acoso laboral

El acoso laboral es un patrón persistente de maltrato por parte de otros en el lugar de trabajo que causa daño físico y/o emocional. Incluye abuso verbal , no verbal , psicológico y físico , así como humillación . Este tipo de agresión laboral es particularmente difícil porque, a diferencia de los acosadores escolares típicos , los acosadores laborales suelen operar dentro de las normas y políticas establecidas de sus organizaciones y la sociedad. En la mayoría de los casos, el acoso laboral es llevado a cabo por alguien que tiene una posición de autoridad sobre la víctima. Sin embargo, los acosadores también pueden ser compañeros o subordinados. ^{[ 1 ]} La participación de subordinados en el acoso se denomina acoso ascendente. La forma menos visible de acoso laboral implica el acoso ascendente, donde las tácticas de acoso se manipulan y aplican contra un superior, a menudo con fines estratégicos. ^{[ 2 ] [ 3 ] [ 4 ]}

Los investigadores también han estudiado el impacto del acoso en un contexto organizacional más amplio, así como la dinámica a nivel grupal que contribuye a la aparición y persistencia del comportamiento de acoso. ^{[ 5 ]} El acoso puede ser encubierto o manifiesto, y a veces pasa desapercibido para los superiores, aunque también es ampliamente conocido en toda la organización. Los efectos negativos del acoso laboral no se limitan a las personas afectadas y pueden provocar una disminución de la moral de los empleados y cambios en la cultura organizacional . ^{[ 6 ]} El acoso laboral también puede manifestarse como supervisión excesiva, críticas constantes y obstrucción de ascensos. ^{[ 7 ]}

Aunque no existe una definición formal universalmente aceptada de acoso laboral, y algunos investigadores cuestionan si es posible una definición única y uniforme debido a sus formas complejas y multifacéticas, ^{[ 8 ]} varios investigadores han intentado definirlo:

• Según la definición ampliamente utilizada de Olweus, ^{[ 8 ]} "[El acoso laboral es] una situación en la que una o más personas, de forma sistemática y durante un largo período de tiempo, se perciben a sí mismas como receptoras de un trato negativo por parte de una o más personas, en una situación en la que la(s) persona(s) expuesta(s) al trato tiene(n) dificultad para defenderse de este trato".
• Según Einarsen, Hoel, Zapf y Cooper, ^{[ 9 ]} "El acoso laboral consiste en hostigar, ofender, excluir socialmente a alguien o afectar negativamente sus tareas laborales. Para que se aplique la etiqueta de acoso (o mobbing) a una actividad, interacción o proceso en particular, este debe ocurrir de forma repetida y regular (por ejemplo, semanalmente) y durante un período de tiempo (por ejemplo, unos seis meses). El acoso es un proceso progresivo en el que la persona afectada termina en una posición inferior y se convierte en blanco de actos sociales negativos sistemáticos."
• Según Tracy , Lutgen-Sandvik y Alberts, investigadores asociados al Proyecto para el Bienestar y la Vida Laboral de la Universidad Estatal de Arizona, ^{[ 10 ]} el acoso laboral es con mayor frecuencia "una combinación de tácticas en las que se utilizan numerosos tipos de comunicación y comportamiento hostiles". ^{[ 11 ]}
• Gary y Ruth Namie ^{[ 12 ]} definen el acoso laboral como "maltrato repetido y perjudicial para la salud, abuso verbal o conducta amenazante, humillante, intimidante o sabotaje que interfiere con el trabajo o alguna combinación de los tres".
• Pamela Lutgen-Sandvik ^{[ 13 ]} amplía esta definición, afirmando que el acoso laboral es "agresión verbal y no verbal persistente en el trabajo, que incluye ataques personales, ostracismo social y multitud de otros mensajes dolorosos e interacciones hostiles".
• Catherine Mattice y Karen Garman definen el acoso laboral como "comunicación agresiva sistemática, manipulación del trabajo y actos dirigidos a humillar o degradar a uno o más individuos que crean un desequilibrio de poder poco saludable y poco profesional entre el acosador y la(s) víctima(s), resultan en consecuencias psicológicas para las víctimas y los compañeros de trabajo, y causan enormes daños monetarios a los resultados de una organización" ^{[ 14 ].}
• La Dra. Jan Kircher ^{[ 15 ]} intenta redefinir el acoso laboral, al que llama agresión persistente en el lugar de trabajo, pasando de considerarlo principalmente un problema desde la perspectiva del conflicto individual a un problema de cultura organizacional. Argumenta: "Una de las mayores ideas erróneas que existen sobre el acoso laboral es que es similar a un conflicto y, por lo tanto, la agresión persistente en el lugar de trabajo se maneja como un conflicto". Sin embargo, según Kircher, este enfoque es perjudicial y, de hecho, impide que las organizaciones puedan prevenir, manejar o resolver eficazmente las situaciones de acoso en el entorno laboral.
• El tipo de queja más común presentada ante la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo de EE. UU. se refiere a represalias, donde un empleador acosa o intimida a un empleado por oponerse a la discriminación ilegal. ^{[ 16 ]} Patricia Barnes, autora de Surviving Bullies, Queen Bees & Psychopaths in the Workplace , sostiene que los empleadores que acosan son un aspecto crítico, pero a menudo ignorado, del problema en los Estados Unidos. ^{[ 17 ]}

Debido a que puede ocurrir en una variedad de contextos y formas, también es útil definir el acoso laboral por las características clave que comparten estos comportamientos. El acoso se caracteriza por: ^{[ 18 ] [ 19 ] [ 20 ]}

• Repetición (ocurre regularmente)
• Duración (es duradera)
• Escalada (aumento de la agresión)
• Desigualdad de poder (el objetivo carece del poder para defenderse con éxito).
• Intención atribuida

Esto distingue el acoso de comportamientos aislados y otras formas de estrés laboral , y permite que el término acoso laboral se aplique en diversos contextos y a comportamientos que cumplen con estas características. Muchos observadores coinciden en que el acoso suele ser un comportamiento repetitivo. Sin embargo, algunos expertos que han tratado con numerosas personas que denuncian abusos también clasifican algunos eventos aislados como acoso, por ejemplo, en casos donde parecen existir consecuencias graves. ^{[ 21 ]} Ampliar la comprensión común del acoso para incluir episodios únicos y graves también es similar a las definiciones legales de acoso sexual en los Estados Unidos.

Según Pamela Lutgin-Sandvik, ^{[ 22 ]} la falta de un lenguaje unificador para denominar el fenómeno del acoso laboral es un problema porque, sin un término o frase unificadora, las personas tienen dificultades para nombrar sus experiencias de abuso y, por lo tanto, para buscar justicia contra el acosador. A diferencia del acoso sexual, que identifica un problema específico y ahora está reconocido por la legislación de muchos países (incluidos los EE. UU.), el acoso laboral aún se está estableciendo como un problema social relevante y requiere un lenguaje específico.

No existe una definición exacta para las conductas de acoso en el lugar de trabajo, por lo que se utilizan diferentes términos y definiciones. Por ejemplo, «mobbing» es un término de uso común en Dinamarca, Italia, Noruega, Suecia y Alemania, ^{[ 23 ]} donde se refiere a un grupo de acosadores, en lugar de a un solo acosador; ^{[ 24 ]} este fenómeno no se observa con frecuencia en otros países. En Estados Unidos, Reino Unido y Australia, se utiliza principalmente el término «acoso laboral». ^{[ 23 ]} Si bien los términos «acoso» y «mobbing» se utilizan a menudo para describir las conductas de acoso, «acoso laboral» tiende a ser el término más utilizado por la comunidad investigadora. ^{[ 8 ]}

Aproximadamente el 72% de los acosadores tienen un rango superior al de sus víctimas. ^{[ 25 ]}

Los investigadores Caitlin Buon y Tony Buon sugieren que los intentos de perfilar al "acosador" han sido perjudiciales. ^{[ 41 ]} Afirman que el perfil del "acosador" se caracteriza por ser consciente de sus acciones, buscar deliberadamente dañar a sus "víctimas", dirigirse a un individuo o tipo de persona en particular y presentar algún defecto de personalidad, inseguridad o trastorno subyacente. Sin embargo, esto no está probado y carece de evidencia. Los investigadores sugieren referirse al acoso laboral como acoso genérico, junto con otras formas de acoso no específico, ya que esto permitiría a los empleados utilizar un lenguaje menos emotivo para iniciar un diálogo sobre sus experiencias, en lugar de sentirse repelidos por tener que definirlas como víctimas. Tony Buon y Caitlin Buon también sugieren que la percepción y el perfil del acosador laboral no facilitan las intervenciones. Sugieren que, para lograr un progreso significativo y un cambio de comportamiento a largo plazo, las organizaciones y los individuos deben aceptar la idea de que todos albergan potencialmente al "acosador" dentro de sí mismos y de sus organizaciones. Existe en las culturas laborales, los sistemas de creencias, las interacciones y las competencias emocionales, y no puede transformarse si la externalización y la demonización agravan el problema al perfilar al "acosador" en lugar de hablar sobre comportamientos e interacciones interpersonales. ^{[ 41 ]}

Según la investigación de H. Hoel y CL Cooper, la mayoría de los perpetradores son supervisores . El segundo grupo más común son los compañeros, seguidos de los subordinados y los clientes. ^{[ 42 ]} Las tres relaciones principales entre los participantes en el acoso laboral son:

• Entre supervisor y subordinado
• Entre compañeros de trabajo
• Empleados y clientes

El acoso laboral también puede producirse entre una organización y sus empleados.

El comportamiento intimidatorio de los supervisores hacia sus subordinados suele manifestarse como un abuso de poder en el lugar de trabajo. Este comportamiento puede estar asociado a una cultura de acoso y al estilo de gestión de los supervisores. Un estilo de gestión autoritario, en particular, suele incluir conductas intimidatorias que pueden generar temor en los subordinados y permitir a los supervisores afianzar su autoridad sobre los demás.

Además del acoso entre supervisores y subordinados, también se producen comportamientos de acoso entre compañeros. Los compañeros pueden ser tanto la víctima como el agresor. Si el acoso laboral se da entre compañeros de trabajo, los testigos suelen tomar partido, ya sea por la víctima o por el agresor. Los agresores generalmente "ganan", ya que los testigos no quieren ser la próxima víctima. Este resultado los anima a continuar con su comportamiento de acoso. Además, la sensación de injusticia que experimenta una víctima puede llevarla a convertirse en otro agresor que acosa a otros compañeros con menos poder, propagando así el acoso en la organización.

Maarit Varitia, investigadora sobre acoso laboral, descubrió que el 20% de los entrevistados que sufrieron acoso laboral atribuyeron el hecho de ser blanco de ataques a ser diferentes de los demás. ^{[ 43 ]}

La tercera relación en el ámbito laboral se da entre empleados y clientes. Si bien son menos frecuentes, estas relaciones desempeñan un papel importante en la eficiencia de la organización. Los empleados con exceso de estrés o angustia pueden tener un rendimiento inferior y afectar la calidad general del servicio.

La cuarta relación en el ámbito laboral se da entre la organización o el sistema y sus empleados. Un artículo de Andreas Liefooghe (2012) señala que muchos empleados describen a su empleador como un "abusón".

En estos casos, el problema no radica simplemente en la cultura organizacional o en factores ambientales que facilitan el acoso, sino en un comportamiento similar al acoso por parte del empleador hacia el empleado. Los enormes desequilibrios de poder entre la organización y sus empleados permiten al empleador ejercer legítimamente el poder (por ejemplo, mediante la supervisión y el control de los empleados) de una manera que se asemeja al acoso.

Si bien el término "acoso" tradicionalmente implica una relación interpersonal entre el agresor y la víctima, las acciones de organizaciones u otros colectivos pueden constituir acoso, tanto por definición como por sus repercusiones en las víctimas. Sin embargo, aunque se considera legítimo definir el acoso como un fenómeno interpersonal, clasificar los incidentes de explotación, represalias u otros abusos de poder por parte del empleador contra un empleado como una forma de acoso no suele tomarse tan en serio.

Se observa que el acoso laboral es frecuente en organizaciones donde los empleados y gerentes sienten que cuentan con el apoyo, o al menos la aprobación implícita de los altos directivos, para continuar con su comportamiento abusivo y de acoso. ^{[ 6 ]} La violencia vertical es un tipo específico de violencia en el lugar de trabajo basada en la estructura jerárquica o gerencial presente en muchos establecimientos del sector salud. Este tipo de violencia laboral, "suele generarse por un desequilibrio de poder, ya sea debido a una estructura jerárquica real o percibida por los profesionales. Genera sentimientos de humillación, vulnerabilidad e impotencia en las víctimas, limitando su capacidad para desarrollar competencias y defenderse" (Pérez-Fuentes et al. 2021, pág. 2) ^{[ 44 ]} Además, los nuevos gerentes rápidamente llegarán a considerar esta forma de comportamiento como aceptable y normal si ven que otros se salen con la suya e incluso son recompensados ​​por ello. ^{[ 45 ]}

Cuando el acoso laboral se produce en los niveles más altos, sus efectos pueden ser de gran alcance. Las personas pueden ser acosadas independientemente de su estatus o rango dentro de la organización, incluidos los altos directivos, lo que indica la posibilidad de un efecto dominó negativo , donde el acoso puede propagarse hacia abajo, ya que los supervisores acosados ​​podrían descargar su propia agresión sobre sus subordinados. En tales situaciones, un escenario de acoso en la sala de juntas puede, de hecho, amenazar la productividad de toda la organización. ^{[ 46 ]}

El cambio hacia modalidades de trabajo híbridas y remotas ha introducido nuevas dimensiones al acoso laboral. Las investigaciones sugieren que los canales de comunicación digital, como el correo electrónico, la mensajería instantánea y las videoconferencias, pueden facilitar conductas de acoso, incluyendo la humillación pública en reuniones virtuales, la exclusión de chats grupales en línea y la supervisión excesiva de la actividad de los empleados que trabajan a distancia. ^{[ 49 ]}

A diferencia del acoso presencial, el acoso remoto puede ser más difícil de detectar para los gerentes y los departamentos de recursos humanos debido a la menor visibilidad de las interacciones diarias. Los trabajadores remotos que sufren acoso también pueden tener menos redes de apoyo internas a las que recurrir, ya que el aislamiento social inherente al trabajo remoto puede agravar el impacto psicológico del maltrato. ^{[ 49 ]}

Las investigaciones que analizan la aceptabilidad del acoso laboral en diferentes culturas (por ejemplo, Power et al., 2013) demuestran claramente que la cultura influye en la percepción de lo que se considera un comportamiento aceptable. El origen nacional también influye en la prevalencia del acoso laboral (Harvey et al., 2009; Hoel et al., 1999; Lutgen-Sandvik et al., 2007).

La orientación humanitaria se asocia negativamente con la aceptación del acoso laboral. La orientación al desempeño se asocia positivamente con la aceptación del acoso. La orientación al futuro se asocia negativamente con la aceptación del acoso. Una cultura de feminidad sugiere que las personas que viven y trabajan en este tipo de cultura tienden a valorar más las relaciones interpersonales .

Se han mencionado tres dimensiones amplias en relación con el acoso laboral: la distancia de poder; la masculinidad frente a la feminidad; y el individualismo frente al colectivismo (Lutgen-Sandvik et al., 2007).

En Asia confuciana, donde la orientación al desempeño es mayor que en América Latina y África subsahariana, el acoso laboral puede considerarse un precio aceptable a pagar por el rendimiento. El valor que América Latina otorga a las relaciones personales con los empleados y la mayor orientación humanitaria de África subsahariana podrían explicar su rechazo al acoso. La cultura individualista en Estados Unidos implica competencia, lo que podría aumentar la probabilidad de situaciones de acoso laboral.

Ashforth analizó los aspectos potencialmente destructivos del liderazgo e identificó lo que denominó tiranos mezquinos , es decir, líderes que ejercen un estilo de gestión tiránico, lo que resulta en un clima de miedo en el lugar de trabajo. ^{[ 50 ]} El refuerzo negativo parcial o intermitente puede crear un clima efectivo de miedo y duda . ^{[ 51 ]} Cuando los empleados tienen la sensación de que los acosadores "se salen con la suya", puede resultar un clima de miedo. ^{[ 46 ] [ 52 ]} Varios estudios han confirmado una relación entre el acoso, por un lado, y un liderazgo autocrático y una forma autoritaria de resolver conflictos o manejar desacuerdos, por otro. Un estilo de liderazgo autoritario puede crear un clima de miedo, donde hay poco o ningún espacio para el diálogo y donde quejarse puede considerarse inútil. ^{[ 45 ]} En profesiones donde el acoso laboral es común y los empleados no reciben suficiente apoyo de sus compañeros o gerentes, a menudo se generan sentimientos de resignación que los llevan a creer que el abuso es una parte normal e inevitable del trabajo. ^{[ 44 ]} En un estudio realizado con miembros de sindicatos del sector público, aproximadamente uno de cada cinco trabajadores informó haber considerado abandonar el lugar de trabajo como resultado de presenciar casos de acoso. Rayner explicó estas cifras señalando la existencia de un clima de miedo en el que los empleados consideraban que denunciar era inseguro, y donde los acosadores habían quedado impunes anteriormente a pesar de que la dirección conocía la existencia del acoso. ^{[ 46 ]}

El acosador laboral puede ser respetuoso al hablar con la alta gerencia, pero todo lo contrario en su relación con quienes supervisa: la personalidad de "adular y humillar". ^{[ 53 ]} Los acosadores tienden a congraciarse con sus jefes mientras intimidan a sus subordinados. ^{[ 54 ] [ 55 ]} Pueden ser socialmente populares entre otros en la gerencia, incluyendo a aquellos que determinarán su destino. A menudo, un acosador laboral habrá perfeccionado tácticas de adulación y humillación que ocultan su lado abusivo a los superiores que evalúan su desempeño. ^{[ 56 ]}

Como consecuencia de esta estrategia de adular a los de arriba y patear a los de abajo : ^{[ 57 ]}

• Los errores de un acosador siempre se ocultan o se atribuyen a subordinados o a circunstancias ajenas a su control.
• Un acosador mantiene a su víctima bajo estrés constante.
• El poder de un acosador se basa en el miedo, no en el respeto.
• Un acosador retiene información a sus subordinados y mantiene el flujo de información únicamente de arriba hacia abajo.
• Un acosador atribuye los conflictos y problemas a la falta de competencia, la mala actitud o los defectos de carácter de sus subordinados.
• Un acosador crea un ambiente de trabajo antinatural donde las personas caminan constantemente sobre cáscaras de huevo y se ven obligadas a comportarse de maneras que normalmente no lo harían.

El flujo de culpa en una organización puede ser un indicador principal de su solidez e integridad. La culpa que fluye hacia abajo, de la gerencia al personal, o lateralmente entre profesionales u organizaciones asociadas, indica un fallo organizacional. En una cultura de culpa, la resolución de problemas se reemplaza por la evitación de la culpa. La confusión de roles y responsabilidades también contribuye a una cultura de culpa. Esta cultura reduce la capacidad de una organización para tomar medidas adecuadas para evitar que problemas menores se conviertan en situaciones incontrolables. Varios problemas identificados en organizaciones con una cultura de culpa contradicen las mejores prácticas de las organizaciones de alta fiabilidad . ^{[ 58 ] [ 59 ]} La Organización Mundial de la Salud considera la cultura de culpa un problema grave en las organizaciones de atención médica , y recomienda promover una cultura sin culpa , o cultura justa , como medio para aumentar la seguridad del paciente . ^{[ 60 ]}

Las reacciones más típicas al acoso laboral tienen que ver con el instinto de supervivencia —«lucha o huida»— y probablemente sean las respuestas más saludables de la víctima. Huir suele ser una respuesta al acoso. Es muy común, sobre todo en organizaciones donde la alta dirección no puede o no quiere abordar el problema. Sin embargo, en tiempos de crisis económica, huir puede no ser una opción, y luchar puede ser la única alternativa. ^{[ 61 ]}

Combatir el acoso puede requerir acciones casi heroicas, especialmente si el acoso se dirige solo a una o dos personas. También puede ser un desafío difícil. Hay ocasiones en que la confrontación es necesaria. En primer lugar, siempre existe la posibilidad de que el jefe acosador crea que esta es la manera de lograr sus objetivos y no reconozca el daño que está causando a sus subordinados. ^{[ 61 ]}

Con algunas variaciones, la siguiente tipología de conductas de acoso laboral ha sido adoptada por varios investigadores académicos. La tipología utiliza cinco categorías diferentes. ^{[ 62 ] [ 63 ]}

1. Amenaza al estatus profesional , que incluye opiniones despectivas, humillación profesional pública , acusaciones de falta de esfuerzo y el uso intimidatorio de procedimientos disciplinarios o de evaluación de la competencia.
2. Amenaza a la reputación personal , incluyendo el menoscabo de la integridad personal, insinuaciones y sarcasmo destructivos , hacer bromas inapropiadas sobre la víctima, burlas persistentes , insultos , intimidación .
3. Aislamiento : incluyendo impedir el acceso a oportunidades, aislamiento físico o social, retener información necesaria, mantener al objetivo fuera del proceso, ignorar o excluir .
4. Sobrecarga de trabajo : incluyendo presión indebida, plazos imposibles y interrupciones innecesarias.
5. Desestabilización : incluyendo la falta de reconocimiento del buen trabajo, la asignación de tareas sin sentido, la eliminación de responsabilidades, los recordatorios repetidos de errores, el establecimiento de objetivos para que fracasen , el cambio de las reglas del juego sin avisar al objetivo.

Una investigación del Instituto de Acoso Laboral sugiere que las siguientes son las 25 tácticas de acoso laboral más comunes: ^{[ 64 ]}

1. Acusaron falsamente a alguien de "errores" que en realidad no cometió (71%).
2. Miraba fijamente , lanzaba miradas amenazantes, intimidaba de forma no verbal y mostraba claramente hostilidad (68%).
3. Desestimaron injustamente los pensamientos o sentimientos de la persona ("oh, eso es una tontería") en las reuniones (64%).
4. Utilizaron el " tratamiento silencioso " para "aislarse" y separarse de los demás (64%).
5. Exhibió cambios de humor presumiblemente incontrolables frente al grupo (61%).
6. Reglas inventadas sobre la marcha que ni siquiera ellos mismos seguían (61%).
7. Se desestimó la calidad satisfactoria o ejemplar del trabajo realizado a pesar de la evidencia ( desacreditándolo ) (58%).
8. Criticados duramente y constantemente , teniendo un estándar diferente para el objetivo (57%).
9. Iniciaron, o no lograron detener, rumores o chismes destructivos sobre la persona (56%).
10. Incitó a la gente a volverse contra la persona atormentada (55%).
11. Se señaló y aisló a una persona de los demás compañeros de trabajo, ya sea social o físicamente (54%).
12. Comportamiento público grosero, indigno, pero no ilegal (53%).
13. Gritó, chilló, hizo berrinches delante de otros para humillar a una persona (53%).
14. Robó el crédito por el trabajo realizado por otros ( plagio ) (47%).
15. Abusaron del proceso de evaluación mintiendo sobre el desempeño de la persona (46%).
16. Se declaró objetivo " insubordinado " por no seguir órdenes arbitrarias (46%).
17. Utilizaron información confidencial sobre una persona para humillarla en privado o en público (45%).
18. Se tomaron represalias contra la persona después de que se presentara una queja (45%).
19. Realizó comentarios despectivos/insultos verbales basados ​​en el género, la raza, el acento, la edad o el idioma, o la discapacidad (44%).
20. Se les asignó trabajo indeseable como castigo (44%).
21. Se crearon exigencias poco realistas (carga de trabajo, plazos, deberes) para la persona señalada (44%).
22. Se inició una campaña infundada para expulsar a la persona; el empleador no detuvo el intento (43%).
23. Se animó a la persona a renunciar o a trasladarse en lugar de enfrentarse a más maltratos (43%).
24. Saboteó la contribución de la persona a un objetivo y recompensa del equipo (41%).
25. Provocó el fracaso del proyecto de la persona al no realizar las tareas requeridas, como dar aprobaciones, atender llamadas y trabajar con colaboradores (40%).

Según Bassman, los comportamientos abusivos comunes en el lugar de trabajo son: ^{[ 65 ]}

1. Faltar al respeto y devaluar a la persona, a menudo mediante un lenguaje irrespetuoso y devaluador o abuso verbal.
2. Exceso de trabajo y devaluación de la vida personal (especialmente para los trabajadores asalariados que no reciben compensación).
3. Acoso mediante la microgestión de tareas y tiempo.
4. Sobreevaluación y manipulación de la información (por ejemplo, centrarse en las características negativas y los fallos, predisponer al subordinado al fracaso ).
5. Gestionar mediante amenazas e intimidación.
6. Robar el crédito y aprovecharse injustamente ^{[ 66 ]}
7. Impedir el acceso a las oportunidades
8. Reducir las capacidades de un empleado para justificar la reducción de personal.
9. Comportamiento destructivo impulsivo

Según Hoel y Cooper , los comportamientos abusivos comunes en el lugar de trabajo son: ^{[ 67 ]}

1. Ignorar opiniones y puntos de vista
2. Retener información para afectar el desempeño del objetivo.
3. Exponer al objetivo a una carga de trabajo inmanejable
4. Amenazar la autoestima y la situación laboral de los empleados .
5. Asignar tareas con objetivos o plazos irrazonables o imposibles.
6. Ordenar al objetivo que realice un trabajo por debajo de su competencia.
7. Ignorar o mostrar hostilidad cuando el objetivo se acerca
8. Humillación o ridículo en relación con el trabajo
9. Supervisión excesiva del trabajo de un objetivo (véase microgestión ).
10. Difundir chismes
11. Insultar o hacer comentarios ofensivos sobre la persona del objetivo (es decir, sus hábitos y antecedentes), actitudes o vida privada.
12. Eliminar o sustituir áreas clave de responsabilidad por tareas más triviales o desagradables.

Según Faghihi, algunos comportamientos abusivos en el lugar de trabajo incluyen: ^{[ 68 ]}

1. Carga de trabajo excesiva
2. Ubicación en un área donde hay menos experiencia o resulta incómodo.
3. Salario bajo
4. Trabajar horas extras sin recibir beneficios.
5. Mal ambiente laboral
6. Aumento del estrés en el lugar de trabajo
7. Falta de instalaciones

El ciberacoso abusivo en el lugar de trabajo puede tener graves consecuencias socioeconómicas y psicológicas para la víctima. ^{[ 69 ]} El ciberacoso laboral puede provocar bajas por enfermedad debido a la depresión, lo que a su vez puede generar pérdidas económicas para la organización. ^{[ 70 ]}

Tim Field sugirió que el acoso laboral adopta estas formas: ^{[ 89 ]}

• El acoso serial —el origen de toda disfunción— se remonta a un individuo que acosa a un empleado tras otro, los destruye y luego pasa a otro. Probablemente sea el tipo de acoso más común.
• El acoso secundario , es decir, la presión de tener que lidiar con un acosador reincidente, provoca que el comportamiento general decaiga y caiga al nivel más bajo.
• Acoso entre dos personas: este tipo de acoso se produce entre dos personas, una activa y verbal, mientras que la otra suele observar y escuchar.
• El acoso grupal o intimidación en grupo se refiere al acoso reiterado entre compañeros de trabajo. Si bien puede surgir en cualquier lugar, prolifera en entornos corporativos donde abunda el acoso. A menudo se le denomina "mobbing" y suele implicar la búsqueda de chivos expiatorios y la victimización .
• Acoso indirecto : se incita a dos partes a pelear. Se trata de la típica " triangulación ", donde la agresión se transmite de una persona a otra.
• Acoso normativo : situación en la que un acosador reincidente obliga a su víctima a cumplir con normas, reglamentos, procedimientos o leyes, independientemente de su idoneidad, aplicabilidad o necesidad.
• Acoso residual : después de que el acosador reincidente se haya marchado o haya sido despedido, el comportamiento continúa. Puede prolongarse durante años.
• Acoso legal : interponer una demanda judicial vejatoria para controlar y castigar a una persona.
• Acoso por presión o acoso involuntario : tener que trabajar con plazos poco realistas o con recursos insuficientes.
• El acoso laboral corporativo se da cuando un empleador abusa de un empleado con impunidad, sabiendo que la ley es débil y que el mercado laboral está en una situación precaria.
• Acoso organizacional : una combinación de acoso por presión y acoso corporativo. Ocurre cuando una organización tiene dificultades para adaptarse a los cambios del mercado, la reducción de ingresos, los recortes presupuestarios, las expectativas impuestas y otras presiones extremas. ^{[ 90 ]}
• El acoso institucional está arraigado y se acepta como parte de la cultura.
• Acoso por parte de los clientes : un empleado es acosado por aquellos a quienes presta sus servicios, por ejemplo, empleados del metro o funcionarios públicos.
• Ciberacoso : el uso de las tecnologías de la información y la comunicación para apoyar un comportamiento deliberado, repetido y hostil por parte de un individuo o grupo, con la intención de dañar a otros. ^{[ 91 ] [ 92 ]}

El acoso entre adultos puede presentarse de diversas formas. Existen aproximadamente cinco tipos distintos de acosadores adultos. Un acosador narcisista se describe como una persona egocéntrica cuyo egocentrismo es frágil y posee la necesidad de menospreciar a los demás. Un acosador impulsivo es alguien que actúa acosando debido al estrés o al enfado del momento. Un acosador físico utiliza lesiones físicas y la amenaza de daño para abusar de sus víctimas, mientras que un acosador verbal utiliza un lenguaje denigrante y cinismo para humillarlas. Por último, un acosador secundario se describe como una persona que no inició el acoso inicial, pero participa posteriormente para evitar ser acosado ("Acoso entre adultos"). ^{[ 93 ]}

Se informa que el acoso laboral es mucho más frecuente de lo que se suele pensar. ^{[ 94 ]} Por alguna razón, el acoso laboral parece estar particularmente extendido en las organizaciones de atención médica; el 80 % de las enfermeras informan haberlo sufrido. ^{[ 94 ]} De manera similar al entorno escolar para los niños, el entorno laboral generalmente reúne a grupos de compañeros adultos en un espacio compartido de forma regular. En tal situación, las interacciones y relaciones sociales son de gran importancia para el funcionamiento de la estructura organizacional y para el logro de los objetivos. Las consecuencias emocionales del acoso ponen a la organización en riesgo de perder a los empleados víctimas. ^{[ 94 ]} El acoso también contribuye a un ambiente de trabajo negativo, no favorece la cooperación necesaria y puede disminuir la productividad en varios niveles. ^{[ 94 ]}

El acoso laboral se asocia con respuestas negativas al estrés. ^{[ 94 ]} La capacidad de gestionar las emociones, especialmente el estrés emocional , parece ser un factor consistentemente importante en los diferentes tipos de acoso. El lugar de trabajo en general puede ser un entorno estresante, por lo que una forma negativa de afrontar el estrés o la incapacidad para hacerlo puede ser particularmente perjudicial. Los acosadores laborales pueden tener una alta inteligencia social y una baja inteligencia emocional (IE). ^{[ 95 ]} En este contexto, los acosadores tienden a ocupar un lugar alto en la escala social y son hábiles para influir en los demás. La combinación de una alta inteligencia social y una baja empatía propicia el comportamiento manipulador , como lo describe Hutchinson (2013) en el acoso laboral. ^{[ 95 ]} En grupos de trabajo donde los empleados tienen una baja IE, los trabajadores pueden ser persuadidos para participar en comportamientos poco éticos. ^{[ 95 ]} Con la persuasión de los acosadores, el grupo de trabajo se socializa de una manera que racionaliza el comportamiento y hace que el grupo tolere o apoye el acoso. ^{[ 95 ]}

Hutchinson y Hurley (2013) argumentan que tanto la IE como las habilidades de liderazgo son necesarias para la intervención del acoso en el lugar de trabajo, e ilustran la relación entre la IE, el liderazgo y la reducción del acoso. Se ha demostrado que la IE y el comportamiento ético entre otros miembros del equipo de trabajo tienen un impacto significativo en el comportamiento ético de los equipos de enfermería. ^{[ 96 ]} Una mayor IE está vinculada a mejoras en el entorno laboral y es un moderador importante entre el conflicto y las reacciones al conflicto en el lugar de trabajo. ^{[ 94 ]} Se ha demostrado que las dimensiones de autoconciencia y autogestión de la IE tienen fuertes correlaciones positivas con el liderazgo efectivo y la capacidad de liderazgo específica para construir entornos y culturas de trabajo saludables. ^{[ 94 ]}

Según Gary y Ruth Namie, así como Tracy et al., ^{[ 112 ]} el acoso laboral puede perjudicar la salud de las víctimas. Las organizaciones están empezando a tomar nota del acoso laboral debido a los costos que supone para la organización en términos de la salud de sus empleados.

Según investigadores del Proyecto para el Bienestar y la Vida Laboral de la Universidad Estatal de Arizona , "el acoso laboral está vinculado a una serie de costos físicos, psicológicos, organizacionales y sociales". El estrés es el efecto de salud predominante asociado con el acoso en el lugar de trabajo. Las investigaciones indican que el estrés laboral tiene efectos negativos significativos que se correlacionan con una salud mental y física deficiente, lo que resulta en un aumento del uso de "días por enfermedad" o tiempo libre del trabajo. ^{[ 113 ]}

Los efectos negativos del acoso escolar son tan graves que el trastorno de estrés postraumático (TEPT) e incluso el suicidio ^{[ 114 ] [ 115 ]} no son infrecuentes. Tehrani ^{[ 116 ]} descubrió que 1 de cada 10 víctimas experimenta TEPT, y que el 44% de sus encuestados experimentó un TEPT similar al de las mujeres maltratadas y las víctimas de abuso infantil. Matthiesen y Einarsen ^{[ 117 ]} descubrieron que hasta el 77% de las víctimas experimentan TEPT.

Además, los compañeros de trabajo que presencian el acoso laboral también pueden sufrir efectos negativos, como miedo, estrés y agotamiento emocional . ^{[ 13 ]} Quienes presencian abusos laborales reiterados suelen optar por abandonar el lugar de trabajo donde se produjo el abuso. El acoso laboral también puede obstaculizar la dinámica organizacional, como la cohesión grupal, la comunicación entre compañeros y el desempeño general.

Según la encuesta de 2012 realizada por el Workplace Bullying Institute (516 encuestados), la anticipación del próximo evento negativo es el síntoma psicológico más común del acoso laboral, reportado por el 80%. Los ataques de pánico afectan al 52%. La mitad (49%) de las víctimas reportaron haber sido diagnosticadas con depresión clínica. Los trastornos del sueño, la pérdida de concentración, los cambios de humor y la tristeza e insomnio generalizados fueron más comunes (entre el 77% y el 50%). Casi tres cuartas partes (71%) de las víctimas buscaron tratamiento médico. Más de la mitad (63%) consultaron a un profesional de la salud mental por sus síntomas relacionados con el trabajo. Los encuestados reportaron otros síntomas que pueden exacerbarse por el estrés: migrañas (48%), síndrome del intestino irritable (37%), síndrome de fatiga crónica (33%) y disfunción sexual (27%).

Diversos estudios han intentado cuantificar el coste del acoso laboral para una organización.

• Según el Instituto Nacional para la Seguridad y Salud Ocupacional (NIOSH), las enfermedades mentales entre la fuerza laboral generan una pérdida de empleo de 19 mil millones de dólares y una disminución de la productividad de 3 mil millones de dólares. ^{[ 122 ]}
• En un informe encargado por la OIT , Hoel, Sparks y Cooper realizaron un análisis exhaustivo de los costos relacionados con el acoso laboral. ^{[ 123 ]} Estimaron un costo de 1.880 millones de libras esterlinas más el costo de la pérdida de productividad.
• Según el costo de reemplazo de quienes abandonan la empresa como consecuencia de sufrir acoso o presenciarlo, Rayner y Keashly (2004) estimaron que, para una organización de 1000 personas, el costo sería de 1,2 millones de dólares estadounidenses. Esta estimación no incluía el costo de los litigios en caso de que las víctimas presentaran una demanda contra la organización.
• Un estudio finlandés reciente realizado con más de 5000 empleados hospitalarios reveló que quienes habían sufrido acoso laboral presentaban un 26 % más de bajas por enfermedad justificadas que quienes no lo habían sufrido, una vez ajustadas las cifras según las mediciones de referencia del año anterior a la encuesta (Kivimäki et al., 2000). Según los investigadores, estas cifras probablemente subestiman la realidad, ya que es probable que muchos de los afectados ya hubieran sufrido acoso laboral en el momento en que se obtuvieron las mediciones de referencia. ^{[ 46 ]}
• El gobierno municipal de Portland, Oregón , fue demandado por un exempleado por acoso laboral. La víctima solicitó una indemnización de 250.000 dólares y demandó tanto al municipio como al agresor, Jerry Munson, un "supervisor" de la organización que ocupaba un puesto de autoridad. La demanda alegaba que un supervisor estaba al tanto del problema, pero "no tomó ninguna medida correctiva inmediata para detenerlo". Tras una investigación, el gobierno municipal llegó a un acuerdo por 80.000 dólares estadounidenses al considerar que "existía el riesgo de que el municipio fuera declarado responsable". ^{[ 75 ]}

La investigadora Tamara Parris explica cómo los empleadores deben prestar más atención a la gestión de diversos comportamientos conflictivos, como el acoso laboral, ya que estos no solo generan un costo financiero para la organización, sino que también erosionan los recursos humanos de la empresa. ^{[ 124 ] [ 125 ]} En un esfuerzo por impulsar el cambio en el lugar de trabajo, Flynn explica cómo los empleadores deben no solo respaldar las regulaciones establecidas, sino también apoyar a su personal cuando se producen tales incidentes. ^{[ 126 ]}

El acoso laboral se denomina "acoso de poder" en Japón y "gapjil" en Corea del Sur. ^{[ 127 ] [ 128 ] [ 129 ]} Singapur: En una encuesta informal realizada a 50 empleados en Singapur, el 82% afirmó haber experimentado toxicidad por parte de su superior directo o compañeros de trabajo, y un 33,3% la experimentaba a diario. Otros informes indicaban que no estar de acuerdo con el jefe se consideraba ser un alborotador, tener que elogiar siempre al superior y que el compañero de mayor antigüedad tendía a gritar a la gente. Muchos encuestados informaron haber tenido que renunciar debido al ambiente tóxico. ^{[ 130 ]} En otras encuestas, queda claro que la empresa es consciente pero no hace nada. ^{[ 131 ]} Una encuesta de Kantar de 2019 sugirió que los empleados en Singapur eran los más propensos a sentirse incómodos por sus empleadores, en comparación con los de otros países encuestados por la empresa. ^{[ 132 ]}

La investigación sobre el acoso laboral tiene su origen en las investigaciones escandinavas iniciales sobre el acoso escolar a finales de la década de 1970. ^{[ 8 ]}