Nivelación de la producción

La nivelación de la producción , también conocida como suavizado de la producción o, por su término original japonés, heijunka (平準化) , ^{[ 1 ]} es una técnica para reducir la mura (irregularidad), lo que a su vez reduce el muda (desperdicio). Fue fundamental para el desarrollo de la eficiencia de la producción en el Sistema de Producción Toyota y la manufactura esbelta . El objetivo es producir bienes intermedios a un ritmo constante para que el procesamiento posterior también pueda llevarse a cabo a un ritmo constante y predecible.

Cuando la demanda es constante, la nivelación de la producción es sencilla, pero cuando la demanda de los clientes fluctúa, se han adoptado dos enfoques: 1) la nivelación de la demanda y 2) la nivelación de la producción mediante una producción flexible.

Para evitar fluctuaciones en la producción, incluso en filiales externas, es importante minimizar las fluctuaciones en la línea de ensamblaje final. La línea de ensamblaje final de Toyota nunca ensambla el mismo modelo de automóvil en un lote. En cambio, nivelan la producción ensamblando una mezcla de modelos en cada lote ^{[ 2 ]} y los lotes se hacen lo más pequeños posible.

La nivelación de la producción puede referirse a la nivelación por volumen o a la nivelación por tipo o combinación de producto, aunque ambas están estrechamente relacionadas.

Si para una familia de productos que utilizan el mismo proceso de producción existe una demanda que varía entre 800 y 1200 unidades, podría parecer conveniente producir la cantidad solicitada. La postura de Toyota es que los sistemas de producción con variaciones en la producción requerida sufren de fluctuaciones excesivas (mura y muri) , con una capacidad que se ve "forzada" en ciertos periodos. Por lo tanto, su enfoque consiste en fabricar según la demanda promedio a largo plazo y mantener un inventario proporcional a la variabilidad de la demanda, la estabilidad del proceso de producción y la frecuencia de los envíos. Así, en nuestro caso de 800 a 1200 unidades, si el proceso de producción fuera 100 % fiable y los envíos semanales, la producción se realizaría con un inventario mínimo estándar de 200 unidades al inicio de la semana y de 1200 en el momento del envío. La ventaja de mantener este inventario es que permite estabilizar la producción en toda la planta, reduciendo así los inventarios de proceso y simplificando las operaciones, lo que reduce los costes.

La mayoría de las cadenas de valor producen una mezcla de productos y, por lo tanto, se enfrentan a la elección de la mezcla y la secuencia de producción. Es aquí donde se dan las discusiones sobre las cantidades económicas de pedido , dominadas tradicionalmente por los tiempos de cambio y el inventario que esto requiere. El enfoque de Toyota dio lugar a una discusión diferente, ya que redujo el tiempo y el costo de los cambios, de modo que los lotes cada vez más pequeños no resultaron prohibitivos y la pérdida de tiempo de producción y los costos de calidad no fueron significativos. Esto significó que la demanda de componentes pudo nivelarse para los subprocesos anteriores y, por lo tanto, se redujeron los plazos de entrega y los inventarios totales a lo largo de toda la cadena de valor. Para simplificar la nivelación de productos con diferentes niveles de demanda, se suele utilizar un tablero de programación visual relacionado , conocido como caja Heijunka, para lograr estas eficiencias al estilo Heijunka. También se han desarrollado otras técnicas de nivelación de la producción basadas en este enfoque. Una vez que se logra la nivelación por producto, existe una fase más de nivelación, la de " Justo en Secuencia ", donde la nivelación se produce en el nivel más bajo de producción del producto.

El uso de la nivelación de la producción, así como de técnicas de producción ajustada más amplias , ayudó a Toyota a reducir drásticamente los tiempos de producción de vehículos, así como los niveles de inventario, durante la década de 1980.

Ni siquiera Toyota ha alcanzado la etapa final de este proceso, la de los flujos de producción unitarios, en todos sus procesos; de hecho, recomiendan seguir su propio camino en lugar de intentar saltar a una etapa intermedia. La razón por la que Toyota defiende esta postura es que cada etapa de producción va acompañada de ajustes y adaptaciones en los servicios de apoyo a la producción; si estos servicios no reciben las adaptaciones necesarias, pueden surgir problemas importantes.

1. Implementar flujos verdes/rojos o secuencias fijas, volumen fijo para establecer los criterios de entrada y salida de los productos de estos flujos y definir las disciplinas de apoyo en los servicios de soporte. El ciclo establecido producirá Cada Producto Cada Ciclo (EPEC). Esta es una forma específica de Programación Repetitiva Fija . Los productos del flujo verde son aquellos con demanda predecible, mientras que los del flujo rojo son productos de alto valor con demanda impredecible.
2. Una secuencia fija más rápida con volumen fijo mantiene los flujos iguales, pero aprovecha la familiaridad ya establecida con ellos para maximizar el aprendizaje y mejorar la velocidad de producción (economías de repetición). Esto permitirá acortar el ciclo EPEC, de modo que la planta ahora produzca cada producto cada dos semanas en lugar de cada mes, y posteriormente repita el ciclo semanalmente. Esto también podría requerir servicios de soporte para agilizar el proceso.
3. La secuencia fija con volumen variable mantiene las secuencias de flujo sin cambios, pero ahora se implementa gradualmente, permitiendo que las ventas reales influyan en los volúmenes dentro de esas secuencias. Esto afecta tanto a los componentes entrantes como a los servicios de soporte. Esta es una forma más generalizada de Programación Repetitiva Fija .
4. Secuencia no fija con volumen fijo, las secuencias de flujo y EPEC ahora se pueden flexibilizar gradualmente, pero se deben usar tamaños de lote fijos pequeños para que esto sea más manejable.
5. La secuencia no fija con volumen no fijo finalmente pasa a un verdadero flujo de una sola pieza y se extrae reduciendo los tamaños de los lotes hasta que llegan a uno.

La nivelación de la demanda consiste en influir deliberadamente en la demanda misma o en los procesos de demanda para lograr un patrón de demanda del cliente más predecible. Esta influencia se logra, en parte, manipulando la oferta de productos, en parte, influyendo en el proceso de pedido y, en parte, revelando la variabilidad de los patrones de pedido inducida por la amplificación de la demanda . La nivelación de la demanda no incluye actividades de influencia destinadas a liquidar el stock existente.

Históricamente, la nivelación de la demanda evolucionó como un subconjunto de la nivelación de la producción y se ha abordado de diversas maneras:

• El primer enfoque para nivelar la demanda implica una gestión cuidadosa del proceso de ventas. Para este método de gestión de la demanda, resulta instructivo observar a Toyota en su mercado local, Japón. Los equipos de ventas de Toyota venden automóviles puerta a puerta, creando perfiles y relaciones con los clientes. El proceso de ventas es de baja intensidad, pero incluye pruebas de manejo, financiamiento, seguros y acuerdos de intercambio. ^{[ 3 ]} La venta en sí se realiza mediante un pedido especial realizado a través de su representante. Esto significa que los pedidos se pueden predecir con bastante precisión en términos de cantidad de vehículos con cierta antelación. Los detalles específicos del vehículo pueden conocerse solo al realizar el pedido. Sin embargo, el pedido suele ser para entrega futura, por lo que estos detalles generalmente se pueden planificar antes de la fabricación. Dado que el cliente obtiene exactamente el automóvil que desea, hay menos negociación en torno al precio, ya que el hecho de que la fabricación sea bajo pedido elimina el incentivo del fabricante, o su agente, para ofrecer descuentos en el stock existente. El objetivo de este sistema es maximizar los ingresos del cliente a largo plazo. Esto lleva al equipo de ventas a gestionar problemas de posventa de diversa índole durante un período prolongado para mantener la lealtad del cliente y la relación que impulsará la venta del próximo automóvil. Entre las compras, el equipo de ventas se mantiene en contacto para supervisar la satisfacción del cliente con sus vehículos, incluyendo la retroalimentación para el diseño del producto en función de las preferencias cambiantes del mercado. El mercado japonés no presenta los picos de demanda estacionales, promocionales u otros que caracterizan a los mercados automovilísticos occidentales. En ambos mercados, se debate si esto se debe al comportamiento de los fabricantes o si, por el contrario, el comportamiento de los fabricantes es una respuesta lógica a dicho comportamiento.
• Un segundo enfoque para nivelar la demanda consiste en comprender a fondo los sistemas que utilizan los minoristas y otros vendedores para realizar pedidos a los fabricantes. Incluso cuando esta cadena de suministro es muy simple (cliente-minorista-fabricante), los pedidos suelen basarse en algún cálculo de cantidad económica de pedido (CEP) que agrega la demanda real del cliente durante un período determinado. Esta agregación, junto con otros cálculos complejos, a menudo oculta el hecho de que la demanda real de un producto es prácticamente constante, y en el caso de productos de alto volumen, muy constante. El efecto de fluctuación de la demanda se genera por el proceso de pedido, y cuanto más complejo sea, mayor será este efecto. El uso de datos de ventas reales de los sistemas de punto de venta (TPV) puede revelar este efecto con gran claridad.
• Un tercer enfoque para la gestión de la demanda consiste en mantener existencias de productos terminados o casi terminados como reserva, aislando así la planta de producción de la demanda real. Este enfoque es muy común hoy en día, pero su debilidad se hace cada vez más evidente a medida que aumenta la variedad de productos demandados. El coste de fabricar, almacenar, gestionar y proteger las existencias de productos terminados puede llegar a ser prohibitivo, dependiendo de la gama de productos y la variabilidad de la demanda. Esto suele significar que, si bien se mantienen existencias, estas son insuficientes para cumplir con los objetivos establecidos, lo que genera insatisfacción en los clientes y obliga a realizar ventas forzadas (con precios reducidos) para eliminar niveles de existencias considerados excesivos.

Si se acepta que gran parte de la variabilidad de la demanda en productos de alto volumen puede deberse sustancialmente a errores en los procesos de venta y pedido, entonces se puede intentar el análisis y la nivelación.

El uso de cadenas de suministro con largos plazos de entrega para reducir los costos de fabricación suele implicar que los pedidos de producción se realicen mucho antes de que la demanda del cliente pueda estimarse de forma realista. La llegada mucho más tardía de los volúmenes de demanda previstos hace que la nivelación de la demanda sea irrelevante, ya que el problema ahora se centra en la venta al mejor precio posible de productos que ya están fabricados y posiblemente pagados. La nivelación de la demanda solo ha demostrado ser posible cuando los tiempos de fabricación se han reducido considerablemente y la producción se ha vuelto relativamente fiable y flexible. Ejemplos de ello son las cadenas de suministro aéreas rápidas (por ejemplo, el iPod de Apple) o la venta directa al cliente a través de sitios web que permiten la personalización tardía (por ejemplo, las zapatillas personalizadas de NIKEiD ) o la fabricación local (por ejemplo, las bolsas de mensajería personalizadas de Timbuk2 ).

Cuando los plazos de fabricación y entrega se ajustan a los horizontes temporales de los clientes, el esfuerzo por modificar las compras impulsivas y convertirlas en algo más planificado puede tener éxito. Una fabricación fiable y flexible implicará que los bajos niveles de existencias (si los hay) no afecten a la satisfacción del cliente y que se eliminen los incentivos para vender lo producido.

Cuando la demanda sigue un patrón predecible, por ejemplo, constante, se pueden acordar entregas regulares de cantidades fijas, ignorando las variaciones en la demanda real a menos que supere un nivel límite preestablecido. Si no se puede llegar a un acuerdo, se puede simular y obtener los beneficios mediante entregas frecuentes y una ubicación estratégica en el mercado .

El patrón predecible no tiene por qué ser uniforme y puede, por ejemplo, ser un patrón anual con mayores volúmenes en determinados periodos. En este caso, también se puede acordar que las entregas sigan un patrón simplificado pero similar, por ejemplo, un volumen de entrega para seis meses del año y otro para los seis meses restantes.

• Caja Heijunka

• Li, Yuchen (10 de septiembre de 2022). Equilibrio de líneas de ensamblaje bajo incertidumbre en el tiempo de las tareas y volatilidad de la demanda . Springer Nature. ISBN 978-981-19-4215-0.