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Identificación organizacional

La identificación organizacional (IO) es un término utilizado en los estudios de administración y psicología organizacional . Se refiere a la propensión de un miembro de una org...

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La identificación organizacional (IO) es un término utilizado en los estudios de administración y psicología organizacional . Se refiere a la propensión de un miembro de una organización a identificarse con ella. La IO se distingue del " compromiso organizacional afectivo ". Se han desarrollado medidas de la IO individual basadas en cuestionarios .

Definiciones de identificación e identificación organizacional

Cheney y Tompkins [ 1 ] afirman que la identificación es "la apropiación de la identidad, ya sea por

  1. el individuo o colectivo en cuestión
  2. por otros.

La identificación incluye "el desarrollo y mantenimiento de la 'identidad' o 'sustancia' de un individuo o grupo frente a un contexto de cambio y elementos 'externos'". Los vínculos simbólicos prominentes (a través de la comunicación) son importantes para la identificación, la identificación es un proceso, y la naturaleza de la identificación de un individuo o grupo con algo cambia continuamente. [ 1 ] La identificación, con organizaciones o cualquier otra cosa, es "un proceso activo mediante el cual los individuos se vinculan a elementos en un entorno social" y las identificaciones nos ayudan a comprender nuestro mundo y nuestros pensamientos, y nos ayudan a tomar decisiones. [ 2 ] El proceso de identificación ocurre principalmente a través del lenguaje, cuando uno expresa similitudes o afiliaciones con grupos particulares, incluidas las organizaciones. [ 1 ] [ 2 ]

Phillip Tompkins fue uno de los primeros en utilizar la frase «identificación organizacional» y es un pionero en el estudio de la comunicación organizacional. [ 3 ] A Simon [ 4 ] también se le atribuye el establecimiento de la identificación organizacional en la teoría y la investigación. Las nociones de identidad organizacional comenzaron con una reflexión más amplia sobre la autoidentidad y la identificación en general. Después de varios años de investigación sobre la identidad y la identificación en las organizaciones, Cheney y Tompkins [ 1 ] aclararon la aplicación de estos conceptos en las organizaciones.

La OI es una forma de control organizacional y ocurre cuando "un tomador de decisiones se identifica con una organización [y] desea elegir la alternativa que mejor promueva los intereses percibidos de esa organización". [ 1 ] Otros autores han definido la OI como una alineación de valores individuales y organizacionales, [ 5 ] así como la percepción de unidad y pertenencia a la organización. [ 6 ] La OI se ha investigado como la visión y clasificación que un individuo hace de sí mismo en términos de pertenencia organizacional. [ 7 ] La teoría de la identidad social ha combinado los elementos cognitivos de la OI descritos anteriormente con componentes afectivos y evaluativos. Por ejemplo, el apego emocional, los sentimientos de orgullo y otras emociones positivas que se derivan de la pertenencia organizacional se han incorporado en la operacionalización de la OI.

O'Reilly y Chatman [ 8 ] conceptualizaron la IO en términos de procesos afectivos y motivacionales. Argumentaron que la IO surge de la atracción y el deseo de mantener una relación emocionalmente satisfactoria y autodefinitoria con la organización. Quizás la definición más completa de IO la conceptualizaría como un vínculo perceptivo con una organización. Este vínculo se establece entre los empleados a través de diversos procesos cognitivos y afectivos que ocurren cuando los empleados y la organización (incluidos todos sus integrantes: compañeros de trabajo, supervisores) interactúan. Si bien la ampliación del concepto de IO ayuda a descubrir fuentes y procesos adicionales mediante los cuales se puede establecer, también complica la distinción entre la IO y otros constructos, como el compromiso organizacional afectivo , en la investigación de la psicología organizacional.

Implicaciones de la identificación organizacional

La identificación organizacional se correlaciona con la relación entre la autoidentificación y el compromiso con una organización. [ 9 ] La identificación organizacional genera resultados positivos para las actitudes y comportamientos laborales, incluyendo la motivación, el desempeño y la satisfacción laboral, la toma de decisiones individuales y la interacción y retención de los empleados. [ 2 ] [ 10 ] La satisfacción y retención de los empleados tienen implicaciones para la productividad, la eficiencia, la efectividad y las ganancias.

Ashforth, Harrison y Corley [ 11 ] ofrecen cuatro razones por las que la identificación organizacional es importante. Primero, es importante para los conceptos de autoidentidad: es una forma en que las personas llegan a definirse a sí mismas, a comprender su lugar en el mundo y a desenvolverse adecuadamente en él. [ 12 ] Segundo, existe una necesidad humana esencial de identificarse con un grupo más amplio y sentirse parte de él, y la identificación con una organización satisface esta necesidad, así como la necesidad de mejorar el yo. [ 13 ] Tercero, la identificación organizacional (IO) se asocia con una serie de resultados organizacionales importantes, incluyendo la satisfacción, el desempeño y la retención de los empleados. Si bien investigaciones recientes han comenzado a explorar los resultados potencialmente negativos de la IO, incluyendo la reducción de la creatividad y la resistencia al cambio. [ 14 ] Finalmente, se han establecido vínculos entre la IO y otros comportamientos organizacionales, incluyendo el liderazgo, las percepciones de justicia y el significado del trabajo. [ 15 ]

La fuerza de la identificación de un empleado con una empresa puede vincularse a las actitudes de los miembros de la organización. [ 2 ] Aspectos como las políticas, las normas, los valores y la estrategia de la empresa interactúan en la identificación del empleado. El campo de la identificación organizacional estudia y cuestiona el control organizacional sobre los empleados mediante esfuerzos para aumentar o mejorar dicha identificación.

Cheney afirma que las políticas organizacionales afectan el desarrollo de la identificación "en términos de lo que se comunica al empleado". [ 16 ] "La identificación organizacional guía el comportamiento al influir en qué problemas y alternativas se perciben y al sesgar las elecciones que parecen más relevantes para el éxito organizacional". [ 17 ]

Las organizaciones eligen comunicar valores y creencias particulares de maneras específicas, cuándo y cómo plantean los problemas y las actividades. La identidad organizacional y la autoidentificación pueden determinar si un empleado es apto para esa organización. [ 18 ]

Identificación organizacional y compromiso organizacional afectivo

Van Knippenberg y Sleebos [ 19 ] distinguen la identificación organizacional (IO) del compromiso organizacional afectivo al delimitar el alcance de la primera. La identificación es un constructo cognitivo/perceptual que refleja la autorreferencia. El compromiso refleja una actitud hacia la organización y sus miembros. La identificación es autodefinitoria e implica una unidad psicológica con la organización. El compromiso implica una relación en la que tanto el individuo como la organización son entidades separadas. [ 19 ]

Meyer y Allen [ 20 ] crearon un modelo de tres componentes del compromiso organizacional: afectivo, de continuidad y normativo. El compromiso organizacional (CO) y el compromiso organizacional afectivo son constructos estrechamente relacionados e intercambiables. En su metaanálisis , Riketta [ 9 ] examinó el grado de superposición entre el CO y el compromiso organizacional afectivo en 96 muestras independientes. Encontró una correlación positiva significativa y muy fuerte entre el CO y el compromiso organizacional afectivo (r = 0,78). Esto sugiere que el estudio promedio sobre CO tenía superposiciones constructivas significativas con el compromiso organizacional afectivo. No obstante, Riketta argumentó que el CO y el compromiso organizacional afectivo podrían distinguirse porque se relacionan de manera diferente con varios resultados organizacionales. [ 9 ] Estas diferencias fueron más pronunciadas en estudios donde el CO se midió con la escala de Mael y Ashforth, [ 21 ] que omite un componente de apego emocional mientras se centra en la percepción del empleado de unidad y pertenencia a la organización. En dichos estudios, la OI, en comparación con el compromiso organizacional afectivo, medido por la escala de compromiso afectivo, se correlacionó menos fuertemente con la satisfacción laboral (r = .47 frente a r = .65) y la intención de abandonar el puesto (r = -.35 frente a r = -.56), pero más fuertemente con la implicación laboral (r = .60 frente a r = .53) y el desempeño extrarrol (r = .39 frente a r = .23).

La OI se mide mediante el cuestionario OI; la correlación entre la OI y la intención de abandonar el puesto fue mayor que la correlación entre el compromiso organizacional afectivo y la intención de abandonarlo (r = -0,64 frente a r = -0,56). Además, la OI tuvo una asociación mucho más fuerte con la edad (r = 0,60 frente a r = 0,15), pero no hubo diferencias en cómo la OI y el compromiso organizacional afectivo se correlacionaron con la satisfacción laboral (r = 0,68).

Medidas de identificación organizacional

A partir de la revisión meta-analítica de Riketta, [ 9 ] podemos deducir que la medida de OI de Mael y Ashworth [ 21 ] es más específica y distinta del compromiso organizacional afectivo, mientras que el cuestionario de OI presenta mayor solapamiento con este último. Además, la medida de OI de Mael y Ashworth [ 21 ] podría ser más útil que el cuestionario de OI o la escala de compromiso afectivo al examinar o predecir el comportamiento extralaboral y la implicación laboral de los empleados. Sin embargo, el cuestionario de OI es un mejor indicador de las intenciones de los empleados de abandonar la organización que la escala de compromiso afectivo o la medida de OI de Mael y Ashworth.

Edwards y Peccei [ 22 ] desarrollaron una medida de OI que evalúa tres factores distintos pero estrechamente relacionados de la OI. Los tres factores incluyen:

  1. la categorización del yo como miembro de la organización
  2. la integración de los objetivos y valores de la organización
  3. el desarrollo de un vínculo emocional, un sentido de pertenencia y la integración en la organización.

Como corresponde, estos tres factores incorporan los componentes principales de las definiciones de OI a lo largo de la investigación sobre OI realizada hasta el momento. Dado que cada factor se midió con dos ítems separados, Edwards y Peccei pudieron realizar un análisis factorial confirmatorio para el ajuste de su modelo de tres factores en dos muestras independientes. [ 22 ]

Sus resultados indican la falta de validez discriminante entre los tres factores de la OI. Y aunque el modelo con tres dimensiones subyacentes de la OI se ajusta ligeramente mejor a los datos, el modelo de un factor también ofrece un ajuste satisfactorio. En otras palabras, si bien puede ser útil conceptualizar la OI en términos de tres componentes principales, estos componentes están fuertemente correlacionados. Por lo tanto, para fines prácticos de medición de la OI, Edwards y Peccei sugieren crear un compuesto o agregado de las tres dimensiones y utilizar la medida de seis ítems como una única escala general de la OI. [ 22 ]

Antepasados

Apoyo organizacional percibido

Uno de los antecedentes de la participación organizacional (PO) es el apoyo organizacional percibido (AOP), o “el grado en que los individuos creen que su organización empleadora valora su contribución y se preocupa por su bienestar”. [ 23 ] Edwards y Peccei [ 24 ] argumentaron que cuando las organizaciones muestran preocupación por el bienestar de sus empleados, habrá una tendencia en que estos individuos desarrollen un apego e identificación con la organización. La relación entre la PO y el apoyo organizacional percibido se desarrolla aún más, ya que la PO media la relación entre el apoyo organizacional percibido y la participación organizacional.

Prestigio organizacional

De manera similar al apoyo organizacional percibido, el prestigio de la organización es un antecedente de la OI, ya que a medida que la organización se vuelve bien considerada, el empleado “ se regocija en la gloria reflejada ” y se identifica con gusto con su reputación y objetivos. [ 25 ] [ 21 ] Los estereotipos de la organización reflejan las creencias y misiones centrales de la misma. Además, estos estereotipos permiten que un individuo se identifique indirectamente con los objetivos de la organización. En otras palabras, el individuo se identifica con la organización a medida que los ideales de la organización se convierten en los suyos. [ 25 ] A medida que estos estereotipos se vuelven más distintos de los de otras organizaciones competidoras, la empresa actual se convierte en un ideal más prominente con el que el empleado se identifica. [ 21 ]

Identidad

La identidad y la identificación son "constructos fundamentales en los fenómenos organizacionales" y subyacen a muchos comportamientos organizacionales observables. [ 26 ] La identidad y la identificación son centrales para las preguntas de "¿quién soy yo?", "¿quiénes somos?" y "¿cuál es mi rol en este mundo?". [ 26 ] Para comprender la identificación, uno debe comprender la identidad. [ 11 ] Ha surgido en la literatura académica en tres contextos diferentes:

  1. micro (teoría de la identidad social, teoría de la autocategorización)
  2. teoría de la identidad (identidad estructural o teoría del control de la identidad )
  3. y la identidad organizacional (características centrales y distintivas de una organización).

La identidad corporativa ha sido mencionada como otro contexto en el que se ha discutido la identidad. [ 27 ]

La identidad social es "la parte del autoconcepto del individuo que deriva de su conocimiento de su pertenencia a un grupo social (o grupos) junto con el valor y el significado emocional que se le atribuye a esa pertenencia". [ 28 ] La teoría de la identidad se refiere a la idea de que las personas atribuyen diferentes significados y relevancia a los diversos roles que desempeñan en "sociedades altamente diferenciadas". [ 11 ] Esta teoría explora roles, como la ocupación de una persona, o la pertenencia a un grupo, como músico.

La identidad organizacional fue definida por Albert y Whetten como la "característica central, distintiva y perdurable de una organización" [ 29 ] y constaba de tres componentes principales: ideacional, definicional y fenomenológico [ 30 ] . La identidad organizacional se establece a través de valores comunicados a las partes interesadas internas y externas [ 31 ] . Las organizaciones establecen y comunican una identidad para "controlar... cómo se representa comúnmente la organización" [ 32 ] .

Albert, Ashforth y Dutton [ 26 ] creen que las organizaciones deben saber quiénes son, qué son o no son en relación con otras entidades y cuál es la relación entre ellas y los demás para que una organización pueda interactuar eficazmente con otras organizaciones a largo plazo: “las identidades sitúan a la organización, al grupo y a la persona”. Además, una organización debe tener una identidad para que sus empleados se identifiquen con ella o desarrollen una identificación organizacional.

Las organizaciones suelen definir su identidad mediante declaraciones de valores y objetivos, así como su misión y visión. Posteriormente, estructuran la mayor parte de su comunicación con los empleados y otros actores en torno a estos valores y objetivos. Cuanto mayor sea la identificación de un empleado con dichos valores y objetivos, mayor será su identificación con la organización. Las organizaciones fomentan esta identificación transmitiendo y repitiendo un conjunto limitado de objetivos y valores con los que los empleados no solo se identifican, sino que también influyen en sus decisiones. Para que sus empleados se identifiquen con la organización, es fundamental que esta tenga una identidad definida, creando así el entorno propicio para la identificación organizacional.

Algunos autores no están de acuerdo en que la identidad sea perdurable, sino que, en cambio, está en constante cambio y responde a su entorno en las organizaciones modernas. [ 30 ] Ha habido cierta confusión general entre los académicos en torno al término, [ 30 ] pero la mayoría sigue estando de acuerdo en que es un concepto que merece ser analizado.

La identidad corporativa se distingue de la identidad organizacional en que se centra más en lo visual (identidad gráfica) y depende en mayor medida del liderazgo. [ 27 ] La identidad organizacional se centra más en lo interno (relaciones de los empleados con la organización) y la identidad corporativa en lo externo (marketing). [ 27 ]

Dado que el autoconcepto se construye a través de las afiliaciones grupales, la organización en su conjunto y la pertenencia a ella constituyen factores importantes en la creación de la identidad organizacional (IO). [ 24 ] De hecho, Van Dick, Grojean, Christ y Wieseke [ 33 ] explican que, mediante la identidad social, los individuos se identifican con su organización y hacen suyas sus metas y visión. En consecuencia, los empleados experimentan una mayor satisfacción general, ya que sus metas y necesidades se ven satisfechas. Asimismo, la percepción de equidad es un elemento clave para que los individuos se identifiquen con su organización. En otras palabras, si la percepción de equidad no es evidente en la relación organización-empleado, la percepción del empleado sobre la empresa tendrá una influencia negativa. [ 24 ]

Comunicación organizacional

Si una organización tiene una comunicación organizacional abierta , servirá como un método eficaz para brindar a sus empleados información con la que puedan identificarse. [ 34 ] Varios tipos de comunicación, como la comunicación horizontal y la vertical, son imprescindibles para garantizar la identificación organizacional. La comunicación horizontal se describe como la comunicación que se produce a través de conversaciones con compañeros y otros departamentos de igual jerarquía en la organización. La comunicación vertical describe la comunicación a través de un proceso descendente, donde los ejecutivos y otros gerentes comunican los objetivos organizacionales y el apoyo a sus subordinados. [ 34 ] Si bien ambas son necesarias para identificarse con su empresa, la comunicación vertical está más asociada con la identificación organizacional, mientras que la comunicación horizontal fomenta la identificación dentro de su departamento, sucursal o sector de la empresa.

Diferencias individuales

La psicología de las diferencias individuales puede ayudar a explicar cómo las diferencias individuales explican la alta OI, especialmente la necesidad de autonomía y autorrealización en una organización. [ 35 ] Hall et al. [ 35 ] afirmaron que las personas que experimentan OI con mayor intensidad lo hacen porque los trabajos que asumen complementan sus personalidades; por lo tanto, son más propensas a identificarse con aquellos trabajos y organizaciones que se los brindan. En otras palabras, las personas valoran objetivos organizacionales particulares, como el servicio o la autonomía, y buscan las empresas cuyos objetivos y valores sean más congruentes con los suyos. Si las personas encuentran un alto nivel de congruencia entre los objetivos y valores personales y organizacionales, es más probable que se identifiquen con esa organización con bastante rapidez.

Consecuencias

Consecuencias positivas

Aunque la OI es un fenómeno de base cognitiva, muchas de sus consecuencias investigadas en psicología se basan en el comportamiento, ya que la OI provoca ciertas conductas y acciones en respuesta a esta percepción de unidad con la organización. Por ejemplo, O'Reilly y Chatman descubrieron que la OI se relaciona positivamente con la intención de permanecer en una organización, la disminución de la rotación de personal , la antigüedad y las conductas extralaborales, o «actos que no están directamente especificados en la descripción del puesto, pero que benefician a la empresa». [ 36 ] Además, Van Dick, Grojean, Christ y Wieseke descubrieron que la relación causal entre las conductas extralaborales y la OI se extendía al nivel de equipo, así como a las evaluaciones de los clientes. [ 33 ]

Consecuencias negativas

Aunque la OI sienta las bases para comportamientos extrarrol, menor rotación y mayor rendimiento laboral, también puede influir negativamente en otros aspectos del comportamiento laboral. Por ejemplo, Umphress, Bingham y Mitchell argumentaron que las personas con altos grados de OI pueden actuar de manera poco ética en nombre de la organización. [ 37 ] Este fenómeno se ha denominado comportamiento proorganizacional poco ético. Estos comportamientos poco éticos pueden ocurrir por comisión, cuando un empleado exagera información, u omisión, cuando un empleado oculta información. Dichos comportamientos poco éticos pueden ser provocados cuando los empleados “eligen ignorar los estándares morales personales y participan en actos que favorecen a la organización” [ 38 ] Dado que la OI puede proporcionar motivación para comportamientos poco éticos, el comportamiento proorganizacional poco ético solo se observó cuando los empleados tenían creencias de reciprocidad positiva hacia la organización (es decir, creían que estaban en una relación de intercambio igualitario con la organización).

Identidad e identificación de la organización y control de gestión

Las cuestiones de control se encuentran en la mayoría de las actividades y en casi todos los niveles de la vida organizacional. [ 39 ] Las organizaciones pueden ejercer un control simple (directo, autoritario), un control tecnológico y un control burocrático (a través de reglas y racionalidad). Las formas más poderosas de control en una organización pueden ser aquellas menos evidentes o «totalmente discretas», que «controlan las premisas cognitivas subyacentes a la acción». [ 40 ]

Barker denomina al control descrito anteriormente «control concreto» y cree que surge principalmente de equipos autogestionados que basan sus decisiones en un conjunto de valores compartidos y en una coordinación de alto nivel por parte de los propios miembros del equipo. [ 41 ] El control concreto, aunque dirigido por los empleados, en realidad aumenta el control total en un sistema organizacional porque cada trabajador observa y corrige a los demás, [ 3 ] en lugar de que un solo gerente observe y dirija el comportamiento de muchos.

Una forma de control insidiosa, casi totalmente imperceptible, es el intento de la organización de regular la identidad e identificación de los empleados. Alvesson y Willmott [ 42 ] exploran cómo se regulan las identidades de los empleados dentro de una organización para que sus autoimágenes, procesos de trabajo y productos se alineen con las metas y objetivos de la dirección. La regulación de la identidad son los "efectos intencionales de las prácticas sociales sobre los procesos de construcción y reconstrucción de la identidad". [ 42 ] Los autores sugieren que cuando una organización, sus normas y procedimientos, especialmente en la formación y la promoción, se convierten en "una fuente significativa de identificación para los individuos", la identidad organizacional se sitúa entonces en el centro del "trabajo de (auto)identidad" de ese individuo. [ 42 ] El esfuerzo consciente, ya sea por parte de la organización o del individuo, para alinear la autoimagen con los objetivos organizacionales es la identificación organizacional, y la IO puede limitar la toma de decisiones de un empleado de manera que la mantenga "compatible con la afirmación de dicha identificación". [ 43 ]

Pratt habla de valores o cultura organizacionales sólidos y del efecto que una cultura sólida tiene en la identificación y el compromiso. [ 44 ] Los valores sólidos pueden actuar como mecanismos de control social, pueden mantener unidos a grupos de trabajadores dispersos (aquellos que no están ubicados en el mismo lugar) y pueden asegurar el compromiso de los empleados en un entorno laboral donde "la seguridad laboral ya no sirve como piedra angular del contrato psicológico en el lugar de trabajo". [ 45 ] Los valores sólidos son con los que los trabajadores se identifican o a los que se comprometen.

Las organizaciones pueden gestionar la identificación organizacional gestionando cómo los individuos forman valores e identidades personales, y cómo esos valores influyen en su manera de relacionarse dentro y fuera del trabajo. [ 44 ] Las organizaciones pueden lograr esto "creando una necesidad de significado mediante la ruptura de los sentidos" [ 44 ] al hacer que las personas cuestionen sus antiguos valores frente a los nuevos y mejores valores y sueños que ofrece la empresa.

Por lo tanto, controlar la identidad y la identificación beneficia a la empresa porque genera empleados más satisfechos que permanecen más tiempo y trabajan con mayor dedicación. La regulación de la identidad por parte de las organizaciones se puede observar a través de los esfuerzos por gestionar la cultura organizacional mediante los valores comunicados en las declaraciones de misión y visión. Las organizaciones también pueden crear un vacío y, posteriormente, una necesidad percibida entre los empleados de las metas y los valores que la organización proporciona, mediante la ruptura de los sentidos/sueños y la construcción de sueños. [ 44 ] Finalmente, las organizaciones pueden intentar moldear los valores e identidades de la fuerza laboral a través de programas de autoayuda seleccionados e instituidos por la organización en el lugar de trabajo, aunque controlar con precisión cómo se interpretan y aplican estos programas puede resultar difícil. [ 46 ]

Investigaciones y aplicaciones futuras

Existen diversas aplicaciones de la investigación sobre la orientación organizacional en el campo de la gestión; por ejemplo, las personas pueden percibir una amenaza a la estabilidad y la identidad de la empresa cuando se produce una fusión o cuando las organizaciones reestructuran constantemente su contrato psicológico con los empleados para mantenerse a flote en la situación económica.

Véase también

Referencias

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Lecturas adicionales

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