hablan del informe " Unions@Work " [ 6 ] que se publicó para los sindicatos en 1999, [ 6 ] que incluso continuó la misión del programa Organizing Works. [ 6 ] Peetz y Pocock enfatizan que el modelo de organización se implementó de manera diferente en los distintos sindicatos australianos y que los aspectos del modelo de organización que se implementaron variaron según el sindicato. [ 6 ]

Historia en el Reino Unido e Irlanda

Según Bob Carter y Rae Cooper, el Reino Unido atravesó varias décadas de incertidumbre para los sindicatos. [ 8 ] Específicamente, las condiciones de los años 70 a los 90 en el Reino Unido fueron particularmente propensas a condiciones hostiles para los sindicatos. [ 8 ] Carter y Cooper afirman que los sindicatos británicos, como el "Trades Union Congress (TUC)" [ 8 ] tuvieron que enfrentar "hostilidad gubernamental" [ 8 ] y "pérdidas de empleo". [ 8 ] En respuesta a las condiciones desfavorables para los sindicatos, según Carter y Cooper, el TUC intentó implementar el modelo de "servicio" [ 8 ] , pero no logró proporcionar mejoras medibles en el movimiento obrero ni en la "afiliación". [ 8 ] Según Bob Carter, el "primer gran sindicato británico" [ 5 ] en emplear el modelo de organización fue " Manufacturing, Science and Finance (MSF)", [ 5 ] no necesariamente el TUC. [ 5 ] Bob Carter y Rae Cooper afirman que MSF era un sindicato combinado, que se formó a partir de la "Asociación de Personal Científico, Técnico, Administrativo y de Supervisión (ASTMS)" [ 8 ] y el "Personal Asesor Técnico (TASS)". [ 8 ] Bob Carter dice que cuando ASTMS y TASS se unieron para formar MSF, la organización fusionada se parecía más a ASTMS que a TASS. [ 5 ] Según Carter y Cooper, la historia de ASTMS mostraba que era "...una forma de organización mucho más laxa", [ 8 ] mientras que TASS era más "comunista". [ 8 ] Carter afirma que MSF comenzó a implementar la "Política de MSF Organising Works " [ 5 ] en 1996. [ 5 ] Carter argumenta que la implementación del modelo de organización por parte de MSF se produjo después de que intentaran "Reforzar una cultura de servicio...", [ 5 ] que, en general, no tuvo mucho éxito. [ 5 ] Por eso cambiaron su estrategia hacia el uso del modelo de organización, en lugar del modelo de servicio. [ 5 ]Sin embargo, según Carter, MSF tuvo muchos problemas tras la adopción del modelo, como el hecho de que «fue concebido e implementado de arriba hacia abajo... sin un debate amplio en el sindicato». [ 5 ] Carter considera que este es un problema fundamental del modelo organizativo y cree que debe superarse para que sea efectivo. [ 5 ]

Carter afirma que en ese mismo período también se produjo el "lanzamiento del proyecto Nuevo Sindicalismo del TUC en 1996". [ 5 ] Ambos sindicatos, MSF y el TUC, estaban implementando nuevas políticas que empleaban el modelo de organización en un intento por revitalizar las condiciones de sus sindicatos. [ 5 ] La década de 1990 en el Reino Unido estuvo especialmente orientada a la experimentación y la reorientación del mercado laboral para volver a ser influyente. [ 5 ] Carter y Cooper cuestionan el éxito del Proyecto Nuevo Sindicalismo para facilitar el crecimiento y la organización de los sindicatos. [ 8 ] Carter y Cooper sugieren que uno de los principales problemas del Nuevo Sindicalismo fue que se centró demasiado en negociar con el "empleador", [ 8 ] en lugar de centrarse únicamente en los objetivos de los trabajadores. [ 8 ] Carter y Cooper afirman que el TUC no tenía poder real sobre sus "afiliados", [ 8 ] excepto dar un buen ejemplo y esperar que los sindicatos afiliados siguieran su ejemplo implementando el modelo de organización. [ 8 ]

El Congreso de Sindicatos Británicos (TUC) inauguró una Academia de Organización en 1998, para cumplir una función similar a la del Instituto de Organización de la AFL-CIO en EE. UU. (o el programa Organising Works de la ACTU en Australia). Carter y Cooper cuestionan el éxito de la Academia en la difusión del modelo de organización debido a la falta de "aprendices" [ 8 ] de algunos sindicatos. [ 8 ] Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon afirman que, si bien la difusión del modelo de organización era el objetivo principal de la Academia, esta se dedicó en realidad a ayudar a personas tradicionalmente subrepresentadas en los sindicatos, como las "mujeres" [ 1 ] y los "jóvenes" [ 1 ] o aquellos con empleos "no estándar" [ 1 ] . [ 1 ] Si bien los graduados de la Academia han producido resultados positivos, [ 9 ] en general el modelo no se ha implementado en el Reino Unido con el mismo compromiso integral que algunos sindicatos en EE. UU. Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon afirman que los sindicatos del Reino Unido tienen más probabilidades de adoptar el modelo organizativo si están o han estado afiliados a "la Academia" [ 1 ] , por lo que la Academia ha tenido un impacto medible en la implementación del modelo organizativo dentro del Reino Unido [ 1 ].

Algunos autores sobre Relaciones Industriales se preguntan si la transferencia del modelo organizativo del SEIU ha sido fiel o si se ha implementado una versión diluida y menos radical. Sarah Oxenbridge, por ejemplo, escribe: «La organización comunitaria y los métodos del modelo organizativo proporcionaron los medios para que los sindicalistas californianos pusieran en práctica sus filosofías y estrategias de "sindicalismo de movimiento social" a diario (véase Heery 1998). Sin embargo, es posible que la mayoría de los sindicalistas británicos vean el modelo organizativo, simplemente, como una serie de tácticas de reclutamiento , y seleccionen entre ellas». [ 10 ] Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon han aislado varios aspectos del modelo organizativo que probablemente aparezcan en el Reino Unido, a saber, el «reclutamiento individual» [ 1 ] y las «peticiones, encuestas y manifestaciones». [ 1 ] Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon enfatizan que estos son solo algunos de los aspectos centrales del modelo organizativo, no todos. [ 1 ] Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon afirman que los sindicatos británicos tienen más probabilidades de emplear el modelo de organización, en lugar del modelo de servicio, si son más grandes y están más abiertos a la influencia de "otros países". [ 1 ]

Según Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon, los sindicatos británicos tienden a centrarse más en la base ideológica del modelo organizativo que en sus aplicaciones prácticas. [ 1 ] Jack Fiorito afirma que la adaptación del modelo organizativo en el Reino Unido tiene algunas características muy específicas que pueden o no observarse en otros países. [ 3 ] Fiorito enumera "...menor dependencia del personal remunerado y niveles de cuotas mucho más bajos en los sindicatos del Reino Unido..." [ 3 ] como características importantes del modelo organizativo en el Reino Unido. [ 3 ] Fiorito realizó una extensa investigación sobre la situación de los sindicatos británicos en la década de 2000, [ 3 ] que demostró que el modelo organizativo fue influyente en los sindicatos británicos en la década de 2000. [ 3 ] Cuando Fiorito entrevistó a miembros de sindicatos del Reino Unido durante este período, "Casi la mitad de los encuestados (45%) espontáneamente que su sindicato está adoptando el OM", [ 3 ] que es la abreviatura de Fiorito para el modelo organizativo. [ 3 ] El modelo organizativo estaba presente en muchos sindicatos británicos en la década de 2000, y los trabajadores eran conscientes de su existencia. [ 3 ] Los miembros de los sindicatos británicos consideraban en general que el modelo organizativo era un buen modelo para implementar en sus sindicatos y estaban satisfechos con sus resultados. [ 3 ] Fiorito afirma que «Aunque el modelo organizativo varía un poco en su significado, una gran mayoría de sindicalistas siente que su sindicato está verdaderamente comprometido con la captación y organización de nuevos miembros...». [ 3 ]

El sindicato general irlandés SIPTU creó una Unidad de Organización en 2004 y su presidente, Jack O'Connor , se propuso transformar SIPTU —hasta entonces firmemente comprometida con una agenda de servicios— en un sindicato organizativo. SIPTU también busca aprender de la experiencia del SEIU. Queda por ver cómo (y si) se puede conciliar el compromiso con el modelo organizativo del sindicalismo con el apoyo tradicional del sindicato a la « Concertación Social » nacional.

El Sindicato de Trabajadores del Transporte y Generales (T&G) ha comenzado a tomar medidas más importantes que cualquier otro sindicato británico de gran tamaño para aprender de las estrategias del SEIU, aunque algunos sindicatos más pequeños (como Community ) llevan años aplicando este modelo organizativo. En 2005, el T&G lanzó la campaña «Justicia para los Limpiadores», que ha movilizado a trabajadores en Canary Wharf, el Parlamento y, hacia finales de año, en el metro de Londres. En el primero de estos dos casos, los trabajadores han conseguido mejoras salariales. Se han utilizado las tácticas del sindicalismo de movimientos sociales , ya que los organizadores de la campaña han colaborado estrechamente con, por ejemplo, la Organización de Ciudadanos del Este de Londres (TELCO), que ha incorporado a miembros de grupos religiosos y otras secciones sindicales. Sin embargo, persisten las dudas sobre el compromiso del T&G con la acción de los trabajadores de base, teniendo en cuenta su actuación durante la huelga de Gate Gourmet.

Ventajas

Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon afirman que el modelo organizativo tiene varias ventajas clave que lo distinguen del modelo de servicio, como el hecho de que el modelo organizativo promueve campañas "sistemáticas", [ 1 ] proactivas y bien pensadas, que ayudan a que los objetivos del sindicato se logren de manera satisfactoria y pragmática. [ 1 ] Más ampliamente, una de las ventajas obvias del modelo organizativo es que permite a los trabajadores participar realmente en las campañas que más les afectan, promoviendo tanto la equidad como la igualdad. [ 1 ] Además, el modelo organizativo, a diferencia del modelo de servicio, provee para el futuro del sindicato al ampliar su apoyo de los trabajadores y darles un sentido de inversión en las funciones cotidianas del propio sindicato. [ 1 ] Bob Carter y Rae Cooper, en su investigación sobre los sindicatos británicos y su uso del modelo organizativo, afirman que, dentro de los propios sindicatos, había elogios para el modelo organizativo porque defendía "...el papel central de los sindicatos". [ 8 ] Esto quiere decir que los miembros del sindicato británico consideraron que el modelo organizativo se ajustaba a lo que los sindicatos deberían hacer con respecto a sus miembros. [ 8 ]

Desventajas

Desventajas prácticas

Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon enumeran varias desventajas del modelo de organización sindical, siendo la más crítica que el modelo es muy "intensivo en recursos", [ 1 ] en términos de personas y dinero. [ 1 ] Dado que el modelo de organización se centra, en esencia, en las personas, más que en los servicios, no puede ser eficaz sin personas que lo implementen y lo lleven a cabo. [ 1 ] Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon hablan de "...casos de falta de apoyo o incluso oposición a la organización dentro de los sindicatos". [ 1 ] Debido a que el modelo de organización depende tanto de la motivación y la acción de los trabajadores, si los propios trabajadores se oponen a la implementación del modelo de organización, este no puede ser eficaz. [ 1 ] Fletcher y Hurd sugieren que incluso si los miembros no se resisten a la adopción del modelo de organización, aún tienen que aprender a realizar tareas que antes manejaban los organizadores, y debe haber suficientes miembros activos para facilitar este tipo de acción. [ 2 ] Esta clara dependencia del apoyo y las acciones de los trabajadores es una desventaja del modelo organizativo, a diferencia del modelo de servicios, que, en general, no requiere el apoyo de los trabajadores ni exige acciones por parte de estos. [ 2 ] Según Heery, Simms, Simpson, Delbridge y Salmon, "Los empleadores suelen ser resistentes". [ 1 ] Los sindicatos que tienen que lidiar con este problema tendrían dificultades evidentes para utilizar el modelo organizativo, ya que podría antagonizar aún más al empleador y erosionar cualquier relación previa entre el empleador y el sindicato. [ 1 ]

Fletcher y Hurd afirman que los sindicatos también pueden enfrentar problemas de resistencia por parte del "personal" preexistente, [ 2 ] que puede ser indeciso o incluso desconfiado ante la adopción del modelo organizativo. [ 2 ] Lidiar con personal resistente sería una desventaja importante del uso del modelo organizativo, en contraposición al modelo de servicio, al que el personal está acostumbrado y con el que está familiarizado. [ 2 ] Fletcher y Hurd afirman que, basándose en el hecho de que los sindicatos que emplean el modelo organizativo tienen que reasignar tareas y dedicar tiempo a capacitar a las personas, "...seguir el modelo organizativo crea más trabajo que apegarse al modelo de servicio". [ 2 ] Richard Hurd argumenta que el modelo organizativo puede, en ocasiones, crear "...guerra continua..." [ 4 ] entre los trabajadores y el empleador, lo cual es una desventaja porque existe una tendencia de los trabajadores a "...preferir la estabilidad en lugar de la lucha de clases continua". [ 4 ] Si esta es realmente la mentalidad de los trabajadores, entonces sería difícil mantener el modelo organizativo durante largos períodos de tiempo. [ 4 ] Fred Glass dice que "...un modelo organizativo del sindicalismo requiere un modelo organizativo de comunicaciones laborales" [ 11 ] porque el modelo organizativo requiere una forma eficaz de compartir información con los trabajadores de manera rápida y eficiente. [ 11 ] Bob Carter, con respecto al modelo organizativo en los sindicatos británicos, está preocupado por el método de implementación y si los trabajadores consienten o no en pasar de la prestación de servicios a la organización. [ 5 ] Carter dice que "Un modelo que se basa en el debate y la participación no puede introducirse con éxito sin discusión..." [ 5 ] A Carter le preocupa si los trabajadores son parte del proceso de transición y si consienten todas las implicaciones que conlleva el modelo organizativo. [ 5 ]

Críticas desde la izquierda

La mayoría de las críticas prácticas al modelo han surgido como críticas a la práctica del mismo por parte del SEIU y otros sindicatos organizadores, especialmente en Estados Unidos. Las críticas de la izquierda generalmente contrastan (explícita o implícitamente) el modelo de organización con un modelo de base , en el que el estilo de organización confrontacional y la amplia participación de los miembros en las campañas se complementan con un amplio poder de los miembros. Según Bob Carter y Rae Cooper, el modelo de organización no es inherentemente "democrático". [ 8 ] En el modelo de organización, los trabajadores no son tan activos como podrían ser, y el personal sigue siendo responsable de muchos aspectos de la organización sindical. [ 8 ] Carter y Cooper creen que el modelo de organización es bastante limitado en términos de su escala y no puede iniciar un "...movimiento de la clase trabajadora más amplio". [ 8 ]

Críticas desde la derecha

Los críticos argumentan que el modelo organizativo es inapropiado para la función de los sindicatos en la economía global moderna. Afirman que los conflictos laborales que genera la organización sindical son perjudiciales para las economías nacionales donde se producen: al aumentar la incertidumbre y elevar los salarios (costos laborales), las hacen menos atractivas para la inversión extranjera. Por lo tanto, los trabajadores sufrirán a largo plazo, ya que a menor inversión, menor será el número de empleos. La conclusión de quienes defienden esta postura es que los sindicatos deberían enfatizar sus aspectos de servicio, especialmente aquellos que contribuyen al bienestar tanto del empleador como del empleado. A esto se suman las críticas de la derecha antisindical, que a menudo asocia la acción colectiva con la tiranía del "gran sindicato", en contraposición al libre funcionamiento del mercado laboral capitalista.

Lista de sindicatos asociados con el modelo de organización

Nota: este modelo organizativo es reivindicado por un grupo muy amplio de entidades; esta lista será meramente indicativa:

Véase también

Notas

  1. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Heery, Edmund; Simms, Melanie; Simpson, Dave; Delbridge, Rick; Salmon, John (2000). "La organización sindical llega al Reino Unido". Employee Relations . 22 (1): 38– 57. doi : 10.1108/eum0000000005307 .
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  4. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Hurd, RW (2004). "El auge y la caída del modelo organizativo en los EE. UU." [Versión electrónica]. Recuperado del sitio web de la Escuela ILR de la Universidad de Cornell: https://digitalcommons.ilr.cornell.edu/articles/301/
  5. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Carter, Bob (2000). "Adopción del modelo organizativo en los sindicatos británicos: algunas evidencias de Manufactura, Ciencia y Finanzas (MSF)". Trabajo, Empleo y Sociedad . 14 (1): 117– 136. doi : 10.1177/09500170022118293 . S2CID 154837692 . 
  6. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Peetz, David; Pocock, Barbara (2009). "Análisis de los representantes en el lugar de trabajo, el poder sindical y la democracia en Australia". British Journal of Industrial Relations . 47 (4): 623– 652. doi : 10.1111/j.1467-8543.2009.00736.x . hdl : 10072/30100 . S2CID 153724721 . 
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  8. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Carter, Bob; Cooper, Rae (2003). "El modelo organizativo y la gestión del cambio". Relations Industrielles . 57 (4): 712– 742. doi : 10.7202/006907ar .
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Referencias

  • Las páginas de Nuevo Unionismo del TUC británico . La sección de Recursos alberga varios folletos que constituyen valiosas contribuciones de ambas partes al debate sobre Organización y Servicios.
  • Artículo de Labor Notes que resume cinco libros que critican constructivamente al SEIU desde la izquierda .
  • Artículo que compara las estrategias sindicales en Estados Unidos y Nueva Zelanda . Incluye detalles sobre el origen de la organización sindical como concepto formalmente reconocido en Estados Unidos. Sarah Oxenbridge, documento de trabajo, marzo de 2000.
  • Dos pasos adelante, uno atrás: El resurgimiento de los sindicatos australianos . Hanley y Holland, documento de trabajo, mayo de 2003.
  • Tabla comparativa de los modelos de organización y de servicios en diversos aspectos . Resumen de LA Labor.
  • Organización real: Un debate sobre la organización desde la perspectiva de la base . Organizado también por LA Labor.
  • Manual del Comité Organizador del Departamento de Trabajo de Los Ángeles.
  • Las propuestas de Unite To Win de New Unity Partnership se refieren a las estructuras sindicales a nivel nacional que, según argumentan, son necesarias para facilitar el modelo de organización.
  • Argumentos en contra de las propuestas de Unite To Win del NUP.
  • Artículos publicados por Labor Notes sobre las propuestas del NUP
  • Organización sindical en el territorio de Gran Bretaña : estudio de caso de Findlay P. y McKinlay A., publicado en 2003 en el Industrial Relations Journal, sobre una campaña de organización sindical de ISTC (ahora Community ) en Escocia. Es posible que el artículo solo esté disponible para quienes tengan una suscripción en línea a la revista, como la que tienen muchas universidades.
  • "Los abogados de la Fundación brindan verdadera justicia a los conserjes". Artículo publicado por la National Right to Work Legal Defense Foundation , Inc.