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Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Representación gráfica de las cinco fuerzas de Porter El marco de las cinco fuerzas de Porter es un método para analizar el entorno competitivo de una empresa. Se basa en la eco...

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Representación gráfica de las cinco fuerzas de Porter

El marco de las cinco fuerzas de Porter es un método para analizar el entorno competitivo de una empresa. Se basa en la economía de la organización industrial e identifica cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y, por consiguiente, el atractivo o la falta de atractivo de una industria en relación con su rentabilidad. Una industria "poco atractiva" es aquella en la que estas fuerzas, en conjunto, limitan el potencial de obtener beneficios superiores a la media. La estructura de la industria menos atractiva se aproximaría a la de la competencia perfecta , en la que los beneficios disponibles para todas las empresas se reducen a niveles de beneficio normales . La perspectiva de las cinco fuerzas se asocia con su creador, Michael E. Porter, de la Harvard Business School . Este marco se publicó por primera vez en la Harvard Business Review en 1979. [ 1 ]

Porter se refiere a estas fuerzas como el microentorno , para contrastarlo con el término más general macroentorno . Consisten en aquellas fuerzas cercanas a una empresa que afectan su capacidad para atender a sus clientes y obtener beneficios . Un cambio en cualquiera de estas fuerzas normalmente requiere que una unidad de negocio reevalúe el mercado , dado el cambio general en la información del sector . El atractivo general del sector no implica que todas las empresas del mismo obtengan la misma rentabilidad. Las empresas pueden aplicar sus competencias centrales , su modelo de negocio o su red para lograr un beneficio superior a la media del sector. Un claro ejemplo de esto es el sector de las aerolíneas . Como sector, la rentabilidad es baja porque su estructura subyacente de altos costes fijos y bajos costes variables permite una enorme libertad en el precio de los viajes en avión. Las aerolíneas tienden a competir en precio, lo que reduce la rentabilidad tanto de las compañías individuales como del sector en su conjunto, ya que simplifica la decisión del cliente de comprar o no un billete. Esto subraya la necesidad de que las empresas evalúen continuamente su panorama competitivo y adapten sus estrategias en respuesta a los cambios en la dinámica de la industria, como lo demuestra la lucha de la industria aérea por lograr rentabilidad a pesar de los diversos enfoques de diferenciación. [ 2 ] Algunas aerolíneas, como Virgin Atlantic de Richard Branson , han intentado, con éxito limitado, utilizar fuentes de diferenciación para aumentar la rentabilidad. [ 3 ]

Las cinco fuerzas de Porter incluyen tres fuentes de "competencia horizontal": la amenaza de productos o servicios sustitutivos, la amenaza que representan los rivales establecidos en la industria y la amenaza de nuevos participantes; y dos fuentes de "competencia vertical": el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los compradores.

Porter desarrolló su Marco de las Cinco Fuerzas en respuesta al análisis FODA , entonces predominante , al que criticó por su falta de rigor analítico y su aplicación ad hoc . [ 4 ] El modelo de las Cinco Fuerzas se basa en el paradigma de estructura-conducta-desempeño de la economía de la organización industrial. Otras herramientas estratégicas desarrolladas por Porter incluyen el marco de la cadena de valor y el concepto de estrategias competitivas genéricas . [ 5 ]

Cinco fuerzas que dan forma a la competencia

Amenaza de nuevos competidores

Los nuevos competidores ejercen presión sobre las empresas ya establecidas en un sector debido a su afán por ganar cuota de mercado. Esto, a su vez, influye en los precios, los costes y la inversión necesaria para mantener un negocio en el sector. La amenaza de los nuevos competidores es especialmente intensa si provienen de otros mercados, ya que pueden aprovechar la experiencia, el flujo de caja y la identidad de marca existentes, lo que perjudica la rentabilidad de las empresas ya establecidas.

Las barreras de entrada limitan la amenaza de nuevos competidores. Si las barreras son altas, la amenaza de nuevos competidores se reduce; por el contrario, si las barreras son bajas, el riesgo de que nuevas empresas se aventuren en un mercado determinado es alto. Las barreras de entrada representan ventajas que las empresas existentes y consolidadas tienen sobre los nuevos competidores. [ 6 ] [ 7 ]

Michael E. Porter diferencia dos factores que pueden influir en la magnitud de la amenaza que pueden representar los nuevos participantes: [ 8 ]

Barreras de entrada
El segmento más atractivo es aquel con altas barreras de entrada y bajas barreras de salida. Sin embargo, cabe destacar que las altas barreras de entrada casi siempre dificultan la salida.
Michael E. Porter enumera siete fuentes principales de barreras de entrada:
  • Economías de escala en la oferta : distribuir los costos fijos entre un mayor volumen de unidades, reduciendo así el costo por unidad. Esto puede desalentar a un nuevo competidor, ya que tendría que empezar a operar con un volumen menor y aceptar una desventaja de precio frente a las empresas más grandes, o arriesgarse a entrar en el mercado a gran escala para intentar desplazar al líder del mercado.
  • Beneficios de la escala en la demanda : esto ocurre cuando la disposición de un comprador a adquirir un producto o servicio aumenta al incrementarse la disposición de otros compradores. También conocido como efecto red, las personas tienden a valorar formar parte de una red con un mayor número de usuarios de la misma empresa.
  • Costes de cambio para el cliente : Estos se ilustran claramente con características estructurales del mercado, como la integración de la cadena de suministro, pero también pueden ser generados por las propias empresas. Los programas de viajero frecuente de las aerolíneas son un ejemplo.
  • Requisitos de capital : es evidente que Internet ha influido drásticamente en este factor. Los sitios web y las aplicaciones se pueden lanzar de forma económica y sencilla, a diferencia de las empresas tradicionales del pasado.
  • Ventajas de ser una empresa consolidada, independientemente de su tamaño (por ejemplo, la fidelidad de los clientes y el valor de la marca ).
  • Acceso desigual a los canales de distribución: si existe un número limitado de canales de distribución para un determinado producto o servicio, los nuevos participantes pueden tener dificultades para encontrar un canal minorista o mayorista a través del cual vender, ya que los competidores existentes tendrán derecho a utilizarlos.
  • Políticas gubernamentales como monopolios autorizados, requisitos de franquicia legal, patentes y requisitos reglamentarios .
Represalias esperadas
Por ejemplo, una característica específica de los mercados oligopólicos es que los precios generalmente se estabilizan en un punto de equilibrio porque cualquier aumento o disminución de precios es fácilmente compensada por la competencia.

Amenaza de productos sustitutivos

Un producto sustituto utiliza una tecnología diferente para intentar satisfacer la misma necesidad económica. Ejemplos de sustitutos son la carne, las aves y el pescado; los teléfonos fijos y móviles; las aerolíneas, los automóviles, los trenes y los barcos; la cerveza y el vino; etc. Por ejemplo, el agua del grifo es un sustituto de la Coca-Cola, pero la Pepsi es un producto que utiliza la misma tecnología (aunque con ingredientes diferentes) para competir directamente con la Coca-Cola, por lo que no es un sustituto. Una mayor promoción del agua del grifo podría reducir la cuota de mercado tanto para la Coca-Cola como para la Pepsi, mientras que una mayor publicidad de Pepsi probablemente aumentaría la cuota de mercado (incrementando el consumo de todos los refrescos), a la vez que le otorgaría a Pepsi una mayor participación de mercado a expensas de la Coca-Cola.

Factores potenciales:

  • Propensión del comprador a sustituir. Este aspecto incorpora factores tanto tangibles como intangibles. La lealtad a la marca puede ser muy importante, como en el ejemplo de Coca-Cola y Pepsi mencionado anteriormente; sin embargo, las barreras contractuales y legales también son efectivas.
  • Rendimiento relativo en precio de los sustitutos
  • Costes de cambio para el comprador . Este factor se ilustra claramente en el sector de la movilidad. Uber y sus numerosos competidores aprovecharon la dependencia del sector del taxi tradicional de las barreras legales de entrada, y cuando estas desaparecieron, fue muy fácil para los clientes cambiar de proveedor. No existían costes, ya que cada transacción era única y no había ningún incentivo para que los clientes no probaran otro producto.
  • El nivel percibido de diferenciación del producto, que coincide con la teoría clásica de Michael Porter, sostiene que solo existen dos mecanismos básicos de competencia: el precio más bajo o la diferenciación. Desarrollar múltiples productos para nichos de mercado es una forma de mitigar este factor.
  • Número de productos sustitutivos disponibles en el mercado
  • Facilidad de sustitución
  • Disponibilidad de sustitutos cercanos

Poder de negociación de los clientes

El poder de negociación de los clientes también se describe como el mercado de productos: la capacidad de los clientes para presionar a la empresa , lo que influye en su sensibilidad a los cambios de precio. Las empresas pueden adoptar medidas para reducir el poder de los compradores, como la implementación de un programa de fidelización. El poder de los compradores es mayor si tienen muchas alternativas y menor si tienen pocas opciones.

Factores potenciales:

Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores también se describe como el mercado de insumos. Los proveedores de materias primas, componentes, mano de obra y servicios (como conocimientos especializados) pueden ejercer poder sobre la empresa cuando existen pocas alternativas. Si se fabrican galletas y solo hay un proveedor de harina, no queda más remedio que comprarla. Los proveedores pueden negarse a trabajar con la empresa o cobrar precios excesivamente altos por recursos únicos.

Los factores potenciales son:

  • Costes de cambio de proveedor en relación con los costes de cambio de la empresa.
  • Grado de diferenciación de los insumos
  • Impacto de los insumos en el costo y la diferenciación
  • Presencia de insumos sustitutivos
  • Fortaleza del canal de distribución
  • Índice de concentración de proveedores respecto al índice de concentración de la empresa
  • Solidaridad de los empleados (por ejemplo, sindicatos )
  • Competencia entre proveedores: la capacidad de integrarse verticalmente hacia adelante y eliminar al comprador.

Rivalidad competitiva

La rivalidad competitiva mide el grado de competencia entre las empresas existentes. Reducciones de precios, aumento del gasto en publicidad o inversión en mejoras e innovación de productos/servicios son ejemplos de estrategias competitivas que pueden limitar la rentabilidad y generar nuevas estrategias. Para la mayoría de las industrias, la intensidad de la rivalidad competitiva es el principal determinante de la competitividad. Comprender a los competidores es fundamental para comercializar un producto con éxito. El posicionamiento depende de cómo el público percibe un producto y lo distingue de la competencia. Una organización debe estar al tanto de las estrategias de marketing y precios de sus competidores, y reaccionar ante cualquier cambio. La rivalidad entre competidores suele ser feroz y la rentabilidad de la industria es baja, considerando los siguientes factores:

Factores potenciales:

Factores, no fuerzas

También deben considerarse otros factores que se detallan a continuación, ya que pueden contribuir a evaluar la posición estratégica de una empresa. Estos factores suelen confundirse con la estructura subyacente de la empresa; sin embargo, la estructura subyacente se compone de los cinco factores mencionados anteriormente. [ 9 ]

tasa de crecimiento de la industria

En ocasiones, se pueden tomar malas decisiones estratégicas al centrarse exclusivamente en la tasa de crecimiento de una industria. [ 10 ] Si bien el rápido crecimiento de una industria puede parecer atractivo, también puede atraer a nuevos competidores, especialmente si las barreras de entrada son bajas y los proveedores son poderosos. [ 9 ] Además, la rentabilidad no está garantizada si los clientes tienen acceso a sustitutos potentes.

Por ejemplo, Blockbuster dominó el mercado de alquiler durante la década de 1990. En 1998, Reed Hastings fundó Netflix y entró en el mercado. El director ejecutivo de Netflix fue objeto de burlas y expulsado de la sala. [ 11 ] Mientras Blockbuster prosperaba y se expandía rápidamente, su principal error fue ignorar a sus competidores y centrarse en su propio crecimiento en la industria.

Tecnología e innovación

La industria tecnológica continúa expandiéndose rápidamente, pero tiene limitaciones inherentes; la más importante es que los clientes a menudo no pueden interactuar físicamente con los productos ni probarlos. La tecnología por sí sola no siempre ofrece una experiencia de cliente atractiva. En algunos casos, las empresas de sectores tradicionales con altas barreras de entrada, altos costos de cambio y compradores sensibles al precio pueden lograr una mayor rentabilidad que aquellas posicionadas como expertas en tecnología. [ 12 ]

Por ejemplo, es bastante común que los sitios web con menús y opciones de reserva en línea atraigan clientes a un restaurante. Sin embargo, la experiencia de un restaurante no se puede replicar en línea mediante la tecnología. Las empresas de reparto de comida como Uber Eats pueden entregar comida a los clientes, pero no pueden reemplazar la experiencia que ofrece un restaurante.

Gobierno

El gobierno no puede ser una fuerza independiente, ya que es un factor que puede afectar la estructura de las empresas de las cinco fuerzas mencionadas anteriormente. [ 8 ] No es ni bueno ni malo para la rentabilidad de la industria. [ 9 ]

Por ejemplo,

  • Las patentes pueden crear barreras de entrada.
  • El poder de los proveedores puede aumentar debido al favoritismo sindical derivado de las políticas gubernamentales [ 9 ].
  • empresas en quiebra que se reorganizan debido a las leyes de quiebra [ 9 ]

Productos y servicios complementarios

De forma similar al gobierno mencionado anteriormente, los productos/servicios complementarios no pueden ser un factor independiente, ya que no necesariamente son buenos ni malos para la rentabilidad de la industria. [ 9 ] Los complementos se dan cuando un cliente se beneficia de la combinación de varios productos. Individualmente, esos productos independientes pueden ser redundantes. Por ejemplo, un automóvil sería inutilizable sin gasolina/gas y un conductor. O, por ejemplo, una computadora se utiliza mejor con software. [ 12 ] Este factor es controvertido (como se analiza más adelante en Críticas), ya que muchos creen que es una sexta fuerza. Sin embargo, los complementos influyen en las fuerzas más de lo que conforman la estructura subyacente del mercado.

Por ejemplo, los complementos pueden

  • influir en las barreras de entrada, ya sea reduciéndolas o elevándolas, por ejemplo, Apple al proporcionar un conjunto de herramientas para desarrollar aplicaciones, reduce las barreras de entrada;
  • facilitar la sustitución, por ejemplo, Spotify reemplazando los CD.

El trabajo de un consultor estratégico consiste en identificar complementos y aplicarlos a las fuerzas mencionadas anteriormente. [ 9 ]

Uso

En ocasiones, los consultores estratégicos utilizan el modelo de las cinco fuerzas de Porter para realizar una evaluación cualitativa de la posición estratégica de una empresa . Sin embargo, para la mayoría de los consultores, este modelo es solo un punto de partida, y pueden utilizar análisis de la cadena de valor u otro tipo de análisis en conjunto. Como ocurre con todos los marcos generales, un análisis que lo utiliza sin tener en cuenta las particularidades de una situación específica se considera ingenuo .

Según Porter, el marco de las cinco fuerzas debe utilizarse a nivel de línea de negocio o sector; no está diseñado para usarse a nivel de grupo industrial o sector industrial. Una industria se define a un nivel inferior y más básico: un mercado en el que se venden productos y/o servicios similares o estrechamente relacionados a los compradores (véase la información sobre la industria ). Una empresa que compite en una sola industria debe desarrollar, como mínimo, un análisis de las cinco fuerzas para su industria. Porter deja claro que, para las empresas diversificadas, la cuestión principal en la estrategia corporativa es la selección de las industrias (líneas de negocio) en las que la empresa competirá. La empresa promedio de Fortune Global 1000 compite en 52 industrias.

Críticas

El marco teórico de Porter ha sido cuestionado por otros académicos y estrategas. Por ejemplo, Kevin P. Coyne y Somu Subramaniam afirman que tres supuestos dudosos subyacen a las cinco fuerzas:

  • Que compradores, competidores y proveedores no tienen ninguna relación entre sí y no interactúan ni se confabulan .
  • Que la fuente de valor sea una ventaja estructural (que crea barreras de entrada).
  • Esa incertidumbre es baja, lo que permite a los participantes en un mercado planificar y responder a los cambios en el comportamiento competitivo. [ 13 ]

Una importante extensión del trabajo de Porter provino de Adam Brandenburger y Barry Nalebuff de la Escuela de Administración de Yale a mediados de la década de 1990. Utilizando la teoría de juegos , agregaron el concepto de complementadores (también llamados "la sexta fuerza") para tratar de explicar el razonamiento detrás de las alianzas estratégicas. Los complementadores se conocen como el impacto de productos y servicios relacionados que ya están en el mercado. [ 14 ] La idea de que los complementadores son la sexta fuerza se ha atribuido a menudo a Andrew Grove , ex director ejecutivo de Intel Corporation .

Porter refutó indirectamente las afirmaciones de otras fuerzas, al referirse a la innovación, el gobierno y los productos y servicios complementarios como "factores" que afectan a las cinco fuerzas. [ 10 ]

Tampoco es factible evaluar el atractivo de una industria independientemente de los recursos que una empresa aporta a dicha industria. Por lo tanto, se argumenta (Wernerfelt 1984) [ 15 ] que esta teoría debe combinarse con la perspectiva basada en los recursos (RBV) para que la empresa desarrolle un marco más sólido.

Otras críticas incluyen:

  • Le da demasiada importancia al macroentorno y no evalúa áreas más específicas del negocio que también impactan la competitividad y la rentabilidad [ 16 ].
  • No proporciona ninguna acción para ayudar a lidiar con amenazas de fuerza alta o baja (por ejemplo, ¿qué debe hacer la gerencia si hay una alta amenaza de sustitución?) [ 16 ]

Véase también

Referencias

  1. ↑ Michael E. Porter, "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia" , Harvard Business Review , mayo de 1979 (Vol. 57, No. 2), págs. 137–145.
  2. ↑ Arar, Tayfun; Yurdakul, Gülşen; Önören, Melahat (30 de junio de 2017). "Desarrollo de estrategias competitivas basadas en el análisis FODA en el modelo de las cinco fuerzas de Porter mediante DANP" (PDF) . Journal of Business Research - Turk . 9 (2): 511–528 . doi : 10.20491/isarder.2017.282 . ISSN 1309-0712 . 
  3. ↑ Rella, Emily; editado por Malamut, Melissa (2024). "'Disfruto demasiado de la vida': Sir Richard Branson tiene un enfoque aventurero de los negocios, pero nunca planeó ser emprendedor". *Entrepreneur*. 18 de junio de 2024. Recuperado el 16 de enero de 2025, de( https://www.entrepreneur.com/living/how-richard-branson-grew-virgin-group-and-earned-billions/475131 ).
  4. ↑ Michael Porter, Nicholas Argyres y Anita M. McGahan, "Una entrevista con Michael Porter", The Academy of Management Executive 16 :2:44 en JSTOR
  5. ↑ Islami, Xhavit; Mustafa, Naim; Topuzovska Latkovikj, Marija (2020). "Vinculando las estrategias genéricas de Porter con el desempeño de la empresa". *Future Business Journal*. 6 (3). doi:[10.1186/s43093-020-0009-1]( https://doi.org/10.1186/s43093-020-0009-1 ). [Texto completo disponible]( https://fbj.springeropen.com/articles/10.1186/s43093-020-0009-1#citeas ).
  6. ↑ "13. Desarrollo de la estrategia social en XCard y Harvard Business Review" , A Social Strategy , Princeton: Princeton University Press, 31 de diciembre de 2014, págs. 220–248 , doi : 10.1515/9781400850020-014 , ISBN  978-1-4008-5002-0, consultado el 8 de noviembre de 2020
  7. ↑ Rainer, R. Kelly Jr. (2012). Introducción a los sistemas de información . Cegielski, Casey G. (4.ª ed. versión internacional para estudiantes). Hoboken, NJ ISBN  978-1-118-09230-9OCLC 829653718​​ {{cite book}}: CS1 mantenimiento: falta el editor de ubicación ( enlace )
  8. 1 2 Porter, Michael E. (2008). "Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia" . Estrategia competitiva. Harvard Business Review . 86 (1): 78– 93, 137. PMID 18271320 . 
  9. 1 2 3 4 5 6 7 Porter, Michael E. (1989), "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia" , Lecturas en gestión estratégica , Londres: Macmillan Education UK, págs. 133–143 , doi : 10.1007/978-1-349-20317-8_10 , ISBN  978-0-333-51809-0, consultado el 8 de noviembre de 2020
  10. 1 2 Michael E. Porter. «Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia», Harvard Business Review , enero de 2008 (Vol. 88, n.º 1), págs. 78-93. PDF
  11. ↑ Levin, Sam (14 de septiembre de 2019). "Cofundador de Netflix: 'Blockbuster se rió de nosotros... Ahora solo queda uno'"." . The Guardian . ISSN 0261-3077 . Consultado el 08-11-2020 . 
  12. 1 2 «Estrategia internacional» , El arte de la estrategia , Cambridge University Press, 2018, págs. 229–251 , doi : 10.1017/9781108572507.013 , ISBN  978-1-108-57250-7, S2CID 241673316 , consultado el 8 de noviembre de 2020 
  13. ↑ Kevin P. Coyne y Somu Subramaniam, "Bringing Discipline to Strategy", McKinsey Quarterly , 1996, (Vol. 33, No. 4), pp. 14–25.
  14. ↑ Brandenburger, AM, & Nalebuff, BJ (1995). El juego correcto: usar la teoría de juegos para dar forma a la estrategia. Harvard Business Review , (Vol. 73, No. 4), 57–71. PDF
  15. ↑ Wernerfelt, B. (1984), Una visión de la empresa basada en los recursos, Strategic Management Journal , Vol. 5: pp. 171–180 PDF
  16. 1 2 Grundy, Tony (2006). "Repensando y reinventando el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter" . Strategic Change . 15 (5): 213– 229. doi : 10.1002/jsc.764 . ISSN 1086-1718 . 

Lecturas adicionales

  • Coyne, KP y Sujit Balakrishnan (1996), Aportando disciplina a la estrategia , The McKinsey Quarterly , No. 4.
  • Porter, ME (marzo-abril de 1979) Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia , Harvard Business Review .
  • Porter, ME (1980) Estrategia competitiva , Free Press, Nueva York.
  • Porter, ME (enero de 2008) Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia , Harvard Business Review .
  • Ireland, RD, Hoskisson, R. y Hitt, M. (2008). Comprensión de la estrategia empresarial: conceptos y casos . Cengage Learning.
  • Rainer RK y Turban E. (2009), Introducción a los sistemas de información (2ª edición), Wiley, pp 36–41.
  • Kotler P. (1997), Dirección de marketing , Prentice-Hall, Inc.
  • Mintzberg, H., Ahlstrand, B. y Lampel J. (1998) Strategy Safari , Simon & Schuster.