gobierno corporativo

Algunas preocupaciones con respecto a la gobernanza se derivan del potencial de conflictos de intereses que son consecuencia de la falta de alineación de preferencias entre: accionistas y alta dirección (problemas principal-agente); y entre accionistas (problemas principal-principal), ^{[ 23 ]} aunque otras relaciones de las partes interesadas se ven afectadas y coordinadas a través de la gobernanza corporativa.

En las grandes empresas donde existe una separación entre propiedad y gestión, puede surgir el problema principal-agente ^{[ 24 ]} entre la alta dirección (el "agente") y los accionistas (los "principales"). Los accionistas y la alta dirección pueden tener intereses diferentes. Los accionistas suelen desear obtener rentabilidad de sus inversiones mediante beneficios y dividendos, mientras que la alta dirección también puede verse influenciada por otros motivos, como la remuneración de la dirección o los intereses económicos, las condiciones laborales y las ventajas, o las relaciones con otras partes dentro (por ejemplo, las relaciones entre la dirección y los trabajadores) o fuera de la empresa, en la medida en que estos no sean necesarios para obtener beneficios. Los intereses propios suelen destacarse en relación con los problemas principal-agente. La eficacia de las prácticas de gobierno corporativo desde la perspectiva del accionista podría juzgarse por la medida en que dichas prácticas alinean y coordinan los intereses de la alta dirección con los de los accionistas. Sin embargo, las empresas a veces emprenden iniciativas, como el activismo climático y la reducción voluntaria de emisiones, que parecen contradecir la idea de que el interés propio racional impulsa los objetivos de gobierno de los accionistas. ^{[ 25 ] : 3}

Un ejemplo de posible conflicto entre accionistas y la alta dirección se materializa a través de la recompra de acciones ( acciones propias ). Los ejecutivos pueden tener incentivos para destinar los excedentes de efectivo a la compra de acciones propias para respaldar o incrementar el precio de las acciones. Sin embargo, esto reduce los recursos financieros disponibles para mantener o mejorar las operaciones rentables. En consecuencia, los ejecutivos pueden sacrificar las ganancias a largo plazo en aras de un beneficio personal a corto plazo. Los accionistas pueden tener diferentes perspectivas al respecto, según sus propias preferencias temporales , pero también puede considerarse un conflicto con los intereses corporativos más amplios (incluidas las preferencias de otros grupos de interés y la salud financiera a largo plazo de la empresa).

El problema principal-agente puede intensificarse cuando la alta dirección actúa en nombre de múltiples accionistas, lo cual suele ocurrir en las grandes empresas (véase Problema de múltiples principales ). ^{[ 23 ]} Específicamente, cuando la alta dirección actúa en nombre de múltiples accionistas, estos se enfrentan a un problema de acción colectiva en el gobierno corporativo, ya que los accionistas individuales pueden ejercer presión sobre la alta dirección o tener incentivos para actuar en su propio interés en lugar del interés colectivo de todos los accionistas. ^{[ 26 ]} Como resultado, puede haber parasitismo en la dirección y supervisión de la alta dirección, ^{[ 27 ]} o, por el contrario, pueden surgir altos costos debido a la duplicación de la dirección y supervisión de la alta dirección. ^{[ 28 ]} Puede surgir un conflicto entre los principales, ^{[ 29 ]} y todo esto conduce a una mayor autonomía para la alta dirección. ^{[ 23 ]}

Las formas de mitigar o prevenir estos conflictos de intereses incluyen los procesos, costumbres, políticas, leyes e instituciones que afectan la forma en que se controla una empresa, y este es el desafío del gobierno corporativo. ^{[ 30 ] [ 31 ]} Para resolver el problema de gobernar la alta gerencia bajo múltiples accionistas, los estudiosos del gobierno corporativo han descubierto que la solución directa de nombrar a uno o más accionistas para el gobierno probablemente genere problemas debido a la asimetría de información que crea. ^{[ 32 ] [ 33 ] [ 34 ]} Las juntas de accionistas son necesarias para organizar el gobierno bajo múltiples accionistas, y se ha propuesto que esta es la solución al problema de los múltiples principales debido al teorema del votante mediano: las juntas de accionistas llevan a que el poder se delegue a un actor que aproximadamente posee el interés mediano de todos los accionistas, lo que hace que el gobierno represente mejor el interés agregado de todos los accionistas. ^{[ 23 ]}

Un tema importante de la gobernanza es la naturaleza y el alcance de la responsabilidad corporativa . Un debate relacionado a nivel macro se centra en el efecto de un sistema de gobierno corporativo en la eficiencia económica , con un fuerte énfasis en el bienestar de los accionistas. ^{[ 9 ]} Esto ha dado lugar a una literatura centrada en el análisis económico. ^{[ 35 ] [ 36 ] [ 37 ]} Aguilera y Jackson publicaron en 2011 una evaluación comparativa de los principios y prácticas de gobierno corporativo en diferentes países. ^{[ 38 ]}

Algunos países de Europa continental, como Alemania, Austria y los Países Bajos, exigen un consejo de administración de dos niveles como medio para mejorar la gobernanza corporativa. ^{[ 40 ]} En este tipo de consejo, el consejo ejecutivo, compuesto por directivos de la empresa, generalmente gestiona las operaciones diarias, mientras que el consejo de supervisión, integrado exclusivamente por consejeros no ejecutivos que representan a los accionistas y empleados, contrata y despide a los miembros del consejo ejecutivo, determina su remuneración y revisa las principales decisiones empresariales. ^{[ 41 ]}

Alemania, en particular, es conocida por su práctica de cogestión , establecida en virtud de la Ley de Cogestión alemana de 1976, mediante la cual se otorgan a los trabajadores puestos en los consejos de administración de las empresas como partes interesadas, separadas de las asignadas al capital social.

El llamado «modelo angloamericano» de gobierno corporativo enfatiza los intereses de los accionistas. Se basa en un consejo de administración de un solo nivel, normalmente dominado por consejeros no ejecutivos elegidos por los accionistas. Por ello, también se le conoce como «sistema unitario». ^{[ 42 ] [ 43 ]} Dentro de este sistema, muchos consejos incluyen a algunos ejecutivos de la empresa (que son miembros ex officio del consejo). Se espera que los consejeros no ejecutivos superen en número a los ejecutivos y ocupen puestos clave, como los comités de auditoría y de remuneración. En el Reino Unido, el director ejecutivo generalmente no ejerce también como presidente del consejo, mientras que en Estados Unidos la doble función ha sido la norma, a pesar de las importantes dudas sobre su efecto en el gobierno corporativo. ^{[ 44 ]} Sin embargo, el número de empresas estadounidenses que combinan ambas funciones está disminuyendo. ^{[ 45 ]}

En Estados Unidos, las corporaciones se rigen directamente por las leyes estatales, mientras que el intercambio (oferta y negociación) de valores corporativos (incluidas las acciones) se rige por la legislación federal. Muchos estados de EE. UU. han adoptado la Ley Modelo de Corporaciones Comerciales , pero la ley estatal predominante para las corporaciones que cotizan en bolsa es la Ley General de Corporaciones de Delaware , que sigue siendo el lugar de constitución de la mayoría de las corporaciones que cotizan en bolsa. ^{[ 46 ]} Las normas individuales para las corporaciones se basan en los estatutos sociales y, con menor autoridad, en los reglamentos internos . ^{[ 46 ]} Los accionistas no pueden iniciar cambios en los estatutos sociales, aunque sí pueden iniciar cambios en los reglamentos internos. ^{[ 46 ]}

A veces se dice coloquialmente que en EE. UU. y el Reino Unido "los accionistas son los dueños de la empresa". Sin embargo, esto es una idea errónea, como argumentan Eccles y Youmans (2015) y Kay (2015). ^{[ 47 ]} El sistema estadounidense se ha basado durante mucho tiempo en la creencia en el potencial de la democracia accionarial para asignar capital de manera eficiente.

El modelo japonés de gobierno corporativo ha mantenido tradicionalmente una visión amplia según la cual las empresas deben tener en cuenta los intereses de diversos grupos de interés. Por ejemplo, los directivos no tienen una responsabilidad fiduciaria con los accionistas. Este marco se basa en la creencia de que un equilibrio entre los intereses de los grupos de interés puede conducir a una mejor asignación de recursos para la sociedad. El modelo japonés incluye varios principios clave: ^{[ 48 ]}

• Garantizar los derechos y la igualdad de trato de los accionistas.
• Cooperación adecuada con las partes interesadas (distintas de los accionistas).
• Garantizar la divulgación adecuada de la información y la transparencia.
• Responsabilidad de la junta directiva
• Diálogo con los accionistas

Un artículo publicado por el Instituto Australiano de Directores de Empresas titulado "¿Necesitan los consejos de administración ser más emprendedores?" consideró la necesidad de un comportamiento centrado en el fundador a nivel del consejo para gestionar adecuadamente la disrupción. ^{[ 49 ]}

Además, los Países Bajos adoptaron un Código de Gobierno Corporativo en 2016, que se ha actualizado dos veces desde entonces. En la última versión (2022), ^{[ 51 ]} el Consejo Ejecutivo de la empresa es responsable de la continuidad de la empresa y de su creación de valor sostenible a largo plazo . El consejo ejecutivo considera el impacto de las acciones corporativas en las personas y el planeta y toma en cuenta los efectos en los grupos de interés corporativos. ^{[ 52 ]} En el sistema neerlandés de dos niveles, el Consejo de Supervisión supervisa al consejo ejecutivo en este sentido.

Una de las directrices más influyentes sobre gobierno corporativo son los Principios de Gobierno Corporativo del G20 / OCDE , publicados por primera vez como Principios de la OCDE en 1999, revisados ​​en 2004, en 2015 cuando fueron respaldados por el G20 y en 2023. ^{[ 58 ]} Los Principios son frecuentemente citados por países que desarrollan códigos o directrices locales. Partiendo del trabajo de la OCDE, otras organizaciones internacionales, asociaciones del sector privado y más de 20 códigos nacionales de gobierno corporativo formaron el Grupo de Trabajo Intergubernamental de Expertos de las Naciones Unidas sobre Normas Internacionales de Contabilidad e Información (ISAR) para elaborar su Guía sobre Buenas Prácticas en la Divulgación de Gobierno Corporativo. ^{[ 59 ]} Este referente acordado internacionalmente ^{[ 60 ]} consta de más de cincuenta elementos de divulgación distintos en cinco amplias categorías: ^{[ 61 ]}

• Revisión de cuentas
• Estructura y proceso del consejo de administración y la gerencia
• Responsabilidad corporativa y cumplimiento en la organización
• Transparencia financiera y divulgación de información
• Estructura de propiedad y ejercicio de los derechos de control

Las Directrices de la OCDE sobre gobierno corporativo de las empresas estatales ^{[ 62 ]} complementan los Principios de gobierno corporativo del G20/OCDE, ^{[ 63 ]} proporcionando orientación adaptada a los desafíos de gobierno corporativo de las empresas estatales .

Las empresas que cotizan en la Bolsa de Nueva York (NYSE) y otras bolsas de valores deben cumplir con ciertos estándares de gobernanza. Por ejemplo, el Manual de Empresas Cotizadas de la NYSE exige, entre muchos otros elementos:

• Consejeros independientes : «Las empresas cotizadas deben tener una mayoría de consejeros independientes  ... Los consejos de administración eficaces ejercen un juicio independiente en el desempeño de sus funciones. Exigir una mayoría de consejeros independientes mejorará la calidad de la supervisión del consejo y reducirá la posibilidad de conflictos de intereses perjudiciales». (Artículo 303A.01) Un consejero independiente no forma parte de la dirección y no tiene ninguna relación financiera significativa con la empresa.
• Reuniones del consejo de administración sin la presencia de la dirección: "Para que los consejeros independientes puedan ejercer un control más eficaz sobre la dirección, los consejeros independientes de cada empresa cotizada deben reunirse en sesiones ejecutivas periódicas sin la presencia de la dirección." (Sección 303A.03)
• Los consejos de administración organizan a sus miembros en comités con responsabilidades específicas, según lo estipulado en sus estatutos. «Las empresas cotizadas deben contar con un comité de nombramientos y gobierno corporativo compuesto íntegramente por consejeros independientes». Este comité se encarga de proponer a los nuevos miembros del consejo de administración. También se especifican los comités de remuneración y auditoría, este último sujeto a diversas normas de cotización y a regulaciones externas.

La organización International Corporate Governance Network (ICGN), liderada por inversores, fue creada en 1995 por personas que representaban a los diez mayores fondos de pensiones del mundo. Su objetivo es promover estándares globales de gobierno corporativo. La red está liderada por inversores que gestionan 77 billones de dólares estadounidenses y cuenta con miembros en cincuenta países. ICGN ha desarrollado un conjunto de directrices globales que abarcan desde los derechos de los accionistas hasta la ética empresarial. ^{[ 64 ]}

El Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) ha trabajado en materia de gobierno corporativo, en particular en contabilidad e informes. ^{[ 65 ]} En 2009, la Corporación Financiera Internacional y el Pacto Mundial de las Naciones Unidas publicaron un informe, "Gobierno Corporativo: la base para la ciudadanía corporativa y los negocios sostenibles", ^{[ 66 ]} que vincula las responsabilidades ambientales, sociales y de gobierno de una empresa con su desempeño financiero y su sostenibilidad a largo plazo.

La mayoría de los códigos son en gran medida voluntarios. Un tema que se ha planteado en Estados Unidos desde la decisión de Disney en 2005 ^{[ 67 ]} es el grado en que las empresas gestionan sus responsabilidades de gobernanza; es decir, ¿simplemente intentan eludir el umbral legal o deberían crear directrices de gobernanza que alcancen el nivel de buenas prácticas? Por ejemplo, las directrices emitidas por asociaciones de directores, gerentes corporativos y empresas individuales suelen ser totalmente voluntarias, pero dichos documentos pueden tener un efecto más amplio al impulsar a otras empresas a adoptar prácticas similares.

En 2021, se publicó la primera norma internacional , ISO 37000, como guía para la buena gobernanza. ^{[ 68 ]} La guía hace hincapié en el propósito, que es fundamental para todas las organizaciones, es decir, una razón significativa para existir. Los valores informan tanto el propósito como la forma en que se logra. ^{[ 69 ]}

Robert E. Wright argumentó en Corporation Nation (2014) que la gobernanza de las primeras corporaciones estadounidenses, de las cuales existían más de 20 000 para la Guerra Civil de 1861-1865, era superior a la de las corporaciones de finales del siglo XIX y principios del XX, porque las primeras corporaciones se gobernaban a sí mismas como «repúblicas», con numerosos «controles y equilibrios» contra el fraude y la usurpación de poder por parte de los gerentes o los grandes accionistas. ^{[ 70 ]} (El término «barón ladrón» se asoció particularmente con figuras corporativas estadounidenses de la Edad Dorada —finales del siglo XIX—).

Inmediatamente después del crac de Wall Street de 1929, juristas como Adolf Augustus Berle , Edwin Dodd y Gardiner C. Means reflexionaron sobre el papel cambiante de la corporación moderna en la sociedad. ^{[ 71 ]} Desde la escuela de economía de Chicago , Ronald Coase ^{[ 72 ]} introdujo la noción de costos de transacción para comprender por qué se fundan las empresas y cómo continúan comportándose. ^{[ 73 ]}

La expansión económica de Estados Unidos, impulsada por el surgimiento de corporaciones multinacionales tras la Segunda Guerra Mundial (1939-1945), propició el surgimiento de la clase directiva . Varios profesores de administración de la Harvard Business School estudiaron y escribieron sobre esta nueva clase: Myles Mace (emprendimiento), Alfred D. Chandler, Jr. (historia empresarial), Jay Lorsch (comportamiento organizacional) y Elizabeth MacIver (comportamiento organizacional). Según Lorsch y MacIver, «muchas grandes corporaciones ejercen un control dominante sobre los asuntos empresariales sin la suficiente rendición de cuentas ni supervisión por parte de su consejo de administración».

En la década de 1980, Eugene Fama y Michael Jensen ^{[ 74 ]} establecieron el problema principal-agente como una forma de entender el gobierno corporativo: la empresa se considera como una serie de contratos. ^{[ 75 ]}

En el período comprendido entre 1977 y 1997, los deberes de los directores corporativos en los EE. UU. se ampliaron más allá de su responsabilidad legal tradicional de lealtad a la corporación y a sus accionistas. ^{[ 76 ]}

En la primera mitad de la década de 1990, el tema del gobierno corporativo en los EE. UU. recibió considerable atención de la prensa debido a una serie de despidos de directores ejecutivos (por ejemplo, en IBM , Kodak y Honeywell ) por parte de sus juntas directivas. El Sistema de Jubilación de Empleados Públicos de California ( CalPERS ) lideró una ola de activismo de accionistas institucionales (algo que rara vez se había visto antes), como una forma de garantizar que el valor corporativo no se viera destruido por las relaciones, ahora tradicionalmente estrechas, entre el director ejecutivo y la junta directiva (por ejemplo, por la emisión sin restricciones de opciones sobre acciones, con frecuencia con fecha retroactiva ).

A principios de la década de 2000, las quiebras masivas (y los actos delictivos) de Enron y Worldcom , así como otros escándalos corporativos menores (como los de Adelphia Communications , AOL , Arthur Andersen , Global Crossing y Tyco ), impulsaron un mayor interés político en el gobierno corporativo. Esto se reflejó en la aprobación de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002. Otros factores que contribuyeron a este interés continuo en el gobierno corporativo de las organizaciones fueron la crisis financiera de 2008 y el nivel de remuneración de los directores ejecutivos. ^{[ 77 ]}

Algunas empresas han intentado mejorar su imagen ética mediante la creación de mecanismos de protección para los denunciantes, como el anonimato. Esto varía considerablemente según la justificación, la empresa y el sector.

La crisis financiera asiática de 1997 afectó gravemente a las economías de Tailandia , Indonesia , Corea del Sur , Malasia y Filipinas debido a la fuga de capitales extranjeros tras el colapso de sus activos inmobiliarios. La falta de mecanismos de gobierno corporativo en estos países puso de manifiesto las debilidades de las instituciones en sus economías.

En la década de 1990, China estableció las Bolsas de Valores de Shanghái y Shenzhen y la Comisión Reguladora de Valores de China (CSRC) para mejorar la gobernanza corporativa. A pesar de estos esfuerzos, persistieron la concentración de la propiedad estatal y problemas de gobernanza como la independencia del consejo de administración y el uso de información privilegiada. ^{[ 78 ]}

En noviembre de 2006, la Autoridad del Mercado de Capitales (Arabia Saudita) (CMA) publicó un código de gobierno corporativo en idioma árabe. ^{[ 79 ]} El Reino de Arabia Saudita ha logrado un progreso considerable con respecto a la implementación de mecanismos de gobierno viables y culturalmente apropiados (Al-Hussain y Johnson, 2009). ^{[ 80 ]}

Al-Hussain, A. y Johnson, R. (2009) hallaron una fuerte relación entre la eficiencia de la estructura de gobierno corporativo y el desempeño de los bancos saudíes al utilizar el rendimiento de los activos como medida de desempeño, con una excepción: que los grupos de propiedad gubernamentales y locales no resultaron significativos. Sin embargo, al utilizar la tasa de rendimiento como medida de desempeño, se observó una débil relación positiva entre la eficiencia de la estructura de gobierno corporativo y el desempeño bancario. ^{[ 81 ]}

El expresidente del Consejo de Administración de General Motors, John G. Smale, escribió en 1995: «El consejo es responsable de la continuidad exitosa de la corporación. Esa responsabilidad no puede delegarse a la gerencia». ^{[ 85 ]} Se espera que un consejo de administración desempeñe un papel clave en el gobierno corporativo. El consejo es responsable de: la selección y sucesión del director ejecutivo; proporcionar retroalimentación a la gerencia sobre la estrategia de la organización; la remuneración de los altos ejecutivos; el seguimiento de la salud financiera, el desempeño y el riesgo; y garantizar la rendición de cuentas de la organización ante sus inversionistas y autoridades. Los consejos suelen tener varios comités (por ejemplo, de Remuneración, Nombramientos y Auditoría) para llevar a cabo su trabajo. ^{[ 86 ]}

Los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE (2025) describen las responsabilidades del consejo; algunas de ellas se resumen a continuación: ^{[ 58 ]}

• Los miembros del consejo de administración deben actuar con pleno conocimiento de causa, de buena fe, con la debida diligencia y cuidado, y en el mejor interés de la empresa y de los accionistas, teniendo en cuenta los intereses de las partes interesadas.
• Cuando las decisiones del consejo de administración puedan afectar de manera diferente a los distintos grupos de accionistas, el consejo deberá tratar a todos los accionistas con equidad.
• La junta directiva debe aplicar altos estándares éticos.
• El consejo debe cumplir ciertas funciones clave, entre ellas:
  • Revisar y orientar la estrategia corporativa, los principales planes de acción, los presupuestos anuales y los planes de negocio; establecer objetivos de rendimiento; supervisar la implementación y el rendimiento corporativo; y supervisar las principales inversiones de capital, adquisiciones y desinversiones.
  • Revisar y evaluar las políticas y los procedimientos de gestión de riesgos.
  • Supervisar la eficacia de las prácticas de gobernanza de la empresa y realizar los cambios necesarios.
  • Seleccionar, supervisar y controlar el desempeño de los ejecutivos clave y, cuando sea necesario, reemplazarlos y supervisar la planificación de la sucesión.
  • Alinear la remuneración de los principales ejecutivos y miembros del consejo de administración con los intereses a largo plazo de la empresa y sus accionistas.
  • Garantizar un proceso formal y transparente de nominación y elección de la junta directiva.
  • Supervisar y gestionar los posibles conflictos de intereses de la dirección, los miembros del consejo de administración y los accionistas, incluido el uso indebido de los activos corporativos y el abuso en las transacciones con partes relacionadas.
  • Garantizar la integridad de los sistemas de contabilidad e información financiera de la corporación para su divulgación, incluida la auditoría externa independiente, y que existan sistemas de control adecuados, en cumplimiento de la ley y las normas pertinentes.
  • Supervisar el proceso de divulgación y comunicaciones.
• El consejo de administración debe poder ejercer un juicio objetivo e independiente sobre los asuntos corporativos.
• Para poder cumplir con sus responsabilidades, los miembros del consejo deben tener acceso a información precisa, relevante y oportuna.
• Cuando se exige la representación de los empleados en el consejo de administración, deben desarrollarse mecanismos para facilitar el acceso a la información y la formación de los representantes de los empleados, de modo que esta representación se ejerza de forma eficaz y contribuya de la mejor manera a mejorar las competencias, la información y la independencia del consejo.

Todas las partes involucradas en el gobierno corporativo, no solo los accionistas, tienen un interés, ya sea directo o indirecto, en el desempeño financiero de la corporación. ^{[ 2 ]} Los directores, trabajadores y gerentes reciben salarios, beneficios y prestigio, mientras que los inversionistas esperan obtener rendimientos financieros. Para los prestamistas, se trata de pagos de intereses específicos, mientras que los rendimientos para los inversionistas en acciones provienen de la distribución de dividendos o ganancias de capital sobre sus acciones. Los clientes se preocupan por la certeza de la provisión de bienes y servicios de calidad adecuada; los proveedores se preocupan por la compensación por sus bienes o servicios y la posible continuidad de las relaciones comerciales. Estas partes aportan valor a la corporación en forma de capital financiero, físico, humano y de otras formas. Muchas partes también pueden estar interesadas en el desempeño social corporativo . ^{[ 2 ]}

Un factor clave en la decisión de una parte de participar o interactuar con una corporación es su confianza en que la corporación cumplirá con sus expectativas. Cuando las distintas categorías de partes interesadas no confían lo suficiente en que una corporación se controle y dirija de manera coherente con sus objetivos, es menos probable que interactúen con ella. Cuando esto se convierte en una característica endémica del sistema, la pérdida de confianza y participación en los mercados puede afectar a muchas otras partes interesadas y aumenta la probabilidad de acciones políticas. Existe un gran interés en cómo los sistemas e instituciones externas, incluidos los mercados, influyen en el gobierno corporativo. ^{[ 87 ]}

En 2016, el director del Consejo Mundial de Pensiones (WPC) afirmó que "los propietarios de activos institucionales parecen ahora más dispuestos a exigir responsabilidades a los directores ejecutivos negligentes" de las empresas cuyas acciones poseen. ^{[ 88 ]}

Este desarrollo forma parte de una tendencia más amplia hacia una propiedad de activos ejercida con mayor plenitud, especialmente por parte de los consejos de administración ("fiduciarios") de los grandes inversores de fondos de pensiones del Reino Unido, los Países Bajos, Escandinavia y Canadá:

Ya no son « propietarios ausentes », los administradores de fondos de pensiones han comenzado a ejercer con mayor firmeza sus prerrogativas de gobernanza en los consejos de administración de Gran Bretaña, Benelux y Estados Unidos : uniéndose mediante la creación de grupos de presión comprometidos […] para «orientar todo el sistema económico hacia la inversión sostenible». ^{[ 88 ]}

Esto podría ejercer más presión sobre los directores ejecutivos de las empresas que cotizan en bolsa , ya que "más que nunca, muchos administradores de fondos de pensiones [de Norteamérica,] Reino Unido y la Unión Europea hablan con entusiasmo sobre el ejercicio de sus facultades fiduciarias para los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU " y otras prácticas de inversión centradas en los criterios ESG . ^{[ 89 ]}

La estructura de control y propiedad se refiere a los tipos y la composición de los accionistas en una corporación. En algunos países, como la mayor parte de Europa continental, la propiedad no es necesariamente equivalente al control debido a la existencia de, por ejemplo, acciones de doble clase, pirámides de propiedad, coaliciones de votación, votos por poder y cláusulas en los estatutos que confieren derechos de voto adicionales a los accionistas a largo plazo. ^{[ 91 ]} La propiedad se define típicamente como la propiedad de los derechos sobre los flujos de efectivo, mientras que el control se refiere a la propiedad del control o los derechos de voto. ^{[ 91 ]} Los investigadores a menudo "miden" las estructuras de control y propiedad utilizando algunas medidas observables de concentración de control y propiedad o el grado de control y propiedad internos. Algunas características o tipos de estructura de control y propiedad que involucran a grupos corporativos incluyen pirámides, participaciones cruzadas , anillos y redes. Las "empresas" alemanas (Konzern) son grupos corporativos legalmente reconocidos con estructuras complejas. Los keiretsu japoneses (系列) y los chaebol surcoreanos (que tienden a estar controlados por familias) son grupos corporativos que consisten en relaciones comerciales y participaciones complejas e interconectadas. La participación cruzada es una característica esencial de los grupos keiretsu y chaebol. La relación de la empresa con los accionistas y otras partes interesadas puede variar sustancialmente según las diferentes estructuras de control y propiedad.

En lo que respecta a las pequeñas y medianas empresas, el gobierno corporativo opera de manera diferente que en las grandes compañías. Se ha constatado que la presencia de accionistas mayoritarios tiene un impacto positivo significativo en el valor de la empresa, lo que refuerza la importancia de la concentración de la propiedad para reducir los conflictos de agencia y mejorar la supervisión. ^{[ 92 ]} Rodríguez-Valencia, L., & Lamothe Fernández, P. (2023). Concentración gerencial, concentración de la propiedad y valor de la empresa: evidencia de las PYME españolas. Small Business International Review, 7(1), e541. https://doi.org/10.26784/sbir.v7i1.541

Particularmente en Estados Unidos, el acceso a la representación permite a los accionistas nombrar candidatos que aparecen en la declaración de representación , en lugar de restringir ese poder al comité de nominaciones. La SEC intentó implementar una norma de acceso a la representación durante décadas, ^{[ 96 ]} y la Ley Dodd-Frank de Reforma de Wall Street y Protección al Consumidor de Estados Unidos le permitió específicamente pronunciarse sobre este tema; sin embargo, la norma fue anulada por los tribunales. ^{[ 96 ]} A partir de 2015, las normas de acceso a la representación comenzaron a extenderse impulsadas por iniciativas de los principales inversores institucionales, y en 2018, el 71% de las empresas del S&P 500 contaban con una norma de acceso a la representación. ^{[ 96 ]}

Los controles internos de gobierno corporativo supervisan las actividades y luego toman medidas correctivas para lograr los objetivos organizacionales. Algunos ejemplos son:

• Supervisión por parte del consejo de administración : El consejo de administración, con su autoridad legal para contratar, despedir y remunerar a la alta dirección, salvaguarda el capital invertido. Las reuniones periódicas del consejo permiten identificar, debatir y evitar posibles problemas. Si bien se cree que los consejeros no ejecutivos son más independientes, no siempre resultan en una gobernanza corporativa más eficaz y pueden no aumentar el rendimiento. ^{[ 98 ]} Diferentes estructuras de consejo son óptimas para diferentes empresas. Además, la capacidad del consejo para supervisar a los ejecutivos de la empresa es función de su acceso a la información. Los consejeros ejecutivos poseen un conocimiento superior del proceso de toma de decisiones y, por lo tanto, evalúan a la alta dirección en función de la calidad de sus decisiones que conducen a resultados de rendimiento financiero, ex ante . Podría argumentarse, por lo tanto, que los consejeros ejecutivos van más allá de los criterios financieros.
• Procedimientos de control interno y auditores internos : Los procedimientos de control interno son políticas implementadas por el consejo de administración, el comité de auditoría, la gerencia y demás personal de una entidad para brindar una seguridad razonable de que la entidad alcanza sus objetivos relacionados con la confiabilidad de la información financiera, la eficiencia operativa y el cumplimiento de las leyes y regulaciones. Los auditores internos son personal dentro de una organización que verifica el diseño y la implementación de los procedimientos de control interno de la entidad y la confiabilidad de su información financiera.
• Equilibrio de poder : El equilibrio de poder más simple es muy común; consiste en que el presidente sea una persona distinta del tesorero. Esta aplicación de la separación de poderes se desarrolla aún más en las empresas, donde las distintas divisiones controlan y equilibran las acciones de las demás. Un grupo puede proponer cambios administrativos a nivel de toda la empresa, otro grupo los revisa y puede vetarlos, y un tercer grupo verifica que se atiendan los intereses de las personas (clientes, accionistas, empleados) ajenas a los tres grupos.
• Remuneración : La remuneración basada en el desempeño está diseñada para vincular una parte del salario con el rendimiento individual. Puede consistir en pagos en efectivo o en especie, como acciones y opciones sobre acciones , aportaciones a la jubilación u otros beneficios. Sin embargo, estos sistemas de incentivos son reactivos, ya que no ofrecen ningún mecanismo para prevenir errores o comportamientos oportunistas, y pueden propiciar conductas miopes.
• Supervisión por parte de grandes accionistas y/o bancos y otros grandes acreedores : Dada su gran inversión en la empresa, estas partes interesadas tienen los incentivos, junto con el grado adecuado de control y poder, para supervisar la gestión. ^{[ 99 ]}

En las corporaciones estadounidenses que cotizan en bolsa, los consejos de administración son elegidos en gran medida por el presidente/director ejecutivo, quien a menudo asume la presidencia del consejo (lo que dificulta considerablemente que los accionistas institucionales lo destituyan). La práctica de que el director ejecutivo también presida el consejo es bastante común en las grandes corporaciones estadounidenses. ^{[ 100 ]}

Si bien esta práctica es común en Estados Unidos, es relativamente rara en otros lugares. En el Reino Unido, los sucesivos códigos de buenas prácticas han desaconsejado la dualidad.

La gobernanza corporativa externa controla el ejercicio que ejercen las partes interesadas externas sobre la organización. Algunos ejemplos son:

• competencia
• convenios de deuda
• demanda y evaluación de información sobre el desempeño (especialmente estados financieros )
• regulaciones gubernamentales
• mercado laboral gerencial
• presión de los medios
• adquisiciones
• firmas de representación
• fusiones y adquisiciones

El consejo de administración es el principal responsable de las funciones de información financiera interna y externa de la corporación . El director ejecutivo y el director financiero son participantes clave, y el consejo suele depender en gran medida de ellos para la integridad y el suministro de información contable. Supervisan los sistemas contables internos y dependen de los contadores y auditores internos de la corporación .

Las normas contables vigentes, tanto las Normas Internacionales de Contabilidad (NIIF) como los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados de EE. UU. (US GAAP) , permiten a los directivos cierta libertad para determinar los métodos de medición y los criterios de reconocimiento de los distintos elementos de la información financiera. El posible ejercicio de esta libertad para mejorar el rendimiento aparente incrementa el riesgo de información para los usuarios. El fraude en la información financiera, incluyendo la omisión de información y la falsificación deliberada de valores, también contribuye a este riesgo. Para reducir este riesgo y mejorar la percepción de integridad de los informes financieros, estos deben ser auditados por un auditor externo independiente que emita un informe que acompañe a los estados financieros.

Un aspecto preocupante es si la firma auditora actúa simultáneamente como auditora independiente y consultora de gestión para la empresa que audita. Esto puede generar un conflicto de intereses que ponga en duda la integridad de los informes financieros debido a la presión del cliente para complacer a la dirección. El poder del cliente corporativo para iniciar y finalizar los servicios de consultoría de gestión y, aún más importante, para seleccionar y despedir a las firmas contables, contradice el concepto de auditor independiente. Las modificaciones introducidas en Estados Unidos mediante la Ley Sarbanes-Oxley (tras numerosos escándalos corporativos, culminando con el escándalo de Enron ) prohíben a las firmas contables prestar servicios de auditoría y consultoría de gestión simultáneamente. En India, existen disposiciones similares en la cláusula 49 del Acuerdo de Cotización Estándar.

• Demanda de información: Para influir en los directores, los accionistas deben unirse con otros para formar un grupo de votación que pueda representar una amenaza real para la aprobación de resoluciones o el nombramiento de directores en una junta general. ^{[ 104 ]}
• Costos de monitoreo: Una barrera para que los accionistas utilicen buena información es el costo de procesarla, especialmente para un pequeño accionista. La respuesta tradicional a este problema es la hipótesis del mercado eficiente (en finanzas, la hipótesis del mercado eficiente (HME) afirma que los mercados financieros son eficientes), que sugiere que el pequeño accionista se beneficiará sin contribuir de los juicios de los grandes inversores profesionales. ^{[ 104 ]}
• Suministro de información contable: Los estados financieros constituyen un vínculo crucial que permite a los proveedores de financiación supervisar a los directores. Las imperfecciones en el proceso de información financiera provocarán deficiencias en la eficacia del gobierno corporativo. Idealmente, esto debería corregirse mediante el funcionamiento del proceso de auditoría externa. ^{[ 104 ]}

Las políticas de gobierno corporativo bien diseñadas también respaldan la sostenibilidad y la resiliencia de las empresas y, a su vez, pueden contribuir a la sostenibilidad y la resiliencia de la economía en general. Los inversores han ampliado cada vez más su enfoque en el desempeño financiero de las empresas para incluir los riesgos y las oportunidades financieras que plantean los desafíos económicos, ambientales y sociales más amplios, así como la resiliencia de las empresas ante dichos riesgos y su gestión. En algunas jurisdicciones, los responsables políticos también se centran en cómo las operaciones de las empresas pueden contribuir a abordar estos desafíos. Un marco sólido de gobierno corporativo en materia de sostenibilidad puede ayudar a las empresas a reconocer y responder a los intereses de los accionistas y las diferentes partes interesadas, además de contribuir a su propio éxito a largo plazo. Dicho marco debe incluir la divulgación de información relevante relacionada con la sostenibilidad que sea fiable, coherente y comparable, incluyendo la relativa al cambio climático. En algunos casos, las jurisdicciones pueden interpretar los conceptos de divulgación y relevancia relacionados con la sostenibilidad en términos de estándares aplicables que articulan la información que un accionista razonable necesita para tomar decisiones de inversión o de voto.

La creciente atención y regulación (como en el referéndum suizo de 2013 "contra las estafas corporativas" ) se ha centrado en los niveles de remuneración de los ejecutivos desde la crisis financiera de 2008. La investigación sobre la relación entre el desempeño de la empresa y la compensación de los ejecutivos no identifica relaciones consistentes y significativas entre la remuneración de los ejecutivos y el desempeño de la empresa. No todas las empresas experimentan los mismos niveles de conflicto de agencia, y los mecanismos de monitoreo externos e internos pueden ser más efectivos para algunas que para otras. ^{[ 77 ] [ 105 ]} Algunos investigadores han encontrado que los mayores incentivos de desempeño para los directores ejecutivos provenían de la propiedad de acciones de la empresa, mientras que otros investigadores encontraron que la relación entre la propiedad de acciones y el desempeño de la empresa dependía del nivel de propiedad. Los resultados sugieren que los aumentos en la propiedad por encima del 20% hacen que la gerencia se atrinchere más y se interese menos en el bienestar de sus accionistas. ^{[ 105 ]}

Algunos argumentan que el desempeño de la empresa está positivamente asociado con los planes de opciones sobre acciones y que estos planes dirigen las energías de los gerentes y amplían sus horizontes de decisión hacia el desempeño a largo plazo, en lugar del desempeño a corto plazo de la empresa. Sin embargo, este punto de vista fue objeto de importantes críticas a raíz de varios escándalos bursátiles, incluidos los episodios de manipulación de fondos mutuos y, en particular, la retrodatación de las concesiones de opciones, como documentó el académico de la Universidad de Iowa Erik Lie ^{[ 106 ]} y reportó James Blander y Charles Forelle del Wall Street Journal . ^{[ 105 ] [ 107 ]}

Incluso antes de la influencia negativa en la opinión pública causada por el escándalo de retrodatación de 2006, el uso de opciones ya había sido objeto de diversas críticas. Un argumento particularmente contundente y persistente se refería a la interacción de las opciones para ejecutivos con los programas de recompra de acciones corporativas. Numerosas autoridades (entre ellas, el economista de la Reserva Federal de EE. UU., Weisbenner) determinaron que las opciones podían emplearse junto con la recompra de acciones de forma contraria a los intereses de los accionistas. Estos autores argumentaron que, en parte, la recompra de acciones de las empresas estadounidenses del índice Standard & Poor's 500 se disparó hasta alcanzar una tasa anual de 500.000 millones de dólares a finales de 2006 debido al efecto de las opciones. ^{[ 108 ]}

Una combinación de cambios contables y problemas de gobernanza provocó que las opciones se convirtieran en un medio de remuneración menos popular a medida que avanzaba 2006, y surgieron varias implementaciones alternativas de recompra de acciones para desafiar el dominio de las recompras en efectivo en el "mercado abierto" como el medio preferido para implementar un plan de recompra de acciones .

Los accionistas eligen un consejo de administración, que a su vez contrata a un director ejecutivo (CEO) para dirigir la gestión . La principal responsabilidad del consejo radica en la selección y permanencia del CEO. Sin embargo, en muchas empresas estadounidenses, la misma persona desempeña los cargos de CEO y presidente del consejo. Esto genera un conflicto de intereses inherente entre la dirección y el consejo.

Los críticos de la combinación de funciones argumentan que ambas deberían estar separadas para evitar conflictos de intereses y facilitar la sustitución de un director ejecutivo con un desempeño deficiente. Warren Buffett escribió en 2014: «Sin embargo, durante mi servicio en los consejos de administración de diecinueve empresas públicas, he visto lo difícil que es reemplazar a un director ejecutivo mediocre si esa persona también es presidente del consejo. (Por lo general, se logra, pero casi siempre muy tarde)». ^{[ 109 ]}

Los defensores argumentan que los estudios empíricos no indican que la separación de roles mejore el desempeño del mercado de valores y que debería ser decisión de los accionistas determinar qué modelo de gobierno corporativo es apropiado para la empresa. ^{[ 110 ]}

En 2004, el 73,4% de las empresas estadounidenses tenían funciones combinadas; esta cifra descendió al 57,2% en mayo de 2012. Muchas empresas estadounidenses con funciones combinadas han designado a un "Director Principal" para mejorar la independencia del consejo de administración respecto de la dirección. Las empresas alemanas y británicas, en general, han separado las funciones en casi el 100% de las empresas cotizadas. La evidencia empírica no indica que un modelo sea superior al otro en términos de rendimiento. Sin embargo, un estudio indicó que las empresas con bajo rendimiento tienden a destituir a los directores ejecutivos por separado con mayor frecuencia que cuando las funciones de director ejecutivo y presidente están combinadas. ^{[ 111 ]}

Ciertos grupos de accionistas podrían perder interés en el proceso de gobierno corporativo, lo que podría generar un vacío de poder en la empresa. Personas clave, otros accionistas y partes interesadas podrían aprovechar estas situaciones para ejercer mayor influencia y obtener beneficios de la corporación.