Estrategia de comercialización

La estrategia de marketing se refiere al conjunto de acciones coordinadas que emprende una organización para aumentar las ventas, fortalecer su presencia en el mercado y lograr una ventaja competitiva sostenible. ^{[ 1 ]} Proporciona un enfoque estructurado y deliberado para promocionar productos o servicios mediante la alineación de los recursos organizacionales, el conocimiento del mercado y los objetivos a largo plazo a través de la planificación y el análisis sistemáticos.

El campo del marketing estratégico surgió durante las décadas de 1970 y 1980 como una disciplina independiente, derivada de la gestión estratégica. Su principal preocupación es la relación entre las organizaciones y sus mercados, con especial énfasis en comprender las necesidades del cliente y aprovechar las capacidades internas para crear valor que los competidores no puedan replicar fácilmente. ^{[ 2 ]} En los últimos años, las tecnologías digitales han transformado significativamente la estrategia de marketing al permitir la toma de decisiones basada en datos, la interacción personalizada y la medición del rendimiento en tiempo real. ^{[ 3 ]}

Gestión de marketing versus estrategia de marketing

La estrategia de marketing y la gestión de marketing representan procesos relacionados pero distintos. La estrategia de marketing se centra en definir la dirección general y el posicionamiento competitivo de la organización. Aborda cuestiones a largo plazo como los mercados objetivo, las propuestas de valor y la asignación de recursos. La gestión de marketing, por el contrario, se ocupa de la ejecución. ^{[ 4 ]}

La estrategia de marketing ayuda a una empresa a convertir sus grandes ideas en objetivos realistas, mientras que la gestión de marketing implica elaborar planes detallados para poner en práctica esos objetivos. La estrategia de marketing suele denominarse planificación de orden superior porque establece la dirección general de la empresa y guía el programa de marketing. ^{[ 5 ]}^{[ 6 ]}

La gestión de marketing es el proceso de planificar cómo una empresa presentará sus productos o servicios. Por otro lado, la estrategia de marketing abarca los diferentes métodos que un empresario o especialista en marketing utiliza para atraer clientes a través de diversas vías, como métodos online o offline.

Ejemplos de estrategias de marketing:

Estrategia de precios
Proceso de atención al cliente
Estrategia GTM (Go-To-Market)
Embalaje
Mapeo de mercado y alcance de distribución
Gestión de canales
Presupuesto

Ejemplos de gestión de marketing:

Lanzamiento y promoción
Modo de lanzamiento: sin conexión y en línea
Gestión de campañas
Presupuesto para el plan promocional
Estrategia publicitaria

Historia

Los estudiosos del marketing han sugerido que el marketing estratégico surgió a finales de la década de 1970 y sus orígenes pueden entenderse en términos de una trayectoria evolutiva distinta: ^{[ 7 ]}^{[ 8 ]}^{: 50–56}^{[ 9 ]}

Control presupuestario (también conocido como administración científica )

Fecha: Desde finales del siglo XIX

Pensadores clave: Frederick Winslow Taylor , Frank y Lillian Gilbreth , Henry L. Gantt , Harrington Emerson

Ideas clave: Énfasis en la cuantificación y el modelado científico, reducción del trabajo a las unidades más pequeñas posibles y asignación de trabajo a especialistas, ejercicio del control mediante jerarquías gerenciales rígidas, estandarización de insumos para reducir la variación y los defectos y controlar los costos, uso de métodos de pronóstico cuantitativos para predecir cualquier cambio. ^{[ 10 ]}

Planificación a largo plazo

Fecha: Desde la década de 1950

Pensadores clave: Herbert A. Simon

Ideas clave: El enfoque gerencial consistía en anticipar el crecimiento y gestionar las operaciones en un mundo empresarial cada vez más complejo. ^{[ 11 ]}

Planificación estratégica (también conocida como planificación corporativa )

Fecha: Desde la década de 1960

Pensadores clave: Michael Porter

Ideas clave: Las organizaciones deben encontrar el lugar adecuado dentro de la estructura de la industria; la ventaja se deriva de la concentración de la industria y del poder de mercado; las empresas deben esforzarse por lograr un monopolio o cuasi-monopolio; las empresas exitosas deben ser capaces de erigir barreras de entrada.

Gestión de Marketing Estratégico: El plan general de una empresa para llegar a los consumidores potenciales y convertirlos en clientes de los productos o servicios que ofrece.

Fecha: desde finales de la década de 1970

Pensadores clave: R. Buzzell y B. Gale

Ideas clave: Cada empresa es única y no existe una fórmula para lograr una ventaja competitiva; las empresas deben adoptar un proceso de planificación y revisión flexible que permita afrontar imprevistos estratégicos y amenazas que evolucionan rápidamente; la dirección debe centrarse en cómo ofrecer un valor superior al cliente; se destaca el papel fundamental del marketing como vínculo entre los clientes y la organización.

Visión basada en los recursos (también conocida como teoría de la ventaja de los recursos )

Fecha: Desde mediados de la década de 1990

Pensadores clave: Jay B. Barney , George S. Day , Gary Hamel , Shelby D. Hunt , G. Hooley y CK Prahalad

Ideas clave: Los recursos de la empresa son financieros, legales, humanos, organizativos, informativos y relacionales; los recursos son heterogéneos y de movilidad imperfecta, la tarea clave de la dirección es comprender y organizar los recursos para lograr una ventaja competitiva sostenible. ^{[ 12 ]}

Descripción general

La estrategia de marketing implica trazar la dirección de la empresa para el próximo período de planificación, ya sea de tres, cinco o diez años. Implica realizar una revisión de 360° de la empresa y su entorno operativo para identificar nuevas oportunidades de negocio que la empresa podría aprovechar para obtener una ventaja competitiva. La planificación estratégica también puede revelar amenazas de mercado que la empresa podría necesitar considerar para la sostenibilidad a largo plazo. ^{[ 13 ]} La planificación estratégica no parte de la premisa de que la empresa seguirá ofreciendo los mismos productos a los mismos clientes en el futuro. En cambio, se centra en identificar las oportunidades de negocio que probablemente tengan éxito y evaluar la capacidad de la empresa para aprovecharlas. Busca identificar la brecha estratégica , que es la diferencia entre la posición actual de la empresa (la realidad estratégica o estrategia inadvertida ) y la posición que debería tener para un crecimiento sostenible a largo plazo (la intención estratégica o estrategia deliberada ). ^{[ 14 ]}

La planificación estratégica busca abordar tres preguntas engañosamente simples, específicamente: ^{[ 8 ]}^{: 34}

¿Dónde nos encontramos ahora? (Análisis de la situación)
¿En qué negocio deberíamos estar? (Visión y misión)
¿Cómo debemos llegar allí? (Estrategias, planes, metas y objetivos)

A la lista se puede añadir una cuarta pregunta: "¿Cómo sabemos cuándo lo hemos logrado?". Debido a la creciente necesidad de rendición de cuentas, muchas organizaciones de marketing utilizan diversas métricas para evaluar el desempeño estratégico, lo que permite tomar medidas correctivas según sea necesario. En apariencia, la planificación estratégica busca responder a tres preguntas sencillas; sin embargo, la investigación y el análisis que implica son muy complejos y requieren gran habilidad y criterio.

Herramientas y técnicas

El análisis estratégico está diseñado para responder a la primera pregunta estratégica: "¿Dónde estamos ahora?" ^{[ 8 ]}^{: 34} La investigación de mercado tradicional es menos útil para el marketing estratégico porque el analista no busca información sobre las actitudes y preferencias de los clientes. En cambio, los analistas estratégicos buscan información sobre el entorno operativo de la empresa para identificar posibles escenarios futuros, oportunidades y amenazas.

El mapeo perceptual ayuda a los analistas a evaluar el desempeño competitivo de las marcas.

Mintzberg sugiere que los planificadores de alto nivel dedican la mayor parte de su tiempo al análisis y se ocupan de análisis de la industria o la competencia, así como de estudios internos, incluido el uso de modelos informáticos para analizar las tendencias en la organización. ^{[ 15 ]} Los planificadores estratégicos utilizan una variedad de herramientas de investigación y técnicas analíticas, dependiendo de la complejidad del entorno y los objetivos de la empresa. Fletcher y Bensoussan, por ejemplo, han identificado unas 200 técnicas analíticas cualitativas y cuantitativas utilizadas regularmente por los analistas estratégicos ^{[ 16 ]} mientras que una publicación reciente sugiere que 72 técnicas son esenciales. ^{[ 17 ]} No se puede identificar una técnica óptima que sea útil en todas las situaciones o problemas. Determinar qué técnica utilizar en una situación dada depende de las habilidades del analista. La elección de la herramienta depende de una variedad de factores que incluyen: la disponibilidad de datos; la naturaleza del problema de marketing; el objetivo o propósito, el nivel de habilidad del analista, así como otras limitaciones como el tiempo o la motivación. ^{[ 18 ]}

Las herramientas y técnicas más utilizadas incluyen: ^{[ 17 ]}

Métodos de investigación

Análisis del entorno ^{[ 19 ]}
Inteligencia de marketing (también conocida como inteligencia competitiva ) ^{[ 16 ]}^{[ 20 ]}^{[ 21 ]}
Investigación de futuro ^{[ 22 ]}

Técnicas analíticas

Índice de Desarrollo de Marca (BDI) / Índice de Desarrollo de Categoría (CDI) ^{[ 23 ]}^{: 31–35}
Penetración de marca/categoría ^{[ 23 ]}^{: 17-66}
Evaluación comparativa ^{[ 24 ]}
Análisis de puntos ciegos ^{[ 25 ]}
Análisis de capacidad funcional y recursos ^{[ 26 ]}
Análisis de impacto ^{[ 27 ]}^{: 79–81}
Análisis contrafactual ^{[ 28 ]}
Análisis de la demanda ^{[ 29 ]}
Análisis de cuestiones emergentes ^{[ 30 ]}
Análisis de la curva de experiencia ^{[ 31 ]}
Análisis de brechas
Índice de Herfindahl ^{[ 23 ]}^{: 1-16}
Análisis de la industria (también conocido como análisis de las cinco fuerzas de Porter ) ^{[ 27 ]}^{: 139-140}^{[ 27 ]}^{: 88-94}^{[ 32 ]}^{: 368–382}
Perfil de gestión
Análisis de segmentación de mercado ^{[ 33 ]}
Análisis de la cuota de mercado
Mapeo perceptual ^{[ 34 ]}
Análisis PEST y sus variantes, incluyendo PESTLE, STEEPLED y STEER (PEST se conoce ocasionalmente como Análisis de Seis Segmentos ).
Análisis de cartera, como la matriz de crecimiento-participación de BCG o la matriz de selección de negocios de GE ^{[ 27 ]}^{: 38-39}^{[ 27 ]}^{: 361-376}
Análisis de precursores o análisis evolutivo ^{[ 35 ]}
Análisis del ciclo de vida del producto y análisis de la curva S (también conocido como análisis del ciclo de vida de la tecnología o análisis del ciclo de la exageración )
Análisis del ciclo evolutivo del producto ^{[ 36 ]}^{[ 37 ]}
Análisis de escenarios ^{[ 27 ]}^{: 81-83}
Análisis de la cuota de mercado por segmento
Análisis de la situación ^{[ 8 ]}^{: 80}
Análisis del grupo estratégico ^{[ 8 ]}^{: 82}
Análisis FODA ^{[ 38 ]}
Análisis de tendencias ^{[ 27 ]}^{: 143-145}^{[ 39 ]}
Análisis de la cadena de valor ^{[ 27 ]}^{: 142-143}^{[ 40 ]}

Declaraciones de visión y misión

La visión y la misión abordan la segunda pregunta central: "¿Hacia dónde vamos?". Al concluir la etapa de investigación y análisis, la empresa suele revisar su declaración de visión y misión y, si es necesario, desarrolla nuevas declaraciones para el período de proyección. En esta etapa, la empresa también formula una estrategia competitiva genérica que sirva de base para mantener una ventaja competitiva sostenible durante el próximo período de planificación.

Una declaración de visión es un escenario futuro realista y a largo plazo para la organización. (Las declaraciones de visión no deben confundirse con eslóganes o lemas). ^{[ 41 ]} Es una "declaración claramente articulada del alcance del negocio". Una declaración de visión sólida generalmente incluye lo siguiente: ^{[ 42 ]}

Alcance competitivo
Alcance del mercado
Alcance geográfico
Alcance vertical

Algunos académicos señalan que la visión de mercado es una habilidad o competencia que engloba la capacidad de los planificadores "para vincular tecnologías avanzadas con oportunidades de mercado futuras, y para hacerlo a través de una comprensión compartida de un mercado de productos determinado". ^[⁴³^]

Una declaración de misión es una declaración clara y concisa de la razón de ser de la organización y su alcance de operaciones, ^{[ 44 ]} mientras que la estrategia genérica describe cómo la empresa pretende lograr tanto su visión como su misión. ^{[ 45 ]}

Las declaraciones de misión deben incluir información detallada y deben ser más que una simple declaración de intenciones . ^{[ 46 ]} Una declaración de misión normalmente incluye lo siguiente: ^{[ 44 ]}

Especificación de los clientes objetivo
Identificación de los principales productos o servicios ofrecidos
Especificación del ámbito geográfico de las operaciones
Identificación de tecnologías básicas o capacidades básicas
Un resumen del compromiso de la empresa con la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo.
Un resumen de los elementos clave de la filosofía y los valores fundamentales de la empresa.
Identificación de la imagen pública deseada por la empresa.

Estrategia competitiva genérica

La estrategia competitiva genérica describe la base fundamental para obtener una ventaja competitiva sostenible dentro de una categoría. Las empresas normalmente pueden atribuir su posición competitiva a uno de tres factores: ^{[ 47 ]}

Habilidades superiores (por ejemplo, la coordinación de especialistas individuales, creadas a través de la interacción de la inversión en formación y desarrollo profesional, el trabajo y el aprendizaje).
Recursos superiores (por ejemplo, patentes, protección de marcas, activos físicos especializados y relaciones con proveedores e infraestructura de distribución).
Posición superior (los productos o servicios ofrecidos, los segmentos de mercado atendidos y el grado en que el mercado del producto puede aislarse de la competencia directa).

Es fundamental que el análisis interno proporcione una evaluación franca y abierta de la superioridad de la empresa en términos de habilidades, recursos o posición en el mercado, ya que esto constituye la base para la competencia durante el próximo período de planificación. Por esta razón, algunas empresas contratan consultores externos —a menudo agencias de publicidad o marketing— para que proporcionen una evaluación independiente de las capacidades y los recursos de la empresa. ^{[ 48 ]}

Estrategia de marketing étnico

Existe una estrategia que a veces se integra en las estrategias de marketing, aunque no se mencione explícitamente. Esta estrategia es poco ética, ya que se dirige específicamente a grupos minoritarios desprevenidos. ^{[ 49 ]} En primer lugar, consideremos la definición de ética , que es la cuestión moral de si algo es socialmente aceptable o no. Al aplicar esta definición a la estrategia de marketing, las empresas deben tener cuidado de no buscar deliberadamente excluir a grupos de personas en función de su origen cultural. Una empresa que busca expandirse internacionalmente tiene el deber de establecer su agenda de marketing teniendo en cuenta diversas culturas, para evitar que grupos de personas queden excluidos. Las estrategias de marketing tienen dos objetivos: primero, en consonancia con los objetivos de la empresa, es beneficiar de alguna manera a los consumidores a nivel micro, de persona a persona; y segundo, mantener a toda la sociedad en su conjunto satisfecha. ^{[ 49 ]}

Enfoque de Porter

En 1980, Michael Porter desarrolló un enfoque para la formulación de estrategias que resultó ser extremadamente popular tanto entre académicos como entre profesionales. Este enfoque se conoció como la escuela de posicionamiento debido a su énfasis en ubicar una posición competitiva defendible dentro de una industria o sector. En este enfoque, la formulación de estrategias consta de tres pilares fundamentales: el análisis de las cinco fuerzas para determinar las fuentes de ventaja competitiva; la selección de una de las tres posiciones posibles que aprovechan la ventaja y la cadena de valor para implementar la estrategia. ^{[ 50 ]} En este enfoque, las decisiones estratégicas implican decisiones sobre si competir por una participación en el mercado total o por un grupo objetivo específico (alcance competitivo) y si competir en costos o diferencias de producto (ventaja competitiva). Este tipo de pensamiento conduce a tres estrategias genéricas: ^{[ 32 ]}^{[ 40 ]}^{: 12}

Liderazgo en costes: la empresa se dirige al mercado masivo e intenta ser el productor de menor coste en el mercado.
Diferenciación: la empresa se dirige al mercado masivo y trata de mantener puntos únicos de diferenciación del producto que los clientes perciben como deseables y por los que están dispuestos a pagar precios superiores.
Enfoque: la empresa no compite directamente con otros, sino que selecciona un mercado objetivo reducido y centra sus esfuerzos en satisfacer las necesidades de ese segmento.

Según Porter, estas estrategias son mutuamente excluyentes y la empresa debe seleccionar un enfoque excluyendo todos los demás. ^{[ 40 ]}^{: 12} Las empresas que intentan ser todo para todos pueden presentar una posición de mercado confusa que, en última instancia, conduce a rendimientos inferiores al promedio. Cualquier ambigüedad sobre el enfoque de la empresa es una receta para la "mediocridad estratégica" y se dice que cualquier empresa que intente seguir dos enfoques simultáneamente está "atascada en el medio" y destinada al fracaso. ^{[ 51 ]}

El enfoque de Porter fue el paradigma dominante durante la década de 1980, permitiendo que otros que buscaban formular estrategias dentro de su modelo de negocio siguieran su (en ese momento) mejor división de las formas de segmentar el mercado. Sin embargo, esto duró poco, ya que el enfoque de Porter comenzó a recibir bastantes críticas, principalmente debido a su simplicidad, que fue en parte lo que lo hizo tan popular. ^{[ 40 ]} Una crítica importante es que es posible identificar empresas exitosas que siguen una estrategia híbrida, como posiciones de bajo costo y posiciones diferenciadas simultáneamente. Toyota es un ejemplo clásico de este enfoque híbrido. ^{[ 50 ]} Otros académicos señalan la naturaleza simplista del análisis y la naturaleza excesivamente prescriptiva de las opciones estratégicas, que limita las estrategias a solo tres opciones. Otros, en cambio, señalan investigaciones que muestran que muchos profesionales consideran que el enfoque es demasiado teórico y no aplicable a su negocio. ^{[ 52 ]}

Visión basada en los recursos (RBV)

Durante la década de 1990, la perspectiva basada en los recursos (también conocida como teoría de la ventaja de los recursos ) de la empresa se convirtió en el paradigma dominante. Se trata de un enfoque interdisciplinario que representa un cambio sustancial en el pensamiento. ^{[ 53 ]} Centra la atención en los recursos internos de una organización como medio para organizar procesos y obtener una ventaja competitiva. La perspectiva basada en los recursos sugiere que las organizaciones deben desarrollar competencias centrales únicas y específicas de la empresa que les permitan superar a sus competidores haciendo las cosas de manera diferente y superior. ^{[ 54 ]}

Barney afirmó que, para que los recursos tengan potencial como fuentes de ventaja competitiva sostenible, deben ser valiosos, escasos e imperfectamente imitables. ^{[ 55 ]} Una idea clave que surge de la perspectiva basada en los recursos es que no todos los recursos son de igual importancia ni poseen el potencial para convertirse en una fuente de ventaja competitiva sostenible. ^{[ 53 ]} La sostenibilidad de cualquier ventaja competitiva depende del grado en que los recursos puedan ser imitados o sustituidos. ^{[ 10 ]} Barney y otros señalan que comprender la relación causal entre las fuentes de ventaja y las estrategias exitosas puede ser muy difícil en la práctica. ^{[ 55 ]} Barney denomina "ambiguamente causal" la situación en la que existe una conexión con los materiales organizados de una empresa y cuando su ventaja competitiva continua se comprende solo parcialmente. ^{[ 55 ]} Por lo tanto, se debe invertir un gran esfuerzo gerencial en identificar, comprender y clasificar las competencias centrales. Además, la gerencia debe invertir en el aprendizaje organizacional para desarrollar y mantener recursos y competencias clave.

Los recursos basados en el mercado incluyen: ^{[ 56 ]}^{[ 57 ]}^{[ 58 ]}

Cultura organizacional, por ejemplo, orientación al mercado, orientación a la investigación, cultura de la innovación, etc.
Activos, por ejemplo, marcas, sistemas de información de marketing, bases de datos, etc.
Capacidades (o competencias), por ejemplo: detección de mercado, investigación de mercado, relaciones, conocimientos prácticos, conocimiento tácito, etc.

Después de más de dos décadas de avances en la estrategia de marketing y en el paradigma de la visión basada en recursos, Cacciolatti y Lee (2016) propusieron un nuevo marco basado en la teoría de la ventaja de recursos que se basa en aquellas capacidades organizacionales que son relevantes para la estrategia de marketing y muestra cómo tienen un efecto en el desempeño de la empresa. ^{[ 59 ]} El modelo de capacidades-desempeño propuesto por Cacciolatti y Lee (2016) ilustra el mecanismo por el cual la orientación al mercado, la orientación estratégica y el poder organizacional moderan la relación capacidades-desempeño. ^{[ 59 ]} Dicha lógica de análisis estaba implícita en la formulación original de la teoría RA y aunque fue tomada en consideración por varios académicos, ^{[ 60 ]}^{[ 61 ]} nunca se ha articulado explícitamente ni probado empíricamente.

Desde la perspectiva basada en los recursos, los estrategas seleccionan la estrategia o posición competitiva que mejor aprovecha los recursos y capacidades internas en relación con las oportunidades externas. Dado que los recursos estratégicos representan una compleja red de activos y capacidades interrelacionados, las organizaciones pueden adoptar diversas posiciones competitivas. Si bien los expertos debaten las categorías precisas de posiciones competitivas utilizadas, existe un consenso general en la literatura sobre la flexibilidad de la perspectiva basada en los recursos en comparación con el enfoque prescriptivo de Porter para la formulación de estrategias.

Hooley et al. sugieren la siguiente clasificación de posiciones competitivas: ^{[ 62 ]}

Posicionamiento de precios
Posicionamiento de calidad
Posicionamiento de la innovación
Posicionamiento del servicio
Posicionamiento de beneficios
Posicionamiento personalizado (marketing uno a uno)

Otros enfoques

La elección de la estrategia competitiva a menudo depende de una variedad de factores que incluyen: la posición de mercado de la empresa en relación con las empresas rivales, ^{[ 63 ]} la etapa del ciclo de vida del producto. ^{[ 64 ]} Una empresa bien establecida en un mercado maduro probablemente tendrá una estrategia diferente a la de una empresa emergente .

Estrategias de crecimiento

El crecimiento de una empresa es fundamental para su éxito. Una empresa puede crecer desarrollando el mercado o desarrollando nuevos productos. La matriz de crecimiento de productos y mercados de Ansoff ilustra las dos dimensiones principales para lograr el crecimiento. La matriz de Ansoff identifica cuatro estrategias de crecimiento específicas: penetración de mercado , desarrollo de productos , desarrollo de mercado y diversificación . ^{[ 65 ]}

La penetración de mercado implica vender productos existentes a consumidores existentes. Este es un enfoque conservador y de bajo riesgo, ya que el producto ya está en el mercado establecido.^{[ 65 ]}

El desarrollo de productos consiste en la introducción de un nuevo producto a los clientes existentes. Esto puede incluir modificaciones a un mercado ya existente que pueden crear un producto más atractivo. ^{[ 65 ]}

El desarrollo de mercado implica la venta de productos existentes a nuevos clientes con el fin de identificar y crear una nueva base de clientes. Esto puede incluir nuevos mercados geográficos, nuevos canales de distribución y diferentes políticas de precios que ajusten el precio del producto al alcance de nuevos segmentos de mercado.

La diversificación es el área más arriesgada para una empresa. Consiste en vender un nuevo producto a un nuevo mercado. ^{[ 66 ]} Existen dos tipos de diversificación: horizontal y vertical. La diversificación horizontal se centra más en los productos sobre los que la empresa tiene conocimiento, mientras que la diversificación vertical se centra más en la introducción de nuevos productos en nuevos mercados, sobre los que la empresa podría tener menos conocimiento. ^{[ 67 ]}

Integración horizontal

Una estrategia de integración horizontal puede ser apropiada en entornos laborales de rápido cambio, además de proporcionar una amplia base de conocimientos para la empresa y los empleados. ^{[ 68 ]} Una ventaja de la diversificación horizontal es que constituye una plataforma abierta para que una empresa se expanda y se desarrolle más allá del mercado ya existente. ^{[ 67 ]}

Los altos niveles de integración horizontal conducen a altos niveles de comunicación dentro de la empresa. Otro beneficio de usar esta estrategia es que genera un mercado más amplio para las empresas fusionadas y facilita la construcción de una buena reputación. ^{[ 69 ]} Una desventaja de usar una estrategia de diversificación es que los beneficios pueden tardar en manifestarse, lo que podría llevar a la empresa a creer que la estrategia es ineficaz. ^{[ 67 ]} Otra desventaja o riesgo es que se ha demostrado que el método de diversificación horizontal ha resultado perjudicial para el valor de las acciones, mientras que el uso de la diversificación vertical ha tenido los mejores resultados. ^{[ 70 ]}

Una desventaja de utilizar la estrategia de integración horizontal es que limita y restringe el campo de interés de la empresa. ^{[ 67 ]} La integración horizontal puede afectar la reputación de una empresa, especialmente después de una fusión entre dos o más empresas. Hay tres beneficios principales para la reputación de una empresa después de una fusión. Una empresa más grande ayuda a la reputación y aumenta la severidad del castigo. Además de la fusión de información después de que se haya producido una fusión, esto aumenta el conocimiento del negocio y del área de marketing en la que se enfocan. El último beneficio es que hay más oportunidades para que ocurran desviaciones en las empresas fusionadas que en las empresas independientes. ^{[ 69 ]}

Integración vertical

La integración vertical se produce cuando un negocio se expande a través de una línea de producción vertical. Un ejemplo de un negocio integrado verticalmente podría ser Apple. Apple posee todo su software, hardware, diseños y sistemas operativos en lugar de depender de otras empresas para su suministro. ^{[ 71 ]} Al tener un negocio altamente integrado verticalmente, se crean diferentes economías, lo que genera un rendimiento positivo para el negocio. ^{[ 72 ]} La integración vertical se considera como un negocio que controla los insumos de suministros y los productos de salida, así como la distribución del producto final. ^{[ 72 ]} Algunos beneficios de utilizar una estrategia de integración vertical son que pueden reducirse los costos debido a la disminución de los costos de transacción, que incluyen la búsqueda, venta, monitoreo, contratación y negociación con otras empresas. Además, al disminuir los insumos de empresas externas, se aumenta la eficiencia en el uso de los insumos dentro del negocio. Otro beneficio de la integración vertical es que mejora el intercambio de información a través de las diferentes etapas de la línea de producción. ^{[ 72 ]} Algunas ventajas competitivas podrían incluir: evitar ejecuciones hipotecarias, mejorar la inteligencia de marketing del negocio y abrir oportunidades para crear diferentes productos para el mercado. ^{[ 73 ]} Algunas desventajas de utilizar una estrategia de integración vertical incluyen los costos internos para la empresa y la necesidad de gastos generales. Además, si la empresa no está bien organizada, equipada y preparada, tendrá dificultades al utilizar esta estrategia. También existen desventajas competitivas, que incluyen la creación de barreras para la empresa y la pérdida de acceso a información de proveedores y distribuidores. ^{[ 73 ]}

Posición en el mercado y estrategia

En términos de posición en el mercado, las empresas pueden clasificarse como líderes del mercado, competidores del mercado, seguidores del mercado o empresas de nicho de mercado. ^{[ 74 ]}^{[ 75 ]}

Líder del mercado : El líder del mercado domina el mercado según una medida objetiva de cuota de mercado. Su postura general es defensiva porque tiene más que perder. Sus objetivos son reforzar su posición prominente mediante el uso de relaciones públicas para desarrollar la imagen corporativa y bloquear a los competidores marca por marca, igualando la distribución a través de tácticas como el uso de marcas "de combate", ataques preventivos, el uso de regulaciones para bloquear a los competidores e incluso la difusión de rumores sobre ellos. Los líderes del mercado pueden adoptar enfoques poco convencionales o inesperados para impulsar el crecimiento y sus respuestas tácticas probablemente incluyan: proliferación de productos; diversificación; multimarca; erección de barreras de entrada; integración vertical y horizontal y adquisiciones corporativas.

Competidor retador : El competidor retador ostenta la segunda mayor cuota de mercado en la categoría, muy cerca del líder del mercado. Su estrategia suele ser ofensiva, ya que tiene menos que perder y más que ganar asumiendo riesgos. Competirá directamente con el líder del mercado para aumentar su cuota. Su estrategia general consiste en ganar cuota de mercado mediante innovaciones en productos, envases y servicios; el desarrollo de nuevos mercados y la redefinición del producto para ampliar su alcance y su posición dentro del mismo.

Seguidores del mercado : Los seguidores suelen estar satisfechos con desempeñar un papel secundario. Rara vez invierten en I+D y tienden a esperar a que los líderes del mercado desarrollen productos innovadores para luego adoptar una estrategia de imitación. Su postura en el mercado suele ser neutral. Su estrategia consiste en mantener su posición en el mercado conservando a los clientes existentes y captando una cuota justa de los nuevos segmentos. Suelen mantener la rentabilidad controlando los costes.

Especialista en nichos de mercado : El especialista en nichos de mercado ocupa un nicho pequeño para evitar la competencia directa. Su objetivo es crear vínculos sólidos con su base de clientes y fidelizar a los clientes existentes. Su postura en el mercado suele ser neutral. Su estrategia consiste en desarrollar y consolidar el segmento y protegerlo de la erosión. Tácticamente, los especialistas en nichos suelen mejorar su oferta de productos o servicios, aprovechar las oportunidades de venta cruzada, ofrecer una buena relación calidad-precio y construir relaciones mediante un servicio de calidad superior y otras actividades que aporten valor.

La mayoría de las empresas realizan una planificación estratégica cada 3 a 5 años y consideran este proceso como un medio para verificar si la compañía está encaminada a alcanzar su visión y misión. ^{[ 74 ]} Idealmente, las estrategias son dinámicas e interactivas, parcialmente planificadas y parcialmente no planificadas. Su alcance es amplio para permitir que la empresa reaccione ante acontecimientos imprevistos, al tiempo que intenta mantenerse enfocada en un camino específico. Un aspecto clave de la estrategia de marketing es mantener la coherencia entre el marketing y la declaración de misión general de la empresa . ^{[ 76 ]}

Las estrategias suelen especificar cómo ajustar la mezcla de marketing ; las empresas pueden utilizar herramientas como el modelado de la mezcla de marketing para decidir cómo asignar recursos escasos, así como cómo distribuir fondos entre una cartera de marcas. Además, las empresas pueden realizar análisis de rendimiento, análisis de clientes, análisis de la competencia y análisis del mercado objetivo . ^{[ 77 ]}

Estrategias de entrada

Las estrategias de marketing pueden variar según la situación particular de cada empresa. Según Lieberman y Montgomery, todo participante en un mercado, ya sea nuevo o no, se clasifica como Pionero del Mercado, Seguidor Cercano o Seguidor Tardío ^{[ 78 ].}

Pioneros

Se sabe que los pioneros del mercado a menudo abren un nuevo mercado a los consumidores basándose en una innovación importante. ^{[ 79 ]} Hacen hincapié en estos desarrollos de productos y, en un número significativo de casos, los estudios han demostrado que los primeros en entrar —o pioneros— en un mercado tienen serias ventajas de cuota de mercado sobre todos los que entran más tarde. ^{[ 80 ]} Los pioneros tienen la ventaja del primer movimiento, y para tener esta ventaja, las empresas deben asegurarse de tener al menos una o más de tres fuentes primarias: Liderazgo Tecnológico, Anticipación de Activos o Costos de Cambio del Comprador. ^{[ 78 ]} El Liderazgo Tecnológico significa obtener una ventaja a través de la Investigación y el Desarrollo o la “curva de aprendizaje”. ^{[ 78 ]} Esto permite a una empresa utilizar la etapa de investigación y desarrollo como un punto clave de venta debido a la investigación primaria de un producto nuevo o desarrollado. La Anticipación de Activos puede ayudar a obtener una ventaja al adquirir activos escasos dentro de un mercado determinado, lo que permite al primer movimiento tener el control de los activos existentes en lugar de aquellos que se crean a través de nueva tecnología. ^{[ 78 ]} Por lo tanto, permite utilizar información preexistente y un menor riesgo al ingresar por primera vez a un nuevo mercado. Al ser el primero en ingresar, es fácil evitar mayores costos de cambio en comparación con los que ingresan más tarde. Por ejemplo, aquellos que ingresan más tarde tendrían que invertir más gastos para alejar a los clientes de los primeros en ingresar. ^{[ 78 ]} Sin embargo, si bien los pioneros del mercado pueden tener la “mayor probabilidad de participar en el desarrollo de productos” ^{[ 81 ]} y menores costos de cambio, para tener la ventaja del primer movimiento, puede ser más costoso debido a que la innovación de productos es más costosa que la imitación de productos. Se ha encontrado que si bien los pioneros tanto en bienes de consumo como en mercados industriales han obtenido “ventajas de ventas significativas”, ^{[ 82 ]} incurren en mayores desventajas en términos de costos.

Seguidores cercanos

Ser pionero en el mercado suele atraer a emprendedores o inversores, dependiendo de las ventajas que ofrezca. Si existe un potencial de crecimiento y la posibilidad de obtener una cuota de mercado estable, muchas empresas comienzan a seguir los pasos de estos pioneros. A estos se les conoce comúnmente como seguidores cercanos. ^{[ 83 ]} Estos nuevos participantes en el mercado también pueden considerarse rivales de los pioneros y los seguidores tardíos. Esto se debe a que los primeros seguidores tienen más probabilidades de invertir una cantidad significativa en investigación y desarrollo de productos que los participantes posteriores. ^{[ 81 ]} De esta forma, las empresas pueden identificar las debilidades de los productos anteriores, lo que permite mejorarlos y ampliarlos. Por lo tanto, también puede generar preferencia por parte del cliente, un factor esencial para el éxito en el mercado. ^{[ 84 ]} Debido a la naturaleza de los primeros seguidores y a que su tiempo de investigación es mayor que el de los pioneros, utilizan estrategias de desarrollo diferentes a las de quienes entraron al mercado desde el principio, ^{[ 81 ]} y lo mismo ocurre con los seguidores tardíos. Al tener una estrategia diferente, permite a los seguidores crear su propio punto de venta único y, tal vez, dirigirse a una audiencia distinta en comparación con la de los pioneros del mercado. La entrada temprana a un mercado a menudo puede verse incentivada por el producto de una empresa establecida que se encuentra amenazada o que cuenta con activos de apoyo específicos del sector. ^{[ 83 ]}

Participantes tardíos

Tras los llamados "seguidores cercanos" se encuentran los "entrantes tardíos". ^{[ 81 ]} Reciben este nombre por su llegada tardía al mercado. A pesar de la creencia de que la entrada tardía al mercado conlleva un fracaso absoluto, existen algunas ventajas para quienes se clasifican como entrantes tardíos. Una de ellas es la capacidad de observar cómo han actuado quienes se incorporaron previamente al mercado y elaborar estrategias de planificación de mercado en función de sus errores y/o éxitos. ^{[ 83 ]} Los seguidores tardíos tienen la ventaja de aprender de sus primeros competidores y mejorar los beneficios o reducir los costes totales. Esto les permite crear una estrategia que, en esencia, podría significar ganar cuota de mercado y, lo que es más importante, mantenerse en el mercado. Además, los mercados evolucionan, lo que lleva a que los consumidores deseen mejoras y avances en los productos. ^{[ 85 ]} Los seguidores tardíos tienen la ventaja de captar los cambios en las necesidades y deseos de los clientes con respecto a los productos. ^{[ 78 ]} Al tener en cuenta las preferencias del cliente, el valor para el cliente tiene una influencia significativa. El valor para el cliente implica considerar la inversión de los clientes, así como la de la marca o el producto. ^{[ 86 ]} Se crea a través de las “percepciones de beneficios” y el “costo total de propiedad”. ^{[ 86 ]} Por otro lado, si las necesidades y deseos de los consumidores solo han cambiado ligeramente, los seguidores tardíos podrían tener una ventaja de costos sobre los primeros en entrar debido al uso de la imitación de productos. ^{[ 81 ]} Sin embargo, si una empresa está cambiando de mercado, esto podría eliminar la ventaja de costos debido al gasto que implica el cambio de mercado para la empresa. La entrada tardía a un mercado no significa necesariamente que haya una desventaja en cuanto a la cuota de mercado, depende de cómo se adopte la mezcla de marketing y el desempeño de la empresa. ^{[ 87 ]} Si la mezcla de marketing no se utiliza correctamente, independientemente del tiempo de entrada, la empresa obtendrá pocas o ninguna ventaja, perdiendo potencialmente una oportunidad significativa.

La estrategia diferenciada

La estrategia de segmentación personalizada

Las necesidades de cada mercado de clientes son únicas, y sus compras son suficientes para que resulte viable el diseño de una nueva estrategia de marketing para cada cliente.

Si una empresa adopta este tipo de estrategia de mercado, se debe diseñar una mezcla de marketing independiente para cada cliente. ^{[ 88 ]}

Se pueden desarrollar combinaciones de marketing específicas para atraer a la mayoría de los segmentos cuando la segmentación del mercado revela varios objetivos potenciales. ^{[ 89 ]}

Sin embargo, la personalización debe ser generalizada y no debe dirigirse a los consumidores en función de su raza u origen étnico. Este tipo de estrategia de marketing no es ética. Actualmente, se necesita más investigación para encontrar una manera de prevenir esta estrategia, ya que no se puede establecer un conjunto generalizado de reglas para controlar lo que se considera el "bien" en general. ^{[ 49 ]}

Desarrollo de metas y objetivos de marketing

Mientras que la visión y la misión proporcionan el marco, las metas definen objetivos dentro de la misión, los cuales, al alcanzarse, deberían impulsar a la organización hacia el cumplimiento de dicha misión. ^{[ 90 ]} Las metas son resultados primarios generales, mientras que los objetivos son pasos medibles que se toman para lograr una meta o estrategia. ^{[ 91 ]} En la planificación estratégica, es importante que los gerentes traduzcan la estrategia general en metas y objetivos. Las metas están diseñadas para inspirar la acción y centrar la atención en resultados específicos deseados. Los objetivos, por otro lado, se utilizan para medir el desempeño de una organización en dimensiones específicas, proporcionando así a la organización retroalimentación sobre qué tan bien está logrando sus metas y estrategias.

Los gerentes suelen establecer objetivos utilizando el enfoque del cuadro de mando integral . Esto significa que los objetivos no incluyen exclusivamente los resultados financieros deseados, sino que también especifican medidas de desempeño para los clientes (por ejemplo, satisfacción, lealtad, fidelización), los procesos internos (por ejemplo, satisfacción de los empleados, productividad) y las actividades de innovación y mejora. ^{[ 92 ]}

Tras establecer los objetivos, se debe desarrollar una estrategia o plan de marketing . El plan estratégico de marketing proporciona un esquema de las acciones específicas que se llevarán a cabo a lo largo del tiempo para alcanzar los objetivos. Los planes pueden extenderse para abarcar varios años, con subplanes para cada año. Los planes generalmente incluyen un seguimiento para evaluar el progreso y prepararse para contingencias en caso de que surjan problemas. Se pueden utilizar herramientas simultáneas, como los modelos de valor de vida del cliente, para ayudar a los profesionales del marketing a realizar análisis de escenarios hipotéticos para predecir posibles situaciones derivadas de posibles acciones y para evaluar cómo las acciones específicas podrían afectar variables como los ingresos por cliente y la tasa de abandono .

Tipologías de estrategia

El desarrollo de una estrategia competitiva requiere un juicio sólido y se basa en un profundo conocimiento de la situación actual de la empresa, su historia y su entorno operativo. Aún no se han desarrollado heurísticas que ayuden a los estrategas a elegir la dirección estratégica óptima. Sin embargo, algunos investigadores y académicos han intentado clasificar amplios grupos de enfoques estratégicos que podrían servir como marcos generales para reflexionar sobre las opciones más adecuadas.

Tipos de estrategia

En 2003, Raymond E. Miles y Charles C. Snow, basándose en un estudio intersectorial en profundidad de una muestra de grandes corporaciones, propusieron un esquema detallado que utiliza cuatro categorías: ^{[ 93 ]}^{[ 94 ]}

Exploradores: buscan proactivamente localizar y explotar nuevas oportunidades de mercado.
Los analistas son muy innovadores en sus elecciones de productos y mercados; tienden a seguir a los exploradores hacia nuevos mercados; a menudo introducen diseños de productos nuevos o mejorados. Este tipo de organización opera en dos tipos de mercado: uno generalmente estable y otro sujeto a mayor cambio.
Defensores: son relativamente cautelosos en sus iniciativas; buscan asegurar una porción del mercado que puedan defender contra las incursiones de la competencia; a menudo comercializan ofertas de la más alta calidad y se posicionan como líderes en calidad.
Los reactores tienden a fluctuar en sus respuestas a los cambios ambientales y, por lo general, son las organizaciones menos rentables.

Estrategia de comercialización

Las estrategias de guerra de marketing son estrategias centradas en la competencia, basadas en analogías con el campo de la ciencia militar. Estas estrategias fueron populares en la década de 1980, pero el interés en este enfoque ha disminuido en la nueva era del marketing relacional. Una mayor conciencia de las diferencias entre la cultura empresarial y la militar también plantea interrogantes sobre la utilidad de este tipo de analogía. ^{[ 95 ]} A pesar de sus limitaciones, la tipología de estrategias de guerra de marketing resulta útil para predecir y comprender las respuestas de la competencia.

En la década de 1980, Kotler y Singh desarrollaron una tipología de estrategias de guerra de marketing: ^{[ 96 ]}

Ataque frontal: donde un agresor se enfrenta directamente por los mismos segmentos de mercado, oferta por oferta, precio por precio; normalmente utilizado por un competidor que reta al mercado contra un jugador más dominante.
Ataque de flanqueo: atacar a una organización por su punto más débil; utilizado por los competidores en el mercado.
Ataque de derivación: eludir al líder del mercado atacando a organizaciones objetivo más pequeñas y vulnerables para ampliar la base de recursos del agresor.
Ataque de cerco: atacar a un jugador dominante en todos los frentes.
Guerra de guerrillas: ataques esporádicos e inesperados que utilizan medios convencionales y no convencionales para atacar a un rival; normalmente practicada por actores más pequeños contra el líder del mercado.

Relación entre la estrategia de marketing y la mezcla de marketing

La estrategia de marketing y la mezcla de marketing son elementos relacionados de un plan de marketing integral. Mientras que la estrategia de marketing se alinea con la dirección de una empresa o línea de productos/servicios, la mezcla de marketing es principalmente táctica y se emplea para llevar a cabo la estrategia de marketing general. Las 4P de la mezcla de marketing (Precio, Producto, Plaza y Promoción) representan las herramientas que los profesionales del marketing pueden utilizar al definir su estrategia de marketing para crear un plan de marketing. ^{[ 77 ]} La precisión de la mezcla de marketing influye en el éxito de la estrategia de marketing general. Las 4P de esta mezcla de marketing, ceteris paribus, deben estar alineadas con la esencia de la empresa. ^{[ 77 ]}

Véase también

Competencia asimétrica
Gestión de marca : proceso en el marketing de marcas
Modelo de negocio : descripción de cómo operan las empresas.
Triaje empresarial
Descuento condicional : estrategia de marketing promocional
Aniversario corporativo
Compromiso con el cliente : tipo de interacción
Ventaja del pionero : ventaja empresarial
Marketing : Estudio y proceso de exploración, creación y entrega de valor a los clientes.
Segmentación de mercado : proceso en marketing
Estrategia multidoméstica
Redes en marketing
Estrategias de precios : Enfoque para vender un producto o servicio. Páginas que muestran descripciones breves de los destinos de redireccionamiento.
Marketing en el momento oportuno : estudio y proceso de exploración, creación y entrega de valor a los clientes. Páginas que muestran breves descripciones de los destinos de redireccionamiento.
Planificación estratégica – Proceso de toma de decisiones organizacionales
Marketing en redes sociales : promoción de productos o servicios en las redes sociales.

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Lecturas adicionales

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Gestión de marketing versus estrategia de marketing

Historia

Descripción general

Herramientas y técnicas

Declaraciones de visión y misión

Estrategia competitiva genérica

Estrategia de marketing étnico

Enfoque de Porter

Visión basada en los recursos (RBV)

Otros enfoques

Estrategias de crecimiento

Posición en el mercado y estrategia

Estrategias de entrada

Pioneros

Seguidores cercanos

Participantes tardíos

Desarrollo de metas y objetivos de marketing

Tipologías de estrategia

Tipos de estrategia

Estrategia de comercialización

Relación entre la estrategia de marketing y la mezcla de marketing

Véase también

Referencias

Lecturas adicionales

Enlaces externos

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