Empresas Loblaw

En 1919, los tenderos de Toronto Theodore Pringle Loblaw y J. Milton Cork abrieron la primera tienda Loblaw Groceterias, basada en un concepto de venta minorista nuevo y radicalmente diferente: el "autoservicio". ^{[ 8 ]} La tienda de comestibles tradicional ofrecía un alto nivel de atención personalizada, pero era una operación que requería mucha mano de obra. Los clientes solían tener que esperar mientras un dependiente buscaba los artículos detrás del mostrador. Otros productos, como el azúcar y la harina, debían pesarse individualmente y el pedido se contabilizaba a mano y se añadía a la cuenta del cliente. El reparto a domicilio, en carro, solía ser gratuito. Loblaw y Cork, amigos desde sus inicios como jóvenes dependientes en la tienda de comestibles de la familia Cork, creían que podían reducir costes introduciendo el autoservicio combinado con el pago en efectivo . Si bien las tiendas de pago en efectivo no eran nuevas, la idea de permitir a los clientes seleccionar su propia mercancía era un concepto novedoso. La pareja había oído hablar de la tienda de autoservicio Piggly Wiggly en Estados Unidos y viajó a Memphis, Tennessee, para verla en funcionamiento de primera mano. ^{[ 9 ]} Al permitir que los clientes miraran libremente, eligieran sus propios productos y pagaran en efectivo en una caja central, sin crédito ni entrega a domicilio, se redujeron los costos operativos. Los dos regresaron convencidos de que un estilo de operación similar podría funcionar en Canadá. Pero Loblaw se encontró con escepticismo:

En los primeros días, cuando comencé el negocio de venta al por mayor, me dijeron que no se podía hacer, pero yo sostenía que la gente de Toronto y Ontario agradecería la oportunidad de llevarse sus compras a casa, siempre y cuando pudiera ofrecerles productos de mayor calidad a un precio mucho más bajo del que estaban acostumbrados a pagar. ^{[ 10 ]}

La primera tienda de Loblaw Groceterias Co. abrió sus puertas en 2923 Dundas St. W., Toronto, en junio de 1919. Meses después, se inauguró una segunda sucursal en 528 College Street. El nombre «groceterias» aparentemente deriva de «cafetería », un formato popular de restaurante de autoservicio. ^{[ 11 ]} Junto con el nombre Loblaw, los establecimientos lucían grandes letreros de «Vendemos más barato» en sus fachadas. En el interior, las tiendas eran limpias y estaban bien iluminadas, con los artículos ordenados y claramente etiquetados.

Desde la entrada, se pasa por un torniquete que solo permite la salida. Justo dentro hay pilas de cestas de la compra de las que el cliente se sirve y continúa su búsqueda de alimentos a precios más bajos. Delante, los estantes están repletos de productos embotellados y enlatados, de nombres muy conocidos, todos claramente etiquetados con su precio. Más al fondo, se encuentran tés, café, galletas gourmet y quesos, todo envuelto y listo para llevar a casa... Una vez que el cliente ha seleccionado sus compras, lleva su cesta a uno de los mostradores cerca de la salida. Allí, sus compras se suman rápidamente en una máquina y recibe su recibo. Mientras paga la cuenta, sus compras se empaquetan cuidadosamente en una bolsa más grande... ^{[ 12 ]}

Aunque la oferta de productos frescos era limitada y las carnes frescas prácticamente no estaban disponibles en las primeras tiendas, las ventas resultaron sólidas. En sus primeros cinco meses de funcionamiento, la segunda sucursal de la cadena amplió su sala de ventas a la zona normalmente reservada para almacenamiento. A pesar del éxito del nuevo formato de supermercado, Cork no creía que los supermercados tradicionales de servicio completo estuvieran en peligro de desaparecer, ya que muchos clientes seguían valorando la posibilidad de crédito, el servicio personalizado y la entrega a domicilio. Un año después, otro supermercado de Toronto, CB Shields, se unió a Loblaw y Cork. ^{[ 13 ]}

Además de ser partidario del autoservicio, Loblaw también creía firmemente en "el principio fundamental del sistema de tiendas en cadena" ^{[ 14 ]} y en su capacidad para ofrecer mejores precios y una calidad superior gracias a su poder adquisitivo. Tres años después de la apertura de la primera tienda, había nueve supermercados en todo Toronto. ^{[ 15 ]} La empresa también se había expandido a Estados Unidos con establecimientos de Loblaw Groceterias Inc. en Buffalo, Nueva York.

En 1928, con 69 tiendas en todo Ontario, la compañía inauguró su nueva y vanguardista sede y almacén en las calles Fleet y Bathurst, a lo largo de lo que hoy es Lake Shore Blvd , en Toronto. Con un costo de 1,25 millones de dólares canadienses , el almacén de Loblaw fue comparado con un "templo del comercio" y aclamado como un modelo de eficiencia. ^{[ 16 ]} Un reportaje periodístico lo describió como "el edificio de almacén más moderno de su tipo en el dominio". ^{[ 17 ]} El almacén, que servía como centro de distribución y depósito de fabricación, incluía un muelle de carga interior que podía albergar simultáneamente ocho vagones de carga ferroviarios y 23 camiones grandes. Contaba con su propio tranvía eléctrico, cuatro hornos gigantes para hornear una tonelada de pastel y media tonelada de galletas al día, enormes tambores para mezclar té, 22 mil pies de tuberías llenas de amoníaco para refrigeración y un sistema de tubos neumáticos para enviar mensajes de departamento a departamento. Se instalaría un sistema de tabulación de tarjetas perforadas, precursor de la computadora actual, para el seguimiento del inventario, siendo el primero de su tipo en la industria de comestibles canadiense. ^{[ 18 ]} Para los empleados de Loblaw, el almacén incluía comodidades como pistas de bolos y una sala de billar, además de un auditorio para la representación de obras de teatro. Ese mismo año, la compañía estadounidense se expandió más allá del estado de Nueva York con la apertura de sucursales en Chicago, Illinois. ^{[ 16 ]}

Para octubre de 1929, la rápida expansión de Loblaw Groceterias había atraído la atención de su competidor Dominion Stores Limited, otra cadena de tiendas de alimentos con sede en Toronto. En una carta a sus accionistas, la gerencia de Dominion presentó un plan para comprar una participación mayoritaria en Loblaw, financiada mediante una oferta de acciones preferentes. ^{[ 19 ]} Sin embargo, semanas después, los mercados bursátiles de todo el mundo se desplomaron y la adquisición propuesta nunca se llevó a cabo. ^{[ 9 ]} A pesar del inicio de la Gran Depresión, Loblaw continuó expandiéndose, aunque a un ritmo más lento. Para 1930, la cadena se jactaba de tener 97 "tiendas de comestibles impecablemente limpias" en Ontario. ^{[ 20 ]} Para 1936, ese número había aumentado a 111, pero los informes de prensa indicaron que la compañía había restringido su expansión para aumentar la variedad de sus productos en los establecimientos existentes de la cadena. Mientras tanto, la compañía se retiró parcialmente del mercado estadounidense con la venta de sus 77 tiendas Loblaw Groceterias Inc. en Chicago, Illinois, a Jewel Tea Company. Si bien las tiendas nunca habían generado ganancias, para el momento de la venta ya se habían recuperado en gran medida. La compañía conservó sus 50 tiendas en Buffalo, Nueva York, que eran rentables. ^{[ 21 ]}

En 1933, el cofundador de la compañía, Theodore Pringle Loblaw, falleció repentinamente debido a complicaciones de una cirugía menor. Elogiado por la prensa como "el Príncipe Mercader" ^{[ 22 ]} , Loblaw fue recordado no solo por sus logros en los negocios, sino también por su convicción religiosa y su filantropía personal, que benefició a organizaciones benéficas locales como los Kiwanis Boys Clubs de Toronto y el Stevenson Memorial Hospital de su ciudad natal de Alliston, Ontario. ^{[ 23 ]} Tras la muerte de Loblaw, el cofundador John Milton Cork se hizo cargo de la compañía.

A principios de la década de 1930, Loblaw Groceterias comenzó a convertir muchos de sus establecimientos en "Market Stores", que por primera vez ofrecían departamentos de carne y frutas y verduras con servicio completo. Anteriormente excluidos debido al formato de "autoservicio" de la cadena y la necesidad de cortar la carne y pesar las frutas y verduras, los nuevos departamentos resultaron populares entre los clientes. Para 1936, más de la mitad de todos los establecimientos de Ontario se habían convertido al nuevo formato, que expandió las ventas "sin un aumento correspondiente en los gastos generales de la tienda". ^{[ 24 ]} La compañía también comenzó a modernizar la apariencia de sus tiendas con un nuevo estilo más moderno y estilizado. En cuanto a la marca, si bien la cadena a menudo se promocionaba como "Loblaw's" en anuncios de periódicos, no fue hasta 1939 que se colocaron los primeros letreros de "Loblaws" en las fachadas de las tiendas, reemplazando la señalización de Loblaw Groceterias Co. Limited. Además de los nuevos departamentos de carne y frutas y verduras, también se incluyeron secciones de alimentos congelados, una primicia en Canadá. Loblaw también comenzó a introducir otras comodidades modernas, como puertas automáticas con "ojo electrónico" y sistemas de ventilación mecánica para la comodidad de los compradores. ^{[ 25 ]}

La construcción de tiendas, interrumpida durante la Segunda Guerra Mundial , se reanudó a finales de la década de 1940 cuando Loblaw emprendió un programa de "expansión y modernización". Los estacionamientos, un fenómeno nuevo para la cadena, se convirtieron en un componente importante del diseño de los "supermercados" de la compañía en la posguerra. En particular, Loblaw promovió sus nuevas "tiendas con entrada y salida traseras", con cajas registradoras en la parte posterior que permitían a los compradores, cada vez más motorizados y residentes de los suburbios, el acceso directo a sus automóviles. Otras modernizaciones incluyeron el aire acondicionado refrigerado "saludablemente frío", introducido por Loblaw en 1949, siendo la primera cadena de supermercados canadiense en hacerlo. ^{[ 26 ]} A pesar de estas innovaciones, la cadena aún hacía referencia a sus orígenes minoristas con alusiones al "autoservicio" de sus departamentos de frutas, verduras y carnes. ^{[ 27 ]}

En 1947, se produjo un cambio importante en la propiedad corporativa con la compra de 100.000 acciones de Clase B de Loblaw Groceterias Co. Limited por parte del industrial canadiense W. Garfield Weston . ^{[ 28 ]} Weston, presidente de George Weston Limited, cuyos intereses incluían la panadería, la venta al por mayor de comestibles y la fabricación de papel, adquirió el bloque de acciones con derecho a voto del cofundador de Loblaw, J. Milton Cork. Aunque la compra de acciones no representó el control mayoritario de Loblaw, Weston logró que su viejo amigo y colega George C. Metcalf fuera nombrado miembro del consejo de administración, así como vicepresidente y gerente general. Sin embargo, para 1953, Garfield Weston había asegurado el control mayoritario a través de la empresa matriz George Weston Limited ^{[ 29 ]} y Metcalf fue nombrado presidente de Loblaw Groceterias. ^{[ 30 ]} Con Weston al mando, se inició un programa de rápida expansión, particularmente a través de adquisiciones, a medida que la empresa extendía sus propiedades más allá de Ontario hacia otras regiones de Canadá y hacia los Estados Unidos.

En 1953, Loblaw Groceterias adquirió el control mayoritario de Loblaw Inc., la antigua filial estadounidense de la compañía con tiendas en los estados de Nueva York, Pensilvania y Ohio, mediante la compra de acciones a George Weston Limited. ^{[ 31 ]} Ese mismo año, Loblaw también compró la cadena de supermercados Power Supermarkets de Toronto. Sin embargo, más destacable fue su decisión de adquirir una participación del 25 por ciento en National Tea Co. , con sede en Chicago , una importante cadena de supermercados con unas 750 tiendas en doce estados, tres años después. Con una gama cada vez mayor de activos minoristas, Loblaw Companies Limited se constituyó en 1956 como sociedad holding de Loblaw Groceterias y las propiedades recientemente adquiridas al sur de la frontera. Ese mismo año, Loblaw también anunció una importante incursión en el oeste de Canadá con la construcción prevista de 32 supermercados. ^{[ 32 ]} Le siguieron otras adquisiciones, incluyendo Atlantic Wholesalers en las Provincias Marítimas con sus puntos de venta minoristas asociados. En su apogeo, Loblaw Companies Limited llegó a ser la tercera cadena de supermercados más grande de Norteamérica.

A pesar del gran crecimiento de Loblaw, el sector minorista de alimentos seguía siendo altamente competitivo, por lo que se introdujeron promociones especiales y programas de fidelización de clientes para atraer y retener consumidores. Durante la década de 1950, el sorteo de automóviles fue un atractivo popular en muchas inauguraciones de nuevos supermercados Loblaw. En 1959, la compañía se unió a la competencia de cupones de descuento con sus propios Lucky Green Stamps. El presidente de Loblaw, George Metcalf, reunió a los gerentes de las tiendas en una reunión matutina en Toronto para hacer el anuncio sorpresa, informándoles que los cupones, canjeables por regalos para el hogar, ya habían sido entregados a sus tiendas. Si bien al principio fue bastante popular, el programa finalmente se concluyó en 1967, ya que los clientes consideraban cada vez más que el intercambio de cupones era una promoción costosa que se traducía en precios más altos en la caja. ^{[ 33 ]}

Durante la década de 1960, mientras Loblaw registraba ventas récord, las ganancias corporativas disminuían. ^{[ 34 ]} Una era de expansión agresiva había dado frutos en términos de crecimiento de ingresos, pero aparentemente a expensas de la rentabilidad. A medida que los accionistas se quejaban de la falta de información de la empresa, los analistas frustrados, inseguros sobre la estructura corporativa o las participaciones, se mostraron cada vez más reacios a recomendar las acciones. Las reuniones anuales de Loblaw eran más conocidas por la distribución de galletas, pasteles y comestibles que por la información sobre el desempeño operativo. ^{[ 35 ]} Mientras George Metcalf seguía al frente de Loblaw Companies Limited, el presidente W. Garfield Weston comenzó a realizar cambios en los altos cargos ejecutivos, incluido el nombramiento de Leon Weinstein, exdirector e hijo de los fundadores de Power Supermarkets, como presidente de Loblaw Groceterias Co. Limited de 1968 a 1970. ^{[ 36 ]} Weinstein pronto indicó su intención de "dejar de regalar cestas de comestibles en las reuniones anuales de accionistas e intentar aumentar los dividendos". ^{[ 37 ]} Para averiguar qué pensaban los clientes de Loblaws sobre la cadena, Weinstein introdujo un cuestionario en su membrete personal, "pidiendo a los clientes que marcaran sus quejas", y recibió 65.000 respuestas, o el triple de la cantidad esperada. ^{[ 38 ]}

A pesar de los intentos por controlar los problemas operativos, Loblaws seguía siendo percibida como una "cadena de supermercados en crisis". ^{[ 33 ]} Mientras tanto, las ganancias antes de impuestos de Loblaw Companies Limited disminuyeron de 45,6 millones de dólares canadienses en 1966 a 18,6 millones de dólares en 1971, "y luego desaparecieron por completo". ^{[ 39 ]} A finales de la década de 1960, la empresa había comenzado a vender activos. Entre 1968 y 1974, Loblaw vendió 164 millones de dólares en participaciones a la empresa matriz George Weston Limited en una aparente extensión de "asistencia financiera". ^{[ 40 ]} Sin embargo, Loblaw continuó realizando adquisiciones. En 1969, compró una participación mayoritaria en Sayvette , una cadena de grandes almacenes de descuento con sede en Toronto que estaba generando pérdidas, y llegó a gastar 8,7 millones de dólares para adquirir el 100 por ciento de la propiedad. Pero a medida que la competencia se intensificaba, las pérdidas aumentaban y las tiendas cerraban. El último Sayvette cerró sus puertas a finales de 1977. ^{[ 41 ]}

A principios de la década de 1970, Loblaw se encontraba agobiada por una deuda excesiva, con millones de dólares en obligaciones financieras que vencían en los años siguientes. Al mismo tiempo, sus tiendas necesitaban urgentemente una renovación y las ventas se desplomaban. En un año, la cuota de mercado de la empresa en el crucial mercado de Ontario se redujo a la mitad como resultado de la guerra de precios entre las principales cadenas. Al sur de la frontera, la situación parecía algo mejor, pero solo en apariencia, ya que muchos de los supermercados de la empresa en los centros urbanos de las grandes ciudades estadounidenses estaban en declive. Años después, un estudio de la comisión real canadiense señaló "la incapacidad de la empresa para invertir fondos suficientes en la renovación de sus supermercados existentes y la apertura de otros nuevos", además de una política de dividendos que no se justificaba en función de las ganancias. ^{[ 40 ]} Loblaw también se vio limitada por diversos acuerdos financieros. En particular, los llamados acuerdos de "arrendamiento y arrendamiento posterior" le impedían cerrar muchos de sus establecimientos más pequeños y deficitarios. Para empeorar las cosas, la alta dirección a menudo se mostraba reacia o intransigente a la hora de realizar cambios operativos. Ante la posible quiebra de Loblaws, Garfield Weston pidió a su hijo menor, W. Galen Weston , un exitoso empresario y minorista por derecho propio, que analizara detenidamente la cadena para ver si podía salvarse. En febrero de 1972, Galen Weston fue nombrado director ejecutivo de Loblaw Companies Limited. Con la financiación asegurada a través de una sociedad holding familiar que liberó a Loblaw de sus acuerdos de arrendamiento con opción de recompra, Weston comenzó a racionalizar las operaciones, cerrando docenas de tiendas no rentables y remodelando las que permanecían. «Como cadena de 200 tiendas, no nos veíamos muy bien. Como cadena de 100 tiendas, nos veíamos muy bien». ^{[ 42 ]} Además del cierre de docenas de tiendas, se consolidaron las operaciones de almacén y se construyeron nuevos centros de distribución.

En 1973, Galen Weston contrató al diseñador de Toronto Don Watt . Conocido por su innovador empaquetado de productos y el uso de la fotografía, Watt propuso una renovación completa de la imagen corporativa y el espacio comercial de Loblaws. Aunque Watt tenía poca experiencia en el diseño de supermercados, Weston le dio luz verde para remodelar una de las tiendas. Según se cuenta, Weston le dijo a Watt: «Loblaws está en tal aprieto que si no funciona, no importa. Si funciona, mejor». ^{[ 43 ]} Con un presupuesto de tan solo 30 000 dólares, las renovaciones se llevaron a cabo de noche para que la tienda pudiera permanecer abierta durante el día. Además de un rediseño completo del interior y el exterior, que incluía nuevos colores y un nuevo logotipo repetido de la «L» de Loblaws, Watt modificó la distribución tradicional de los supermercados. Duplicó el espacio del departamento de frutas y verduras y lo trasladó de la parte trasera a la delantera. También introdujo nuevos elementos de diseño, como contenedores móviles y ampliaciones fotográficas de gran tamaño de frutas, verduras y carnes frescas para transmitir gráficamente calidad y frescura. Se colocaron paneles de madera sobre las paredes antiguas y los espejos rotos para darle al interior un aire fresco y contemporáneo. En los primeros meses de la remodelación, las ventas aumentaron un 60 por ciento. ^{[ 43 ]}

Mientras tanto, en el ámbito promocional, se lanzó una nueva campaña publicitaria protagonizada por el actor canadiense William Shatner, famoso por su papel en Star Trek . A los telespectadores se les decía: "Más que un precio justo... ¡pero caramba, el precio justo!". Otros cambios incluyeron la introducción de técnicas de gestión básicas, como los estados de pérdidas y ganancias a nivel de tienda. Pero a medida que la empresa recuperaba lentamente su cuota de mercado en Ontario, comenzó a registrar pérdidas en sus operaciones en Estados Unidos, y en particular en su cadena de supermercados National. La empresa inició un programa similar de racionalización y renovación que supuso el cierre de cientos de tiendas y la remodelación de otras. En 1976, Loblaw suspendió el dividendo de sus acciones de clase A y B, ya que la dirección preveía "grandes pérdidas extraordinarias" para finales de año. La empresa también vendió su división de supermercados National en Chicago, adquirida por A&P , tras continuas pérdidas. En Canadá, también se vendió Nabob Foods Limited. Mientras tanto, la empresa matriz George Weston Limited inyectó 29 millones de dólares adicionales en Loblaw mediante la compra de acciones propias. ^{[ 44 ]} A finales de la década, mediante la racionalización de sus tiendas minoristas y diversos negocios, Loblaw Companies Limited, así como George Weston Limited, habían vuelto a ser rentables. Una revista de negocios canadiense describió lo que W. Galen Weston y su equipo habían logrado como una clásica saga de recuperación:

Tras 10 años de una reorganización implacable y dolorosa, que incluyó desinversiones, adquisiciones y cierres masivos de tiendas, él y su equipo han transformado el grupo Weston-Loblaw en una empresa ágil, rentable, progresista, racional y magníficamente gestionada: una empresa ganadora y líder mundial en un sector que sigue siendo peligroso y ferozmente competitivo. ^{[ 39 ]}

Para 2019, la estrategia de la compañía para aumentar las ventas en línea de comestibles estaba bien establecida. (Las tiendas Loblaw ofrecían entrega a domicilio o recogida en tienda de los pedidos realizados en línea). A pesar de las ventas limitadas en esta categoría, que representaban alrededor del 10 % del mercado para todos los minoristas, la compañía continuó avanzando con el concepto. «Veo que las ventas en línea serán cada vez más relevantes e importantes para los clientes en el futuro. Por eso nos estamos centrando en ellas», dijo Greg Ramier, presidente de la división de mercado de Loblaw Cos., en una entrevista con el Toronto Star . ^{[ 45 ]}

Loblaw también se propuso revitalizar su programa de marcas blancas destinando millones de dólares al desarrollo de marcas propias. En 1978, la compañía se unió al movimiento de los "genéricos" con la introducción de 16 productos " Sin Nombre ", comercializados en un sencillo empaque negro y amarillo. La nueva línea se promocionó intensamente con ahorros anunciados de entre el 10 y el 40 por ciento. ^{[ 46 ]} En una época de alta inflación y quejas de los consumidores por el constante aumento de los precios de los alimentos , "Sin Nombre" demostró ser popular, con ventas que superaron las propias proyecciones de la compañía, como señaló el presidente de Loblaw, Dave Nichol:

Desde que Loblaws lanzó sus 16 productos sin marca, ha vendido un millón de unidades, con muchas compras repetidas. "Los proveedores de varios de estos productos no pueden satisfacer la demanda. En varios casos, hemos vendido en dos semanas y media lo que originalmente habíamos estimado que serían nuestras necesidades anuales. ^{[ 47 ]}

Cuando un ejecutivo de la industria alimentaria de la competencia criticó a Nichol, señalando la ironía de publicitar intensamente No Name cuando los genéricos generalmente no se anunciaban para mantener bajos los costos, Nichol señaló que Loblaw no había aumentado su presupuesto de promoción, sino que simplemente había redirigido sus fondos publicitarios hacia la nueva línea. Un año después, el número de productos No Name había aumentado a cien artículos diferentes y representaba el cinco por ciento de las ventas de Loblaw. ^{[ 48 ]}

A los pocos meses del lanzamiento de No Name, Loblaw abrió una tienda prototipo No Frills en East York. También conocida como "tienda de cajas", ya que los artículos no se colocaban individualmente en los estantes, sino que se dejaban en sus cajas de cartón de envío, generalmente con el frente cortado, la nueva tienda anunciaba "los precios más bajos de Toronto". Aunque los clientes tenían que empacar sus propias compras, traer sus propias bolsas o pagar tres centavos por artículo, y conformarse con una selección limitada de solo 500 productos, los compradores abarrotaron la tienda el día de la inauguración. ^{[ 49 ]} Los clientes renunciaron a otras comodidades habituales, como las secciones de carne o lácteos con servicio completo, ya que se habían retirado las unidades de refrigeración para reducir costos. A pesar de la selección limitada y el servicio mínimo, la primera tienda No Frills resultó un éxito y, en cuestión de meses, la compañía convirtió dos sucursales más de Loblaws al nuevo formato de gran descuento. ^{[ 50 ]}

Si bien la línea original de No Name se promocionaba como artículos básicos para el día a día con ahorros considerables, Dave Nichol comenzó a experimentar con la gama de productos añadiendo artículos más exclusivos. Productos como la salsa barbacoa gourmet, los caracoles y las mermeladas importadas empezaron a aparecer en el conocido envase genérico amarillo y negro. Cuando se lanzó el café gourmet President's Blend a tiempo para la Navidad de 1983, pronto superó en ventas a todos los demás productos de supermercado en las estanterías de Loblaws. Nichol concluyó que los consumidores querían productos de mayor calidad y se decidió desarrollar una línea completa de productos de alta gama bajo su propia marca. ^{[ 51 ]}

Inspirada en la marca propia St. Michael de Marks & Spencer , y promocionada como de igual o mejor calidad que las marcas nacionales de la competencia a un precio inferior, President's Choice fue avalada personalmente por Nichol, presidente de Loblaw Supermarkets.

La introducción de la línea premium también coincidió con la aparición de un folleto publicitario titulado "Dave Nichol's Insider's Report". Basado en un folleto de un supermercado californiano llamado " Trader Joe's Insider's Report" ^{[ 52 ]} y descrito como "una mezcla de la revista Mad y Consumer Reports, locura y consejos culinarios, todo envuelto en un formato de cómic" ^{[ 53 ]} , el folleto resultó popular entre los hogares de Ontario. El folleto también se convirtió en un importante vehículo publicitario para President's Choice, que llegó a promocionar exclusivamente. Uno de los primeros éxitos de Nichol en el desarrollo de productos fue President's Choice The Decadent Chocolate Chip Cookie, cuyo desarrollo llevó más de un año. Nichol y su equipo insistieron en el uso de mantequilla real y el doble de chocolate por galleta que la marca líder nacional. Aunque The Decadent se vendía solo en el 17 por ciento de los supermercados canadienses, en comparación con el 98 por ciento de Chips Ahoy! de Nabisco, "rápidamente se convirtió en la galleta más vendida de Canadá" ^{[ 53 ] .}

En la década de 1980 se produjeron nuevas innovaciones en cuanto a formatos de tiendas. En el oeste de Canadá, Westfair Foods , filial de Loblaw, inauguró su primer "supermercado" en Saskatoon, Saskatchewan, en 1979. Abrió sus puertas bajo la marca SuperValu , pero más tarde pasó a llamarse Real Canadian Superstore . Inspirado en el hipermercado europeo , este "tienda combinada" ofrecía una amplia selección de productos generales, además de una completa sección de supermercado.

Presentado como un destino de compras integral, el nuevo hipermercado ofrecía unos 30 000 artículos (SKU), cifra que aumentó a 40 000 en la década siguiente. Este nuevo formato no solo proporcionaba economías de escala y permitía precios minoristas más bajos, sino que también significaba que la gerencia podía construir tiendas a su propio ritmo, en lugar de depender de la construcción de centros comerciales. Sudbury, Ontario, vio la inauguración del primer hipermercado en 1981, coincidiendo con la apertura del Sudbury Supermall.

En 1985, con nueve supermercados Real Canadian Superstores en el oeste de Canadá, Loblaw intentó replicar su éxito en el este del país con la apertura de su primera tienda combinada en Pickering, Ontario. Finalmente, se abrieron 13 hipermercados, cuatro veces más grandes que un supermercado convencional, con aproximadamente un tercio del espacio dedicado a mercancía general, en Ontario y las Provincias Marítimas. Sin embargo, las ventas no alcanzaron las expectativas. Para 1988, con las ganancias corporativas casi reducidas a la mitad, la compañía redujo el tamaño de ocho de sus operaciones, en algunos casos cambiando las marcas de las tiendas y arrendando el espacio sobrante a otros minoristas. ^{[ 54 ]} "Si Loblaw Companies no hubiera sido propietaria de los bienes raíces, las penalizaciones por conversión y subarrendamiento podrían haber resultado prohibitivas." ^{[ 55 ]}

A mediados de la década de 1980, Loblaw Companies Limited se había convertido en la cadena de supermercados más grande de Canadá. Gran parte de ese éxito se debía a la eficacia de su programa de marcas propias. En el caso de President's Choice, una estrategia clave de la gerencia había sido crear una línea de productos disponibles exclusivamente en las tiendas Loblaw.

La compañía también comenzó a expandir el mercado de la marca más allá de Canadá, incursionando internacionalmente y, en particular, en el altamente competitivo mercado estadounidense. A principios de la década de 1990, los productos PC no solo estaban cada vez más disponibles en cadenas selectas de supermercados regionales de EE. UU., sino que Loblaw abastecía al gigante minorista Wal-Mart , comercializando los productos President's Choice bajo la marca Sam's American Choice, posteriormente abreviada a Sam's Choice, en honor al fundador de la compañía, Sam Walton. Todo indicaba que el programa de marca propia de Loblaw estaba comenzando a dar frutos al sur de la frontera.

President's Choice, la marca propia de alta gama de los supermercados Loblaw's, ha sido un éxito rotundo en Estados Unidos y ha desatado una rebelión de consumidores y minoristas contra las marcas nacionales, altamente publicitadas y, por lo tanto, costosas. Sus productos se han introducido en más de 1200 tiendas en 34 estados. El acuerdo más importante es con Wal-Mart, que registró ventas por 73 mil millones de dólares en 1993. Dave Nichol, el artífice de President's Choice, informa que el volumen de ventas de Wal-Mart para las líneas Sam's American Choice y Great Value, también desarrolladas por Loblaw's, aumentó un 300 por ciento el año pasado. ^{[ 56 ]}

Mientras tanto, Wal-Mart había anunciado lo que los medios de comunicación compararon con una "invasión de Canadá", concretamente la adquisición de 120 tiendas Woolco en todo el país. ^{[ 56 ]} Aunque a Wal-Mart se le prohibió vender la línea de marca propia desarrollada por Loblaw en Canadá, los dos minoristas finalmente se separaron al convertirse cada vez más en competidores en el mercado canadiense.

En noviembre de 1993, se anunció que Dave Nichol, quien durante la última década había estado tan estrechamente vinculado a President's Choice en términos de promoción y desarrollo de productos, dejaba su puesto ejecutivo para convertirse en consultor de marcas blancas. Inicialmente, tanto él como Loblaw expresaron su deseo de seguir trabajando juntos, y Nichol continuó como portavoz de PC. Pero a medida que Nichol avanzaba con sus planes para desarrollar su propia marca de productos de marca blanca, Dave Nichol, con Cott Corporation de Toronto, presumiblemente en competencia con President's Choice, la relación se deterioró. Nichol presentó un par de números más de Dave Nichol's Insider's Report, pero luego desapareció de la portada. La edición de noviembre de 1994 eliminó su nombre y pasó a llamarse simplemente The Insider's Report. ^{[ 57 ]} Si bien la cobertura mediática de la separación de Nichol y Loblaw fue extensa, aparentemente tuvo poco o ningún impacto negativo en el valor de la marca. Informes posteriores indicaron que Loblaw, tras la salida de Nichol, estaba experimentando ganancias corporativas más sólidas que nunca. ^{[ 57 ]}

A medida que Loblaw expandía sus operaciones en Canadá bajo una variedad de marcas de tiendas regionales y segmentadas por mercado, a mediados de la década de 1990 se deshizo de sus últimas propiedades minoristas al sur de la frontera con la venta de los supermercados National en St. Louis y Nueva Orleans. En ese momento, el presidente de Loblaw, Richard Currie, reiteró el objetivo de la compañía de moverse estratégicamente, lo que incluía salir de los mercados si el capital podía invertirse mejor en otros lugares. Además, declaró la intención de la compañía de ingresar al mercado de Quebec. ^{[ 58 ]} En 1998, lo hizo con la compra de Provigo, la cadena de supermercados con sede en Quebec con cerca de 250 establecimientos. ^{[ 59 ]} Para cumplir con las preocupaciones de la Oficina de Competencia, Loblaw vendió 47 tiendas Loeb en Ontario, adquiridas a través del acuerdo de Provigo, a Metro-Richelieu y acordó desinvertir en tiendas en otros ocho mercados. La adquisición de Provigo significó que Loblaw se había convertido en el minorista de alimentos líder en Quebec, con Metro en un cercano segundo lugar. Ese mismo año, Loblaw también realizó otra adquisición regional con la compra de la cadena Agora, de 80 tiendas, en el Atlántico canadiense. Mientras que otras cadenas de supermercados, como el Grupo Oshawa, luchaban por obtener beneficios, Loblaw siguió añadiendo más tiendas y más superficie mediante adquisiciones y nuevas construcciones.

El presidente de Loblaw, Richard Currie, se ríe de la idea de que Canadá tenga demasiados supermercados. Si bien reconoce que hay mucho espacio, nunca es suficiente en los grandes, modernos y bien equipados supermercados donde se puede encontrar de todo, como prefieren algunos canadienses. Loblaw continúa expandiendo su red de 900 tiendas, aumentando su superficie y ventas en aproximadamente un 10 % cada año, al tiempo que incrementa su margen de beneficio. ^{[ 60 ]}

En 1998, Loblaw Companies Limited se convirtió en el primer minorista de alimentos canadiense en expandirse al sector bancario con el lanzamiento de President's Choice Financial. Comercializado como un servicio bancario personal sencillo y sin comisiones ubicado dentro de los supermercados, se introdujeron quioscos y cajeros automáticos de PC Financial en supermercados de todo Canadá. Si bien Loblaw proporcionó la marca y la presencia minorista, los servicios bancarios se prestaron a través de una asociación con Canadian Imperial Bank of Commerce. ^{[ 61 ]} Al mismo tiempo, Loblaw introdujo una iniciativa de fidelización que permitía a los clientes ganar puntos canjeables por comestibles gratis, que más tarde se formalizó como PC Points. ^{[ 62 ]} Un año después de su lanzamiento, se habían instalado más de 100 quioscos y cajeros automáticos de President's Choice Financial en todo el país.

Después de casi 25 años al frente de Loblaw Companies Limited, Richard J. Currie se retiró como presidente de la compañía en noviembre de 2000. John Lederer, un ejecutivo veterano de Loblaw, asumió el cargo principal. ^{[ 63 ]} Como presidente, Lederer impulsó varias iniciativas estratégicas. Se consolidaron las funciones administrativas con la inauguración de una nueva sede corporativa en Brampton, Ontario. Se optimizaron las operaciones de almacén con la apertura de nuevos centros de distribución, a medida que la compañía modernizaba sus instalaciones y tecnología de la información. Y, una vez más, Loblaw se esforzó por ofrecer más mercancía general en sus tiendas con la esperanza de convertirse en un destino de compras integral para los consumidores; todas estas medidas presumiblemente diseñadas para combatir la amenaza que representaba una "inminente incursión de Wal-Mart " ^{[ 64 ]} cuando el gigante minorista anunció la apertura de más Supercentros en Canadá. Pero a medida que se afianzaron los problemas en la cadena de suministro, los clientes comenzaron a quejarse de los estantes vacíos de Loblaw y de la falta de existencias, mientras que los proveedores expresaron su frustración por la coordinación de las entregas a los centros de distribución. La mercancía general sin vender comenzó a acumularse en los almacenes. Mientras tanto, personal clave, como los compradores de la empresa, habían renunciado en lugar de trasladarse a la nueva sede corporativa. Loblaw comenzó a perder dinero, trimestre tras trimestre, y para finales del año fiscal 2005, la empresa había registrado su primera pérdida de fin de año en casi veinte años. ^{[ 64 ]} En septiembre de 2006, John Lederer renunció como presidente de Loblaw Companies Limited y W. Galen Weston renunció como presidente de la junta directiva. El hijo de Weston, Galen G. Weston , fue nombrado presidente ejecutivo, mientras que el exjefe de ventas minoristas de Canadian Tire, Mark Foote, se convirtió en presidente y Allan Leighton , un destacado ejecutivo del Reino Unido y asesor de larga data del padre de Weston, asumió el cargo de vicepresidente. Dalton Philips fue nombrado posteriormente director de operaciones de Loblaw. La reacción a la reorganización de la dirección fue mixta: Richard Currie criticó la medida, calificándola de innecesaria, mientras que Dave Nichol expresó su frustración personal por el hecho de que se necesitaran cinco trimestres de disminución de beneficios antes de que finalmente se tomaran medidas. ^{[ 64 ]}

Con el nuevo equipo directivo ya en funciones, Loblaw llevó a cabo un periodo de consulta de 100 días en el que los altos ejecutivos se reunieron con los gerentes de tienda y los empleados para escuchar sus inquietudes y quejas. Posteriormente, Weston implementó una estrategia de "simplificar, innovar y crecer" diseñada para "corregir los aspectos fundamentales" al reorientar la atención de la empresa hacia la venta minorista de alimentos. También declaró públicamente que se necesitarían al menos tres años para revertir la situación operativa, mientras la empresa seguía solucionando problemas en su cadena de suministro y actualizando sus sistemas informáticos. A finales de 2007, Loblaw había vuelto a ser rentable.

Desde la partida de Dave Nichol una década y media antes, Loblaw no contaba con un portavoz para promocionar sus marcas y supermercados. En 2007, en un cambio significativo en la estrategia de promoción, el presidente ejecutivo Galen Weston se convirtió en la nueva imagen pública de la empresa y, en particular, de sus productos de marca propia en tienda. ^{[ 65 ]} Con la crisis financiera y la recesión de 2008, Loblaw comenzó a promocionar intensamente no solo President's Choice, sino también sus productos genéricos No Name como una alternativa económica a las marcas nacionales de mayor precio. En un anuncio televisivo que recordaba a los de Nichol de la década de 1980, Weston presentó dos carritos de compra: uno lleno de productos No Name y el otro con marcas nacionales similares, para mostrar cómo los consumidores podían ahorrar en sus compras de supermercado. ^{[ 66 ]}

El 18 de abril de 2023, Loblaw anunció que Galen Weston se retirará de las actividades diarias como presidente y director ejecutivo. Per Bank, quien ha dirigido el minorista más grande de Dinamarca, Sailing Group , durante más de una década, ha sido nombrado su sucesor y se unirá a la compañía a principios de 2024. Galen Weston seguirá siendo presidente de Loblaw y director ejecutivo de la sociedad holding George Weston Ltd. ^{[ 67 ]}

A principios de 2024, el nuevo director ejecutivo, Per Bank, anunció nuevos cambios en la estructura operativa divisional de la empresa, incluida la recién creada división de descuento, que abarca NOFRILLS y Maxi, y a la que se une la marca Real Canadian Superstore dentro de la División de Mercado.

En 2006, Loblaw y el diseñador de moda canadiense Joe Mimran se unieron para lanzar " Joe Fresh ", una línea de ropa económica proveniente de proveedores contratados en Asia. Promocionada como ropa elegante pero muy asequible, la nueva línea se vendía en supermercados y grandes almacenes. Las ventas de Joe Fresh pronto superaron las propias proyecciones de la compañía y Loblaw comenzó a expandirse a ropa infantil, calzado, lencería, productos de belleza y baño. En 2010, se inauguró la primera tienda independiente en Vancouver y Loblaw anunció planes para abrir 20 sucursales en todo Canadá.

Loblaw inauguró varias tiendas permanentes y temporales de Joe Fresh en la ciudad de Nueva York y la región circundante en lo que un ejecutivo de Loblaw describió como "un proyecto piloto". ^{[ 68 ]} Pero Mimran, el antiguo cofundador de Club Monaco, se mostró menos cauto, previendo 800 tiendas Joe Fresh en todo Estados Unidos en un plazo de cinco años, siendo Asia y Europa los siguientes mercados internacionales lógicos para la marca. ^{[ 69 ]}

Bajo la dirección de Weston, Loblaw reorientó sus esfuerzos en el área de responsabilidad social corporativa, y en particular en el medio ambiente, mediante la publicación de informes anuales de RSC. ^{[ 70 ]} Se lanzó una línea de productos GREEN más respetuosos con el medio ambiente (considerados por muchos ambientalistas y consumidores preocupados como ejemplos de ecoblanqueo ). Weston apareció en comerciales de televisión para promocionar "la bolsa de compras más ecológica de Canadá", una bolsa de supermercado reutilizable hecha de un 85 por ciento de plástico reciclado posconsumo, diseñada para reducir la cantidad de bolsas desechables que terminaban en vertederos en mil millones al año. Loblaw también inauguró una tienda insignia ambiental de bajo consumo energético y bajas emisiones en Scarborough, Ontario, y se convirtió en la primera cadena de supermercados canadiense en instalar una turbina eólica para suministrar electricidad renovable a una de sus tiendas.

En noviembre de 2008, Greenpeace alegó que Loblaw vendía 14 de las 15 especies de pescado incluidas en la "lista roja" de la organización, que las considera las de cultivo más destructivo, y organizó protestas en algunos lugares del área de Toronto. ^{[ 71 ]} La empresa negó las acusaciones, ^{[ 72 ]} mientras que la precisión de la lista roja ha sido cuestionada por los reguladores del gobierno estadounidense y por la industria pesquera. ^{[ 73 ]} Desde entonces, Loblaw se ha comprometido a obtener todos sus productos del mar de fuentes sostenibles para 2013, y ahora ofrece varios productos certificados por el Marine Stewardship Council bajo su línea de productos President's Choice. ^{[ 74 ]} Las calificaciones de Greenpeace sobre las iniciativas de Loblaw en materia de productos del mar han mejorado con los años y ahora están por encima de todos los demás minoristas nacionales (y la segunda más alta de todos los minoristas clasificados), pero aún fueron clasificadas como una calificación reprobatoria en su informe de 2010, debido a la ausencia de etiquetado que indique dónde o cómo se pescan o cultivan los productos del mar, y la venta continua de algunas especies de la lista roja. ^{[ 75 ]}

En julio de 2009, Loblaw amplió su presencia en el mercado minorista étnico con la compra anunciada de T&T Supermarket Inc., la cadena de supermercados asiáticos más grande de Canadá, por aproximadamente 225 millones de dólares canadienses : 191 millones en efectivo y el resto en acciones preferentes. Fundada en 1993, la cadena de 17 tiendas, con sucursales en Columbia Británica, Alberta y Ontario, registró ventas anuales superiores a los 500 millones de dólares. La directora ejecutiva de T&T, Cindy Lee, señaló que algunos clientes del supermercado ya lo llamaban "el Loblaws asiático". ^{[ 76 ]}

Loblaw alquiló una galería de arte vanguardista de Toronto como escenario para el lanzamiento de su nueva línea de productos gourmet "Black Label". Los artículos de lujo, comercializados bajo la marca President's Choice, se presentaron a través de una cena exclusiva con un chef famoso. ^{[ 77 ]} Promocionados como "caprichos asequibles", los productos tienen precios que van desde $1.99 hasta $24.99. "Desde la mermelada de tocino ahumado, hasta el queso cheddar desmenuzable de ocho años, pasando por la jalea de cereza shiraz", la ecléctica gama está diseñada para competir con las tiendas especializadas. Aunque se denomina "PC Black Label", el nombre de la marca no aparece en ninguno de los artículos, siendo su empaque y fotografía, en su mayoría en blanco y negro, la principal pista sobre la identidad de la línea de productos:

"Todo se remonta a nuestro primer producto de marca propia exitoso, que venía en un envase amarillo y negro sin marca. No fue hasta seis años después que pusimos la palabra 'Sin marca' en el envase", explicó Ian Gordon, vicepresidente de Loblaw Brands Limited.

Loblaw ha publicado su propio libro de recetas. "The Epicurean's Companion" enumera una variada selección de platos preparados con productos Black Label, entre los que se incluyen tostadas con mermelada de tocino y queso cheddar y champiñones porcini glaseados con panceta. ^{[ 78 ]}

En 2004, Loblaw Companies compró Maple Leaf Gardens, un antiguo estadio de hockey en Toronto. En 2009, la empresa anunció un proyecto de 60 millones de dólares canadienses , en el que se asociaría con la Universidad Ryerson para construir una tienda insignia de Loblaws en la planta baja, así como un complejo deportivo multiusos (el Centro Atlético Mattamy ) para Ryerson en los pisos superiores, que contaría con canchas de voleibol y baloncesto, y una pista de hockey de tamaño reglamentario. Estos planes se habían retrasado debido a problemas financieros, críticas de los residentes por la compra y condiciones impuestas por MLSE que prohibían al comprador utilizar indebidamente el edificio como sede deportiva de la competencia. ^{[ 79 ]}

La ubicación, Loblaws en Maple Leaf Gardens, abrió el 30 de noviembre de 2011; la tienda de 85,000 pies cuadrados presenta muchos elementos históricos y arquitectónicos del antiguo Gardens, incluido el lugar donde alguna vez estuvo el centro de hielo. También presenta obras de arte que honran eventos y conciertos notables celebrados en el estadio, incluidos murales y una escultura de una hoja de arce azul (en honor a los Toronto Maple Leafs ) construida con sus asientos. La tienda también incluye una tienda LCBO y una tienda Joe Fresh. ^{[ 80 ] [ 81 ] [ 82 ]} El presidente ejecutivo de Loblaw, Galen Weston, explicó que la tienda fue diseñada para "[reimaginar] el supermercado urbano". ^{[ 83 ]}

En diciembre de 2012, Loblaw anunció que escindiría la mayor parte de sus propiedades inmobiliarias en un nuevo fideicomiso de inversión inmobiliaria que cotizaría en bolsa . ^{[ 84 ]} Esta medida permitiría a Loblaw monetizar el valor de sus propiedades inmobiliarias, invertir en su negocio de supermercados y reducir los impuestos mediante las ventajas fiscales de la estructura del fideicomiso. Las acciones de Loblaw aumentaron un 24% tras la noticia. ^{[ 84 ]} El 5 de julio de 2013, el nuevo fideicomiso, Choice Properties REIT, realizó una oferta pública inicial (OPI) de 400 millones de dólares canadienses. ^{[ 85 ]} Loblaw conservó la propiedad mayoritaria en la nueva empresa.

En febrero de 2018, Choice anunció que adquiriría Canadian Real Estate Investment Trust (CREIT), un REIT comercial diversificado, por 3.900 millones de dólares canadienses . ^{[ 86 ]}

El 15 de julio de 2013, Loblaw anunció la adquisición de Shoppers Drug Mart (conocida como "Pharmaprix" en la provincia de Quebec), la mayor cadena de farmacias de Canadá, por 12.400 millones de dólares canadienses en una operación que combinó efectivo y acciones. Galen G. Weston indicó la posibilidad de que las marcas propias de ambas cadenas aparecieran en las tiendas de la otra tras la fusión, y que esta le otorgaría a Loblaw un mayor poder adquisitivo en el sector de la salud y el bienestar. La fusión fue aprobada tanto por los accionistas como por la Oficina de Competencia , lo que permitió a Loblaw cerrar la operación el 28 de marzo de 2014. Shoppers Drug Mart y su administración continuarán operando como una división independiente de Loblaw Companies Limited. ^{[ 87 ]}

Tras la compra, el programa de fidelización Optimum de Shoppers Drug Mart se fusionó con el programa PC Plus de Loblaw para formar PC Optimum . ^{[ 88 ]}

• Tiendas Dominion ( Terranova )
• Maxi / Maxi & Cie ( Quebec )
• Supermercado Real Atlantic ( Marítimas )
• Supermercado canadiense auténtico ( Ontario , oeste de Canadá y Yukón )

• Loblaws / Loblaw Great Food / Loblaws CityMarket ( Alberta , Columbia Británica y sur de Ontario )
• Provigo / Provigo Le Marché (Québec; algunas franquiciadas)
• Supermercado T & T ( Columbia Británica ( Gran Vancouver ), Alberta (Calgary, Edmonton), Quebec (Montreal) y Ontario ( Área metropolitana de Toronto , Ottawa )
• Zehrs / Zehrs Great Food ( Suroeste de Ontario , Centro-Sur de Ontario , Centro de Ontario )

• Fortinos ( Hamilton , Toronto y la zona suburbana de Golden Horseshoe )
• SuperValu (Canadá Occidental)
• Compra en Easy Foods (Canadá Occidental)
• Lucky Dollar Foods (Canadá Occidental)
• Tiendas de alimentos Red & White (Canadá Atlántica)
• Valu-mart (Ontario)
• Freshmart (Ontario, Nueva Escocia )
• L'Intermarché ( Quebec )
• Tu tienda de comestibles independiente / CityMarket independiente / ( Canadá atlántica , Alberta , Columbia Británica , Territorios del Noroeste , Ontario , Saskatchewan y Yukón )

• Maxi / Maxi & Cie (Quebec)
• Tienda sin lujos ni marca (a nivel nacional, excepto Quebec y los Territorios; franquiciada)

• Atlantic Cash & Carry (Canadá Atlántica)
• Entrepôts Presto (Quebec)
• Club Entrepôt (Québec - anteriormente Club Entrepôt Provigo )
• NG Cash & Carry (Ontario) – adoptó el antiguo logotipo de National Grocers Co. Ltd.
• Club mayorista (Ontario, oeste de Canadá y Nueva Escocia)

• Licorería canadiense auténtica (Alberta, Saskatchewan)
• Tu licorería independiente

• Atlantic SuperValu ( Canadá Atlántica ) – operado por Loblaw's Atlantic Wholesalers en la década de 1990 y que se convirtió en Atlantic Superstore.
• Mercados Bells (oeste de Nueva York)
• Mercados de alimentos de mejor calidad (Los Ángeles)
• Ocupado-B (Ontario)
• Econo-Mart (Canadá Occidental)
• Extra Foods (oeste de Canadá y Ontario; algunas franquicias)
• Gordon (Ontario)
• Tiendas Louis (Oakland, California)
• National (San Luis y Nueva Orleans, Estados Unidos) - Vendida a Schnucks en 1995.
• OK Economy (Oeste de Canadá, Ontario)
• Mr. Grocer (Ontario) – tiendas Dominion renombradas y vendidas por A&P Canada a National Grocers ; el nombre fue posteriormente eliminado.
• Power (Ontario) – comenzó como una tienda en Toronto en 1904 por Samuel y Sarah Weinstein y fue vendida a Loblaws en 1953 y renombrada en 1972; ^{[ 36 ]}
• SaveEasy (Canadá Atlántica) - cambió su nombre a Your Independent Grocer
• Super Centre (sur y suroeste de Ontario): tiendas convertidas a otras marcas de Loblaw's y algunas vendidas.
• Los supermercados IGA (Canadá Atlántica) cambiaron su nombre a otras marcas de Loblaws.

Loblaw ofrece una serie de productos y servicios comunes en muchas de sus tiendas, independientemente de la marca. Estos incluyen:

• Productos President's Choice , sin marca y de marca propia T&T.
• Farmacia DRUGStore y Farmacia Loblaw.
• En la planta alta de (nombre de la tienda) se encuentra un espacio comunitario que también funciona como escuela de cocina. La escuela ofrece clases de cocina para niños, adultos y adolescentes. Además, se puede alquilar el espacio comunitario y se organizan fiestas de cumpleaños con cocina para niños de 5 a 16 años.
• Joe Fresh , una línea de ropa y accesorios. Los cosméticos Joe Fresh ahora se llaman Quo (que también es una marca de Shoppers Drug Mart).
• President's Choice Financial , emisor de tarjetas de crédito Mastercard.
• PC Optimum es un programa de recompensas diseñado para otorgar puntos por ofertas en línea, a través de la aplicación PC Optimum, y por ofertas en tiendas físicas.
• PC Express , un programa de compra online con recogida en tienda disponible en determinadas tiendas de la cadena Loblaw.
• J± (papelería, baterías)
• Jogi (accesorios deportivos)
• Jet Set Go (accesorios de viaje)
• En cuanto a la línea de productos de venta libre en farmacias, la marca Exact ha sido descontinuada.
• Vida (accesorios medicinales de venta libre)
• La tienda de móviles (quiosco de telefonía móvil y servicios, vendido y gestionado por Glentel ).
• La elección de Teddy (artículos para niños)
• Theodore & Pringle (optometristas) (Cierre y conversión de 111 establecimientos a Specsavers para finales de 2025 ^{[ 90 ]} )

Loblaw solía operar gasolineras junto a 213 de sus tiendas, bajo marcas como Gas Bar , At The Pumps , À pleins gaz y Refuel . En 2017, Loblaw anunció la venta de estas operaciones a Brookfield Business Partners por 540 millones de dólares. Posteriormente, las estaciones fueron renombradas como Mobil . ^{[ 91 ] [ 92 ]}

El 1 de mayo de 2024, los compradores canadienses iniciaron un boicot contra Loblaw junto con sus empresas y supermercados . ^{[ 118 ]} Organizado por la comunidad de Reddit r/loblawsisoutofcontrol, ^{[ 119 ]} que fue creada por la trabajadora de salud mental de Milton, Ontario , Emily Johnson a finales de 2023, ^{[ 120 ] [ 121 ]} el boicot se organizó en medio de acusaciones contra Loblaw de participar en prácticas de avaricia corporativa como la inflación de precios y la especulación , ^{[ 122 ] [ 123 ] [ 124 ]} debido a que la corporación registró grandes ganancias mientras aumentaba fuertemente los precios de sus comestibles. ^{[ 125 ]} Un estudio de la Universidad de Dalhousie a finales de 2022, por ejemplo, encontró que Loblaw, junto con los otros dos supermercados más grandes de Canadá, Metro y Sobeys , habían reportado ganancias anuales que estaban "por encima del promedio" en comparación con sus promedios de cinco años. Los críticos argumentaron que estas empresas estaban "obteniendo ganancias en un momento en que los precios de los alimentos están aumentando al ritmo más rápido en más de 40 años". El estudio destacó las ganancias de Loblaw por superar tanto su promedio de los últimos cinco años como su desempeño anual individual. ^{[ 126 ]}

El boicot alentó a los consumidores canadienses a buscar alternativas locales a las tiendas de comestibles propiedad de Loblaws, como pequeñas empresas . ^{[ 127 ] [ 128 ] [ 129 ] [ 130 ]} El objetivo del boicot era presionar a Loblaw para que hiciera una reducción del 15% en sus precios de comestibles, ^{[ 131 ]} y firmara el Código de Conducta de Comestibles de Canadá, ^{[ 132 ]} un proceso propuesto creado por los ministros de Agricultura y Alimentación de todo Canadá para “abordar las preocupaciones de los procesadores, productores y comerciantes de comestibles independientes con respecto al aumento de las tarifas minoristas a los proveedores y la necesidad de equilibrio en la relación proveedor-minorista, al tiempo que se garantiza que los canadienses continúen teniendo acceso a un suministro confiable de alimentos a precios asequibles”. ^{[ 133 ]} Loblaw, al igual que Walmart , se han negado previamente a firmar el código de conducta. ^{[ 134 ]}

El mismo día que marcó el inicio del boicot, Loblaw reportó CA$459 millones en ganancias de CA$13.58 mil millones en ingresos durante el primer trimestre de 2024, un aumento del 9.8% en ganancias y un aumento del 4.5 por ciento en ingresos con respecto al año anterior. ^{[ 135 ]} Alrededor del inicio del boicot, Loblaw intentó contactar a los involucrados en su organización. El 3 de mayo de 2024, Johnson tuvo una reunión con Per Bank, CEO y presidente de Loblaw, compartiendo con él "las preocupaciones y preguntas de los compradores". ^{[ 136 ] [ 137 ]} Los llamados al boicot también llamaron la atención del presidente de Loblaw, Galen Weston Jr. , quien lo consideró una "crítica infundada" y agregó que dada su importancia en el mercado de comestibles de Canadá, "es natural que Loblaw sea señalado como un punto focal para los medios y el gobierno y, por supuesto, las frustraciones de los consumidores". ^{[ 138 ] [ 139 ] [ 140 ]} Weston negó la supuesta responsabilidad de Loblaw en el aumento de los precios de los comestibles, y agregó que "la inflación es un problema global y no es específico de nuestra empresa ni de nuestra industria". ^{[ 141 ]} Según una encuesta realizada entre el 17 y el 19 de mayo, el 58% de los canadienses apoyaba el boicot, y el 18% de los canadienses o miembros de sus hogares participaban en él. ^{[ 142 ]}