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W. Edwards Deming

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un teórico empresarial, compositor, economista, ingeniero industrial, consultor de gestión, estadíst...

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William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un teórico empresarial, compositor, economista, ingeniero industrial, consultor de gestión, estadístico y escritor estadounidense. Inicialmente se formó como ingeniero eléctrico y posteriormente se especializó en física matemática . Contribuyó al desarrollo de las técnicas de muestreo que aún utilizan la Oficina del Censo de los Estados Unidos y la Oficina de Estadísticas Laborales . También se le conoce como el padre del movimiento de la calidad, conocido hoy como " producción ajustada " (Lean Manufacturing), y tuvo una enorme influencia en el Japón de la posguerra , al que se le atribuye la revolución de la industria japonesa y su transformación en una de las economías más dominantes del mundo. [ 1 ] [ 2 ] Es especialmente conocido por sus teorías de la gestión. [ 3 ]

Descripción general

Deming obtuvo una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de Wyoming en Laramie (1921), una maestría de la Universidad de Colorado (1925) y un doctorado de la Universidad de Yale (1928). Ambos títulos de posgrado fueron en matemáticas y física. Realizó una pasantía en la planta Hawthorne Works de Western Electric en Cicero, Illinois , mientras estudiaba en Yale. Posteriormente trabajó en el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos y en la Oficina del Censo. Mientras trabajaba para el general Douglas MacArthur como consultor del censo para el gobierno japonés , se le pidió que impartiera un breve seminario sobre métodos de control estadístico de procesos (CEP) a miembros del Cuerpo de Radio, por invitación de Homer Sarasohn . Durante esta visita, la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) se puso en contacto con él para que hablara directamente con líderes empresariales japoneses, no sobre CEP, sino sobre sus teorías de gestión, regresando a Japón durante muchos años para ofrecer consultoría. Más tarde, se convirtió en profesor de la Universidad de Nueva York , mientras trabajaba como consultor independiente en Washington, D.C.

Deming fue autor de *Calidad, productividad y posición competitiva* , *Salir de la crisis* (1982-1986) y *La nueva economía para la industria, el gobierno y la educación* (1993), además de libros sobre estadística y muestreo.

También tocaba la flauta y la batería, y compuso música a lo largo de su vida, incluyendo composiciones corales sacras y un arreglo de " The Star-Spangled Banner ". [ 4 ] [ 5 ]

En 1993, fundó el Instituto W. Edwards Deming en Washington, D.C., donde la Colección Deming de la Biblioteca del Congreso de los Estados Unidos incluye un extenso archivo de cintas de audio y video. El objetivo del instituto es "Enriquecer la sociedad a través de la filosofía de Deming". [ 6 ]

Las enseñanzas y la filosofía de Deming se ilustran claramente al examinar los resultados que produjeron después de ser adoptadas por la industria japonesa, [ 7 ] como muestra el siguiente ejemplo (llamado estudio Ford-Mazda). Ford Motor Company fabricaba simultáneamente un modelo de automóvil con transmisiones fabricadas en Japón (por Mazda) y en Estados Unidos (por Ford). Poco después de que el modelo de automóvil saliera al mercado ( c. 1950 ), [ 8 ] los clientes de Ford solicitaban el modelo con transmisiones japonesas en lugar de las fabricadas en Estados Unidos, y estaban dispuestos a esperar por el modelo japonés. Como ambas transmisiones se fabricaban con las mismas especificaciones, los ingenieros de Ford no podían entender la preferencia de los clientes por el modelo con transmisiones japonesas. Finalmente, los ingenieros de Ford decidieron desmontar las dos transmisiones diferentes. Las piezas del automóvil fabricadas en Estados Unidos estaban todas dentro de los niveles de tolerancia especificados. Sin embargo, las piezas de los automóviles japoneses eran prácticamente idénticas entre sí y mucho más cercanas a los valores nominales de las piezas; por ejemplo, si una pieza debía medir un pie de largo, con una tolerancia de ± 1/8 de pulgada (300  mm ± 3  mm), las piezas japonesas tenían una tolerancia de ± 1/16 de pulgada (1,6 mm) , lo que reducía la variación. Esto hacía que los automóviles japoneses funcionaran con mayor suavidad y que los clientes experimentaran menos problemas. [ 9 ] [ 10 ] 

En su libro La nueva economía para la industria, el gobierno y la educación [ 11 ] Deming defendió el trabajo de Walter Shewhart , incluyendo el control estadístico de procesos , las definiciones operacionales y lo que Deming llamó el "Ciclo de Shewhart" [ 12 ] , que había evolucionado en Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar ( PDSA ). Deming es bien conocido por su trabajo en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, particularmente su trabajo con los líderes de la industria japonesa. Ese trabajo comenzó en julio y agosto de 1950, en Tokio y en el Centro de Convenciones de Hakone [ 13 ] , cuando Deming pronunció discursos sobre lo que llamó "Administración estadística de la calidad del producto". Muchos en Japón reconocen a Deming como una de las inspiraciones de lo que se ha dado en conocer como el milagro económico japonés de la posguerra de 1950 a 1960, cuando Japón resurgió de las cenizas de la guerra en el camino para convertirse en la segunda economía más grande del mundo a través de procesos influenciados parcialmente por las ideas que Deming enseñó: [ 14 ]

  1. Mejor diseño de productos para mejorar el servicio.
  2. Mayor nivel de uniformidad en la calidad del producto.
  3. Mejora de las pruebas de productos en el lugar de trabajo y en los centros de investigación.
  4. Mayores ventas a través de mercados paralelos [globales].

Deming es más conocido en Estados Unidos por sus 14 Puntos ( Out of the Crisis , de W. Edwards Deming, prefacio) y por el sistema de pensamiento que denominó «Sistema de Conocimiento Profundo». Este sistema incluye cuatro componentes o «lentes» a través de los cuales se puede observar el mundo simultáneamente:

  1. Apreciar un sistema
  2. Comprender la variación
  3. Psicología
  4. Epistemología , la teoría del conocimiento [ 15 ]

Deming contribuyó significativamente a la reputación de Japón por sus productos innovadores y de alta calidad, así como a su poder económico. Se le considera la persona que más influyó en la industria manufacturera y empresarial japonesa, más que cualquier otra persona que no fuera de ascendencia japonesa. A pesar de haber sido homenajeado en Japón en 1951 con la creación del Premio Deming , apenas comenzaba a obtener un amplio reconocimiento en Estados Unidos al momento de su muerte en 1993. [ 16 ] El presidente Ronald Reagan le otorgó la Medalla Nacional de Tecnología en 1987. Al año siguiente, la Academia Nacional de Ciencias le concedió a Deming el premio a la Trayectoria Distinguida en Ciencias.

Primeros años de vida

William Edwards Deming nació en Sioux City, Iowa , pero se crió en Polk City, Iowa , en la granja de pollos de su abuelo Henry Coffin Edwards, y más tarde en una granja de 40 acres (16 ha) comprada por su padre en Powell, Wyoming . Era hijo de William Albert Deming y Pluma Irene Edwards, [ 17 ] Sus padres eran personas cultas y enfatizaron la importancia de la educación para sus hijos. Pluma había estudiado en San Francisco y era música. William Albert había estudiado matemáticas y derecho. 

Era descendiente directo de John Deming , [ 18 ] (1615–1705), un colono puritano de los primeros tiempos y titular de la patente original de la Colonia de Connecticut , y de Honor Treat, hija de Richard Treat (1584–1669), un colono de los primeros tiempos de Nueva Inglaterra , diputado de la Legislatura de Connecticut y también titular de la patente de la Carta Real de Connecticut, 1662.

Carrera

Deming fue profesor de estadística en la escuela de administración de empresas de la Universidad de Nueva York (1946-1993) e impartió clases en la escuela de negocios de la Universidad de Columbia (1988-1993). También fue consultor para empresas privadas.

En 1927, C. H. Kunsman, del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA), presentó a Deming a Walter A. Shewhart, de los Laboratorios Bell Telephone. Deming encontró gran inspiración en el trabajo de Shewhart, creador de los conceptos de control estadístico de procesos y de la herramienta técnica relacionada, el gráfico de control , a medida que Deming comenzaba a aplicar métodos estadísticos a la producción y gestión industrial. La idea de Shewhart sobre las causas comunes y especiales de la variación condujo directamente a la teoría de la gestión de Deming. Deming comprendió que estas ideas podían aplicarse no solo a los procesos de fabricación, sino también a los procesos mediante los cuales se dirigen y gestionan las empresas. Esta visión clave posibilitó su enorme influencia en la economía del mundo industrializado después de 1950. [ 19 ]

En 1936, estudió con Sir Ronald Fisher y Jerzy Spława-Neyman en el University College de Londres , Inglaterra.

Deming editó una serie de conferencias impartidas por Shewhart en el USDA, tituladas « Método estadístico desde la perspectiva del control de calidad» , y las convirtió en un libro publicado en 1939. Una de las razones por las que aprendió tanto de Shewhart, según comentó Deming en una entrevista grabada en vídeo, fue que, si bien Shewhart era brillante, tenía una «extraña habilidad para complicar las cosas». Por lo tanto, Deming dedicó mucho tiempo tanto a copiar las ideas de Shewhart como a idear formas de presentarlas con su propio toque. [ 20 ]

Deming desarrolló las técnicas de muestreo que se utilizaron por primera vez durante el Censo de los Estados Unidos de 1940, formulando en el proceso el algoritmo de Deming-Stephan para el ajuste proporcional iterativo. [ 21 ] Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming fue miembro del Comité Técnico de Emergencia de cinco personas. Trabajó con HF Dodge, AG Ashcroft, Leslie E. Simon, RE Wareham y John Gaillard en la compilación de las Normas de Guerra Estadounidenses ( American Standards Association Z1.1–3 publicadas en 1942) [ 22 ] y enseñó técnicas de SPC a los trabajadores dedicados a la producción bélica. Los métodos estadísticos se aplicaron ampliamente durante la Segunda Guerra Mundial, pero cayeron en desuso unos años después ante la enorme demanda en el extranjero de productos estadounidenses de producción masiva.

Japón

En 1947, Deming participó en la planificación inicial del censo japonés de 1951. Las potencias aliadas ocupaban Japón , y el Departamento del Ejército de los Estados Unidos le solicitó que colaborara con el censo. Fue trasladado a petición del general Douglas MacArthur , quien se sentía frustrado por la frecuente imposibilidad de completar llamadas telefónicas debido a la maltrecha economía japonesa de la posguerra. Durante su estancia en Japón, su experiencia en técnicas de control de calidad, junto con su participación en la sociedad japonesa, le valieron una invitación de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). [ 17 ]

Los miembros de JUSE habían estudiado las técnicas de Shewhart y, como parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón, buscaron a un experto para enseñar control estadístico. De junio a agosto de 1950, Deming capacitó a cientos de ingenieros, gerentes y académicos en SPC y conceptos de calidad. También impartió al menos una sesión para la alta dirección (incluidos importantes industriales japoneses como Akio Morita , cofundador de Sony Corp. ) [ 23 ] El mensaje de Deming a los directores ejecutivos de Japón fue que mejorar la calidad reduciría los gastos, al tiempo que aumentaría la productividad y la cuota de mercado. [ 14 ] Quizás la más conocida de estas conferencias de gestión se impartió en el Centro de Conferencias del Monte Hakone en agosto de 1950.

Numerosos fabricantes japoneses aplicaron ampliamente sus técnicas y alcanzaron niveles de calidad y productividad sin precedentes. La mejora en la calidad, sumada a la reducción de costes, generó una nueva demanda internacional de productos japoneses.

Deming rechazó recibir regalías por las transcripciones de sus conferencias de 1950, por lo que el consejo de administración de JUSE estableció el Premio Deming (diciembre de 1950) para agradecerle su amistad y amabilidad. [ 23 ] En Japón, el Premio Deming sigue ejerciendo una influencia considerable en las disciplinas de control de calidad y gestión de la calidad. [ 24 ]

En 1960, el Primer Ministro de Japón ( Nobusuke Kishi ), en nombre del Emperador Hirohito , otorgó a Deming la Orden del Tesoro Sagrado de Japón, de Segunda Clase . La mención en la medalla reconoce las contribuciones de Deming al renacimiento industrial de Japón y su éxito mundial. La primera sección del expediente de servicio meritorio describe su trabajo en Japón: [ 23 ]

La segunda parte del expediente detalla su servicio a la empresa privada mediante la introducción de ideas trascendentales, como el control de calidad y las técnicas de investigación de mercado.

Entre sus numerosos honores, una exposición que conmemora las contribuciones de Deming y su famoso Experimento de las Cuentas Rojas se exhibe fuera de la sala de juntas de la Sociedad Estadounidense para la Calidad . [ 25 ]

Fue incluido en el Salón de la Fama del Automóvil en 1991.

Carrera posterior

David Salsburg escribió:

"Era conocido por su amabilidad y consideración hacia sus compañeros de trabajo, por su humor robusto, aunque muy sutil, y por su interés en la música. Cantaba en un coro, tocaba la batería y la flauta, y publicó varias piezas originales de música sacra." [ 26 ] [ 27 ]

Posteriormente, desde su casa en Washington, D.C., Deming continuó dirigiendo su propia consultora en Estados Unidos, prácticamente desconocida y sin reconocimiento en su país de origen. En 1980, apareció de forma destacada en un documental de la NBC titulado « Si Japón puede... ¿Por qué nosotros no? », sobre la creciente competencia industrial que Estados Unidos enfrentaba por parte de Japón. Como resultado de la emisión, la demanda de sus servicios aumentó drásticamente, y Deming continuó asesorando a la industria en todo el mundo hasta su fallecimiento a los 93 años.

La Ford Motor Company fue una de las primeras corporaciones estadounidenses en buscar la ayuda de Deming. En 1981, las ventas de Ford estaban cayendo. Entre 1979 y 1982, Ford había acumulado pérdidas de 3 mil millones de dólares. El recién nombrado Director de Calidad Corporativa de Ford, Larry Moore, fue encargado de reclutar a Deming para ayudar a impulsar un movimiento de calidad en Ford. [ 28 ] Deming cuestionó la cultura de la empresa y la forma en que operaban sus gerentes. Para sorpresa de Ford, Deming no habló de calidad, sino de gestión. Le dijo a Ford que las acciones de la gerencia eran responsables del 85% de todos los problemas en el desarrollo de mejores automóviles. En 1986, Ford lanzó una línea de automóviles rentable, la línea Taurus-Sable. En una carta a Autoweek , Donald Petersen , entonces presidente de Ford, dijo: "Estamos avanzando hacia la construcción de una cultura de calidad en Ford y los muchos cambios que se han estado produciendo aquí tienen sus raíces directamente en las enseñanzas de Deming". [ 29 ] Para 1986, Ford se había convertido en la compañía automotriz estadounidense más rentable. Por primera vez desde la década de 1920, sus ganancias superaron las de su archirrival General Motors (GM). Ford se había convertido en líder de la industria automotriz estadounidense en cuanto a mejoras. Las ganancias de Ford en los años siguientes confirmaron que su éxito no fue casualidad, ya que sus ingresos continuaron superando a los de GM y Chrysler.

En 1982, el Centro de Ingeniería Avanzada del MIT publicó el libro de Deming, Calidad, Productividad y Posición Competitiva, que en 1986 pasó a llamarse Salir de la Crisis. En él, ofrece una teoría de la gestión basada en sus famosos 14 Puntos para la Gestión. La incapacidad de la dirección para planificar el futuro conlleva la pérdida de mercado, lo que a su vez provoca la pérdida de empleos. La gestión debe ser evaluada no solo por el dividendo trimestral, sino también por planes innovadores para mantenerse en el negocio, proteger la inversión, garantizar dividendos futuros y generar más empleos mediante la mejora de productos y servicios. «Se requiere un compromiso a largo plazo con el aprendizaje continuo y una nueva filosofía para cualquier dirección que busque la transformación. Los tímidos, los pusilánimes y quienes esperan resultados rápidos están condenados a la decepción».

En 1982, Deming, junto con Paul Hertz y Howard Gitlow de la Escuela de Negocios de la Universidad de Miami en Coral Gables, fundó el Instituto W. Edwards Deming para la Mejora de la Productividad y la Calidad. En 1983, el instituto capacitó a consultores de Ernst & Whinney Management Consultants en las enseñanzas de Deming. Posteriormente, E&W fundó su división de Consultoría de Calidad Deming, que sigue activa en la actualidad.

Sus métodos y talleres sobre gestión de calidad total han tenido una amplia influencia. Por ejemplo, se utilizaron para definir cómo funcionaría el programa de tanques de almacenamiento subterráneo de la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos. [ 30 ]

A lo largo de su carrera, Deming recibió decenas de premios académicos, incluyendo otro doctorado honoris causa de la Universidad Estatal de Oregón . En 1987, fue galardonado con la Medalla Nacional de Tecnología : «Por su enérgica promoción de la metodología estadística, por sus contribuciones a la teoría del muestreo y por su defensa ante corporaciones y naciones de una filosofía de gestión general que ha dado como resultado una mejor calidad de los productos». En 1988, recibió el premio a la Trayectoria Distinguida en Ciencias de la Academia Nacional de Ciencias . [ 17 ]

Deming siguió asesorando a empresas de todos los tamaños. Entre 1985 y 1989, trabajó como consultor para Vernay Laboratories, una empresa fabricante de caucho en Yellow Springs, Ohio, con menos de 1000 empleados. Impartió varios seminarios de una semana de duración para empleados y proveedores de la pequeña empresa, donde su famoso ejemplo "Trabajadores en las Cuentas Rojas" impulsó importantes cambios en los procesos de fabricación de Vernay.

Deming se unió a la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia en 1988. En 1990, durante su último año, fundó el Centro W. Edwards Deming para la Calidad, la Productividad y la Competitividad en la Escuela de Negocios de Columbia para promover la excelencia operativa en los negocios a través del desarrollo de la investigación, las mejores prácticas y la planificación estratégica.

En 1990, Robert Rodin, director ejecutivo de Marshall Industries (NYSE:MI, 1984–1999), se formó con Deming, que entonces tenía 90 años, y su colega Nida Backaitis. La espectacular transformación y el crecimiento de Marshall Industries, que pasó de 400 millones de dólares a 1.800 millones de dólares en ventas, quedaron plasmados en el último libro de Deming, The New Economics , un estudio de caso de Harvard, y en el libro de Rodin, Free, Perfect and Now .

En 1993, Deming publicó su último libro, La nueva economía para la industria, el gobierno y la educación , que incluía el Sistema del Conocimiento Profundo y los 14 puntos para la gestión. También contenía conceptos educativos que implicaban la enseñanza en grupo sin calificaciones, así como una gestión sin méritos individuales ni evaluaciones de desempeño.

Contribuciones académicas

La filosofía de W. Edwards Deming se ha resumido de la siguiente manera:

El Dr. W. Edwards Deming enseñó que, al adoptar principios de gestión adecuados, las organizaciones pueden aumentar la calidad y, al mismo tiempo, reducir los costos (reduciendo el desperdicio, el retrabajo, la rotación de personal y los litigios, a la vez que aumentan la fidelización de los clientes). La clave reside en practicar la mejora continua y concebir la fabricación como un sistema, no como piezas aisladas. [ 31 ]

El sistema de conocimiento profundo de Deming

"El estilo de gestión predominante debe transformarse. Un sistema no puede comprenderse a sí mismo. La transformación requiere una perspectiva externa. El objetivo de este capítulo es proporcionar una visión externa —una lente— que denomino sistema de conocimiento profundo. Ofrece un mapa teórico para comprender las organizaciones en las que trabajamos." [ 32 ]

"El primer paso es la transformación del individuo. Esta transformación es discontinua. Surge de la comprensión del sistema del conocimiento profundo. El individuo, transformado, percibirá un nuevo significado en su vida, en los acontecimientos, en los números, en las interacciones entre las personas."

Una vez que el individuo comprende el sistema del conocimiento profundo, aplicará sus principios en todo tipo de relaciones con los demás. Tendrá una base para juzgar sus propias decisiones y para transformar las organizaciones a las que pertenece.

Deming defendía que todos los gerentes necesitan tener lo que él llamó un Sistema de Conocimiento Profundo, que consta de cuatro partes:

  1. Comprensión de un sistema : entender los procesos generales que involucran a proveedores, productores y clientes (o receptores) de bienes y servicios (explicados a continuación);
  2. Conocimiento de la variación : el rango y las causas de la variación en la calidad, y el uso del muestreo estadístico en las mediciones;
  3. Teoría del conocimiento : los conceptos que explican el conocimiento y los límites de lo que se puede conocer.
  4. Conocimientos de psicología : conceptos de la naturaleza humana.

Explicó: «No es necesario ser un experto en ninguna parte, ni en las cuatro, para comprenderlo y aplicarlo. Los 14 puntos para la gestión en la industria, la educación y el gobierno se derivan naturalmente como aplicación de este conocimiento externo, para la transformación del estilo actual de gestión occidental hacia uno de optimización».

Los distintos segmentos del sistema de conocimiento profundo que aquí se propone no pueden separarse. Interactúan entre sí. Por lo tanto, el conocimiento de la psicología es incompleto sin el conocimiento de la variación.

"Un gerente de personal debe comprender que todas las personas son diferentes. No se trata de clasificar a las personas. Debe comprender que el desempeño de cualquier persona está regido en gran medida por el sistema en el que trabaja, la responsabilidad de la gerencia. Un psicólogo que posea incluso una comprensión rudimentaria de la variación, como se aprenderá en el experimento con las Cuentas Rojas (Cap. 7), ya no podría participar en el perfeccionamiento de un plan para clasificar a las personas." [ 33 ]

La comprensión de un sistema implica entender cómo las interacciones (es decir, la retroalimentación) entre sus elementos pueden generar restricciones internas que lo obligan a comportarse como un organismo único que busca automáticamente un estado estacionario . Es este estado estacionario, y no los elementos individuales, el que determina el resultado del sistema. Por lo tanto, la clave para mejorar la calidad del resultado reside en la estructura de la organización, y no solo en los empleados.

El conocimiento de la variación implica comprender que todo lo medido consta tanto de variación «normal», debida a la flexibilidad del sistema, como de «causas especiales» que generan defectos. La calidad implica reconocer esta diferencia para eliminar las «causas especiales» y, al mismo tiempo, controlar la variación normal. Deming enseñó que realizar cambios en respuesta a la variación «normal» solo empeoraría el rendimiento del sistema. Comprender la variación incluye la certeza matemática de que, normalmente, la variación se producirá dentro de seis desviaciones estándar de la media.

El Sistema de Conocimiento Profundo es la base para la aplicación de los famosos 14 Puntos de Gestión de Deming, que se describen a continuación.

Principios clave

Deming propuso 14 principios clave para que los gerentes transformaran la eficacia empresarial. Estos puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (págs.  23-24). [ 34 ] Aunque Deming no utiliza el término en su libro, se le atribuye el inicio del movimiento de Gestión de la Calidad Total . [ 35 ]

  1. Crear constancia de propósito en la mejora del producto y del servicio, con el objetivo de ser competitivos, mantenerse en el mercado y generar empleo.
  2. Adopten la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. La dirección occidental debe tomar conciencia del desafío, comprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo para el cambio.
  3. Deje de depender de la inspección para lograr la calidad. Elimine la necesidad de inspecciones masivas incorporando la calidad al producto desde el principio.
  4. Elimine la práctica de adjudicar contratos basándose únicamente en el precio. En su lugar, minimice el costo total. Busque un único proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a largo plazo basada en la lealtad y la confianza.
  5. Mejorar de forma constante y permanente el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la productividad y, de este modo, reducir constantemente los costes.
  6. Impartir formación en el puesto de trabajo.
  7. Liderazgo institucional (véase el punto 12 y el capítulo 8 de « Salir de la crisis »). El objetivo de la supervisión debe ser ayudar a las personas, las máquinas y los dispositivos a realizar mejor su trabajo. La supervisión de la gerencia necesita una revisión, al igual que la supervisión de los trabajadores de producción.
  8. Eliminen el miedo para que todos puedan trabajar eficazmente para la empresa. (Véase el capítulo 3 de « Saliendo de la crisis »).
  9. Elimine las barreras entre departamentos. El personal de investigación, diseño, ventas y producción debe trabajar en equipo para prever los problemas de producción y uso que puedan surgir con el producto o servicio.
  10. Elimine los lemas, las exhortaciones y los objetivos que exigen cero defectos y nuevos niveles de productividad para los trabajadores . Estas exhortaciones solo generan conflictos, ya que la mayoría de las causas de la baja calidad y la baja productividad son inherentes al sistema y, por lo tanto, escapan al control de los trabajadores.
    1. Eliminar los estándares de trabajo ( cuotas ) en la planta de producción. Sustitúyalos por liderazgo.
    2. Elimine la gestión por objetivos . Elimine la gestión por números y metas numéricas. En su lugar, sustitúyala por liderazgo.
  11. Eliminemos las barreras que privan al trabajador por hora de su derecho a sentir orgullo por su trabajo . La responsabilidad de los supervisores debe cambiar, pasando de centrarse en la cantidad a centrarse en la calidad.
  12. Eliminar las barreras que privan a los directivos y a los ingenieros de su derecho a sentir orgullo por su trabajo. Esto implica, entre otras cosas , la abolición de la evaluación anual o por méritos y de la gestión por objetivos (véase el capítulo 3 de « Salir de la crisis» ).
  13. Instituir un programa riguroso de educación y superación personal.
  14. Involucre a todos en la empresa para lograr la transformación. La transformación es responsabilidad de todos.

"Se requiere una formación masiva para infundir el coraje necesario para romper con la tradición. Cada actividad y cada trabajo forman parte del proceso." [ 36 ]

Mito del PDCA

El ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar ( PDCA ) se atribuye erróneamente a Deming. Deming siempre se refirió a este ciclo como el Ciclo Shewhart para el Aprendizaje y la Mejora Continua. [ 37 ] [ 38 ]

En el artículo titulado «Aclarando mitos sobre el ciclo de Deming y observando su continua evolución», de Ron Moen y Clifford Norman, los autores sitúan los orígenes del PDCA en la obra de Galileo sobre experimentos diseñados y en la de Francis Bacon sobre el aprendizaje inductivo, que dio origen al método científico básico: formular una hipótesis, realizar un experimento y examinar la hipótesis a la luz de los resultados experimentales. Este proceso central parece haber inspirado a C.I. Lewis y, a través de él, a Shewhart . [ 39 ]

Deming atribuye la idea a una obra de Shewhart de 1939 y, con el tiempo, desarrolló el ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar (PDSA), que incorpora el aprendizaje deductivo e inductivo en su ciclo de aprendizaje y mejora. Deming publicó finalmente el ciclo PDSA en 1993, en The New Economics, pág.  132. [ 40 ]

Siete enfermedades mortales

Las "Siete Enfermedades Mortales" son:

  1. Falta de constancia en el propósito
  2. Énfasis en las ganancias a corto plazo
  3. Evaluación por desempeño, calificación de mérito o revisión anual del desempeño
  4. Movilidad de la dirección
  5. Dirigir una empresa basándose únicamente en cifras visibles
  6. Costos médicos excesivos
  7. Costes excesivos de garantía, impulsados ​​por abogados que trabajan a comisión.

"Una categoría menor de obstáculos" incluye:

  1. Descuidar la planificación a largo plazo
  2. Confiar en la tecnología para resolver problemas
  3. Buscar ejemplos a seguir en lugar de desarrollar soluciones.
  4. Excusas como "nuestros problemas son diferentes".
  5. La creencia errónea de que las habilidades de gestión se pueden enseñar en clases [ 41 ]
  6. Dependencia de los departamentos de control de calidad en lugar de la gerencia, los supervisores, los gerentes de compras y los trabajadores de producción.
  7. Culpar a los trabajadores, que son responsables de solo el 15% de los errores, mientras que el sistema diseñado por la gerencia es responsable del 85% de las consecuencias no deseadas.
  8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

La defensa que hizo Deming del ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar , sus 14 Puntos y las Siete Enfermedades Mortales han tenido una tremenda influencia fuera de la industria manufacturera y se han aplicado en otros ámbitos, como en el campo relativamente nuevo de la ingeniería de procesos de ventas . [ 42 ]

Análisis de datos cinéticos enzimáticos

La colaboración de Deming con Hans Lineweaver y Dean Burk [ 43 ] es posiblemente la menos conocida de su trabajo como estadístico, pero es relevante para el que se ha convertido en el artículo más citado [ 44 ] jamás publicado en el Journal of the American Chemical Society [ 45 ] , que fue escrito después de que los autores consultaran a Deming sobre la forma adecuada de analizar sus datos. Aunque se les atribuye la introducción del gráfico de doble recíproco , en el que se grafica la velocidad recíproca frente a la concentración recíproca del sustrato, estimaron los parámetros cinéticos mediante regresión lineal ponderada con ponderaciones de la cuarta potencia de las velocidades, como recomendó Deming. Desafortunadamente, esta parte (esencial) de su enfoque se olvidó rápidamente.

Vida personal

Deming se casó con Agnes Bell en 1922. Ella falleció en 1930, poco más de un año después de que adoptaran a una hija, Dorothy (fallecida en 1984). Deming utilizó varias casas particulares para ayudar a criar a la niña, y tras su matrimonio en 1932 con Lola Elizabeth Shupe (fallecida en 1986), con quien coescribió varios artículos, la llevó de vuelta a casa para que viviera con él. Lola y él tuvieron dos hijas más, Diana (nacida en 1934) y Linda (nacida en 1943). A Deming le sobrevivieron Diana y Linda, además de siete nietos. [ 46 ]

Muerte

Deming falleció mientras dormía a los 93 años en su casa de Washington a causa de un cáncer el 20 de diciembre de 1993. [ 47 ] Cuando se le preguntó, hacia el final de su vida, cómo deseaba ser recordado en Estados Unidos, respondió: «Probablemente ni siquiera me recuerden». Tras una pausa, añadió: «Bueno, tal vez... como alguien que dedicó su vida a intentar evitar que Estados Unidos se suicidara». [ 48 ]

Obras

  • Deming, W. Edwards (1964) [1943]. Ajuste estadístico de datos . Dover. ISBN 0-486-64685-8. LCCN 64-24416 . {{cite book}}: Incompatibilidad de ISBN/Fecha ( ayuda )
  • Deming, W. Edwards (1966) [1950]. Algunas teorías del muestreo . Dover. ISBN 0-486-64684-X. LCCN 66-30538 . 
  • Deming, W. Edwards; Instituto Tecnológico de Massachusetts . Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería (1982). Calidad, productividad y posición competitiva . Instituto Tecnológico de Massachusetts, Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería. ISBN 978-0-911379-00-6.
  • Deming, W. Edwards (2000). La nueva economía: para la industria, el gobierno y la educación . MIT Press. ISBN 978-0-262-54116-9.
  • Deming, W. Edwards (2012). Lo esencial de Deming: Principios de liderazgo del padre de la calidad . McGraw Hill Professional. ISBN 978-0-07-179021-5.
  • Deming, W. Edwards (2018). Fuera de la crisis, reedición . MIT Press. ISBN 978-0-262-35003-7.

Véase también

Referencias

Notas

  1. ↑ "W. Edwards Deming de Powell, Wyoming: El hombre que ayudó a dar forma al mundo" . www.wyohistory.org . Consultado el 13 de diciembre de 2023 .
  2. ↑ Rowen, Hobart (23 de diciembre de 1993). "EL SECRETO DE JAPÓN: W. EDWARDS DEMING" . Washington Post . ISSN 0190-8286 . Consultado el 13 de diciembre de 2023 . 
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