Gestión de rendimientos

La gestión de rendimiento ( YM ) es una estrategia de precios variables , basada en comprender, anticipar e influir en el comportamiento del consumidor para maximizar los ingresos o beneficios de un recurso fijo y limitado en el tiempo (como asientos de avión , reservas de habitaciones de hotel o inventario publicitario). ^{[ 1 ]} Como rama específica de la gestión de ingresos centrada en el inventario , la gestión de rendimiento implica el control estratégico del inventario para vender el producto adecuado al cliente adecuado en el momento adecuado al precio adecuado. ^{[ 2 ]} Este proceso puede dar lugar a discriminación de precios , en la que a los clientes que consumen bienes o servicios idénticos se les cobran precios diferentes. La gestión de rendimiento es una importante fuente de ingresos para varias industrias importantes; Robert Crandall , expresidente y director ejecutivo de American Airlines , le dio su nombre y la ha calificado como "el desarrollo técnico más importante en la gestión del transporte desde que entramos en la desregulación". ^{[ 3 ]}

La gestión de rendimiento ^{[ 4 ]} se ha integrado a la teoría y la práctica empresarial convencionales en los últimos quince a veinte años. Ya sea una disciplina emergente o una nueva ciencia de la gestión (se la ha denominado de ambas maneras), la gestión de rendimiento es un conjunto de estrategias y tácticas para maximizar el rendimiento y mejorar la rentabilidad de ciertas empresas. Es compleja porque abarca varios aspectos del control de gestión, incluyendo la gestión de tarifas, la gestión de flujos de ingresos y la gestión de canales de distribución. La gestión de rendimiento es multidisciplinaria porque combina elementos de marketing, operaciones y gestión financiera en un nuevo enfoque de gran éxito. Los estrategas de gestión de rendimiento deben trabajar frecuentemente con uno o más departamentos al diseñar e implementar estrategias de gestión de rendimiento. ^{[ 5 ]}

La desregulación se considera generalmente el catalizador de la gestión de ingresos en la industria aérea, pero esto tiende a pasar por alto el papel de los sistemas de distribución global (GDS). Podría decirse que el paradigma de precios fijos surge como resultado del consumo descentralizado. Con la producción en masa , la fijación de precios se convirtió en una actividad de gestión centralizada y el personal de atención al cliente se centró exclusivamente en el servicio al cliente . El comercio electrónico , del cual los GDS fueron la primera ola, creó un entorno donde se podían gestionar grandes volúmenes de ventas sin necesidad de un gran número de personal de atención al cliente. También proporcionaron al personal directivo acceso directo al precio en el momento del consumo y una gran cantidad de datos para la toma de decisiones futuras.

El 17 de enero de 1985, American Airlines lanzó las tarifas Ultimate Super Saver en un intento por competir con la aerolínea de bajo costo People Express Airlines . Donald Burr, director ejecutivo de People Express, declaró: "Fuimos una compañía dinámica y rentable entre 1981 y 1985, y luego caímos en picada, perdiendo 50 millones de dólares al mes... Habíamos sido rentables desde el primer día hasta que American nos sorprendió con las tarifas Ultimate Super Saver", según el libro Revenue Management de Robert G. Cross, presidente y director ejecutivo de Revenue Analytics. Los sistemas de gestión de ingresos desarrollados en American Airlines fueron reconocidos por el comité del Premio Edelman de INFORMS por haber contribuido con 1400 millones de dólares en un período de tres años para la aerolínea.

La gestión de rendimiento se extendió a otras empresas de viajes y transporte a principios de la década de 1990. Destaca la implementación de la gestión de rendimiento en National Car Rental. En 1993, General Motors se vio obligada a asumir un cargo de 744 millones de dólares contra sus ganancias relacionado con su propiedad de National Car Rental . En respuesta, el programa de National amplió la definición de gestión de rendimiento para incluir la gestión de capacidad , la fijación de precios y el control de reservas. Como resultado de este programa, General Motors pudo vender National Car Rental por un estimado de 1200 millones de dólares. La gestión de rendimiento dio paso a la práctica más general de la gestión de ingresos. Mientras que la gestión de ingresos implica predecir el comportamiento del consumidor mediante la segmentación de mercados, la previsión de la demanda y la optimización de precios para varios tipos de productos diferentes, la gestión de rendimiento se refiere específicamente a maximizar los ingresos a través del control de inventario. ^{[ 3 ]} Algunas implementaciones notables de gestión de ingresos incluyen la NBC , que atribuye a su sistema 200 millones de dólares en mejoras en las ventas de publicidad entre 1996 y 2000, la iniciativa de precios objetivo en UPS y la gestión de ingresos en el Texas Children's Hospital. Desde el año 2000, gran parte de la fijación dinámica de precios , la gestión de promociones y el empaquetado dinámico que sustentan los sitios de comercio electrónico aprovechan las técnicas de gestión de ingresos. En 2002, GMAC lanzó una de las primeras implementaciones de gestión de ingresos basada en la web en el sector de servicios financieros.

También ha habido fracasos y errores de alto perfil. Amazon.com fue criticado por cambios de precios irracionales que resultaron de un error en el software de gestión de ingresos . Los planes de The Coca-Cola Company para una máquina expendedora de precios dinámicos se suspendieron como resultado de las reacciones negativas de los consumidores. ^{[ 6 ]} La gestión de ingresos también es culpada de gran parte de las dificultades financieras que actualmente experimentan las aerolíneas tradicionales . La dependencia de las principales aerolíneas de tarifas altas en mercados cautivos posiblemente creó las condiciones para que las aerolíneas de bajo costo prosperaran.

Para que la gestión del rendimiento sea aplicable, existen tres condiciones esenciales:

• Que existe una cantidad fija de recursos disponibles para la venta.
• Que los recursos vendidos son perecederos (existe un plazo límite para vender los recursos, después del cual dejan de tener valor).
• Que distintos clientes estén dispuestos a pagar un precio diferente por utilizar la misma cantidad de recursos.

Si los recursos disponibles no son fijos ni perecederos, el problema se limita a la logística, es decir, a la gestión de inventario o producción. Si todos los clientes pagaran el mismo precio por utilizar la misma cantidad de recursos, el desafío se limitaría quizás a vender lo más rápido posible, por ejemplo, si existen costos de almacenamiento.

La gestión de ingresos es especialmente relevante en casos donde los costos constantes son relativamente altos en comparación con los costos variables . Cuanto menor sea el costo variable, mayor será la contribución de los ingresos adicionales a la utilidad total. Esto se debe a que se centra en maximizar el ingreso marginal esperado para un horizonte de operación y planificación determinado . Optimiza la utilización de recursos al garantizar la disponibilidad de inventario para los clientes con la mayor contribución esperada a los ingresos netos y al obtener la mayor disposición a pagar de toda la base de clientes . Los profesionales de la gestión de ingresos suelen reportar ganancias incrementales de entre el 3 % y el 7 %. En muchos sectores, esto puede equivaler a un aumento de más del 100 % en las utilidades.

La gestión de ingresos ha transformado significativamente el sector de viajes y hostelería desde su creación a mediados de la década de 1980. Requiere analistas con un profundo conocimiento del mercado y sistemas informáticos avanzados que implementen técnicas matemáticas sofisticadas para analizar el comportamiento del mercado y aprovechar las oportunidades de ingresos. Evolucionó a partir del sistema que las aerolíneas inventaron como respuesta a la desregulación y se extendió rápidamente a hoteles, empresas de alquiler de coches , cruceros , medios de comunicación, telecomunicaciones y energía, entre otros. Su eficacia para generar ingresos adicionales a partir de una operación y una base de clientes existentes la ha hecho especialmente atractiva para los líderes empresariales que prefieren obtener rentabilidad mediante el crecimiento de los ingresos y la mejora de las capacidades, en lugar de mediante la reducción de personal y la disminución de costes.

La gestión de rendimiento y la econometría se centran en la previsión detallada y la optimización matemática de las oportunidades de ingresos marginales. Estas oportunidades surgen de la segmentación de la disposición a pagar del consumidor. Si el mercado de un bien en particular sigue la relación lineal simple Precio/Demanda que se muestra a continuación, con un precio fijo de $50, existe suficiente demanda para vender 50 unidades de inventario. Esto genera ingresos de $2500. Sin embargo, la misma relación Precio/Demanda genera $4000 si se presentan a los consumidores múltiples precios.

En la práctica, el enfoque de segmentación se basa en barreras adecuadas entre los consumidores para que no todos compren al precio más bajo. Las aerolíneas utilizan el momento de la compra para crear esta segmentación, donde los clientes que reservan más tarde pagan las tarifas más altas. La industria de la moda utiliza el tiempo en sentido contrario, ofreciendo descuentos al final de la temporada de ventas, una vez que el artículo pasa de moda o no es apropiado para la época del año. Otros enfoques de barreras implican atributos que crean un valor sustancial para el consumidor con poco o ningún costo para el vendedor. Un pase entre bastidores en un concierto es un buen ejemplo de esto. Inicialmente, la gestión de rendimiento evitó la complejidad causada por la interacción del precio absoluto y la posición del precio mediante el uso de sustitutos del precio, como la clase de reserva. A mediados de la década de 1990, la mayoría de las implementaciones incorporaron algunas medidas de elasticidad del precio . Las aerolíneas fueron una excepción en este caso, prefiriendo centrarse en una segmentación más detallada mediante la implementación de sistemas O&D (Origen y Destino).

En el centro del proceso de toma de decisiones de gestión de rendimiento se encuentra el equilibrio entre los rendimientos marginales de los segmentos que compiten por el mismo inventario. En casos de capacidad limitada, se aplica la estrategia de "más vale pájaro en mano" que obliga al vendedor a rechazar a los clientes que generan menores ingresos con la esperanza de poder vender el inventario en un segmento de mayor valor. A veces, se identifica erróneamente este equilibrio como el punto de intersección de las curvas de ingresos marginales de los segmentos competidores. Si bien esto es correcto cuando respalda las decisiones de marketing en las que el acceso a ambos segmentos es equivalente, es incorrecto para las decisiones de control de inventario . En estos casos, el punto de interés es la intersección de la curva de ingresos marginales del segmento de mayor valor con el valor real del segmento de menor valor.

En el caso ilustrado aquí, una empresa de alquiler de coches debe establecer niveles de protección para sus segmentos de mayor valor. Al estimar dónde la curva de ingresos marginales del segmento de lujo cruza el valor real de alquiler del segmento de coches de tamaño medio, la empresa puede decidir cuántos coches de lujo poner a disposición de los arrendatarios de coches de tamaño medio. Donde la línea vertical desde este punto de intersección cruza el eje de demanda (horizontal) determina cuántos coches de lujo deben protegerse para los arrendatarios de coches de lujo genuinos. La necesidad de calcular los niveles de protección ha llevado a una serie de soluciones heurísticas, las más notables EMSRa y EMSRb, que significan Expected Marginal Seat Revenue versión a y b respectivamente. El punto de equilibrio de interés se encuentra utilizando la regla de Littlewood que establece que la demanda de${\displaystyle R_{2}}$debe aceptarse siempre y cuando

${\displaystyle R}$₂${\displaystyle \geq R}$₁${\displaystyle *Prob(D}$₁${\displaystyle >x)}$

dónde ${\displaystyle R_{2}}$es el valor del segmento de menor valor ${\displaystyle R_{1}}$es el valor del segmento de mayor valor ${\displaystyle D_{1}}$es la demanda del segmento de mayor valor y ${\displaystyle x}$es la capacidad restante

Esta ecuación se reordena para calcular los niveles de protección de la siguiente manera:

${\displaystyle y}$₁${\displaystyle =Prob}$⁻¹${\displaystyle (R}$₂${\displaystyle /R}$₁${\displaystyle )}$

En otras palabras, el vendedor quiere proteger${\displaystyle y}$₁ unidad de inventario para el segmento de mayor valor donde${\displaystyle y}$₁ es igual a la probabilidad inversa de demanda de la relación de ingresos del segmento de menor valor con respecto al segmento de mayor valor. Esta ecuación define el algoritmo EMSRa, que maneja el caso de dos segmentos. EMSRb es más inteligente y maneja múltiples segmentos comparando los ingresos del segmento de menor valor con un promedio ponderado por la demanda de los ingresos de los segmentos de mayor valor. Ninguna de estas heurísticas produce la respuesta exacta, y cada vez más implementaciones utilizan la simulación de Monte Carlo para encontrar niveles óptimos de protección.

Desde mediados de la década de 1990, se han desarrollado modelos matemáticos cada vez más sofisticados , como la formulación de programación dinámica iniciada por Talluri y Van Ryzin ^{[ 19 ]} , que ha llevado a estimaciones más precisas de los precios de oferta. Los precios de oferta representan el precio mínimo que un vendedor debería aceptar por una sola pieza de inventario y son mecanismos de control populares para hoteles y empresas de alquiler de coches. Los modelos derivados de los avances en ingeniería financiera son interesantes, pero han sido inestables y difíciles de establecer los parámetros en la práctica. La gestión de rendimiento tiende a centrarse en entornos menos racionales que los mercados financieros .

Las empresas que se dedican a la gestión de rendimiento suelen utilizar sistemas informáticos para ello. Internet ha facilitado enormemente este proceso.

Las empresas que utilizan la gestión de rendimiento revisan periódicamente las transacciones de bienes o servicios ya suministrados y de aquellos que se suministrarán en el futuro. También pueden revisar información (incluidas estadísticas) sobre eventos (eventos futuros conocidos, como días festivos, o eventos pasados ​​inesperados, como ataques terroristas ), información sobre la competencia (incluidos los precios), patrones estacionales y otros factores relevantes que afectan las ventas. Los modelos intentan pronosticar la demanda total de todos los productos/servicios que ofrecen, por segmento de mercado y precio . Dado que la demanda total normalmente supera la capacidad de producción de la empresa en ese período, los modelos buscan optimizar la producción para maximizar los ingresos.

La optimización intenta responder a la pregunta: "Dadas nuestras limitaciones operativas, ¿cuál es la mejor combinación de productos y/o servicios que debemos producir y vender en este período, y a qué precios, para generar los mayores ingresos esperados?"

La optimización puede ayudar a la empresa a ajustar los precios y a asignar la capacidad entre los segmentos de mercado para maximizar los ingresos previstos. Esto se puede realizar con diferentes niveles de detalle:

• mediante bienes (como un asiento en un vuelo o una entrada para una producción de ópera)
• por grupo de bienes (como todo el teatro de la ópera o todos los asientos de un vuelo)
• por mercado (como las ventas desde Seattle y Minneapolis para un vuelo que va de Seattle a Minneapolis y luego a Boston)
• en general (en todas las rutas que opera una aerolínea, o en todos los asientos durante una temporada de producción de ópera)

La gestión de ingresos es especialmente adecuada para la venta de productos perecederos, es decir, bienes que dejan de ser vendibles en un momento dado (por ejemplo, billetes de avión justo después del despegue). Entre los sectores que utilizan la gestión de ingresos se incluyen las aerolíneas, los hoteles, los estadios y otros recintos con un número fijo de asientos, así como la publicidad. Con una previsión anticipada de la demanda y flexibilidad en los precios, los compradores se orientan según su sensibilidad al precio (consumen más energía en horas de menor demanda o van al teatro entre semana), su sensibilidad a la demanda (necesitan el vuelo más caro a primera hora de la mañana o deben ir a la ópera del sábado por la noche) o su momento de compra (normalmente pagan un precio superior por reservar a última hora).

De esta forma, el objetivo general de la gestión de rendimiento es proporcionar una combinación óptima de productos a distintos precios en diferentes momentos o para diferentes conjuntos de características. El sistema intentará mantener una distribución de compras equilibrada y elevada a lo largo del tiempo.

Una buena gestión de ingresos maximiza (o al menos incrementa significativamente) la generación de ingresos para el mismo número de unidades, aprovechando la previsión de periodos de alta y baja demanda, desplazando eficazmente la demanda de los periodos de alta a los de baja demanda y aplicando un recargo por las reservas de última hora. Si bien los sistemas de gestión de ingresos tienden a generar mayores ingresos, estos suelen llegar más tarde en el horizonte de reservas, ya que se reserva más capacidad para su venta tardía a precios superiores.

Las empresas que carecen de poder de fijación de precios a veces recurren a la gestión de ingresos como último recurso. Tras uno o dos años utilizando esta estrategia, muchas se sorprenden al descubrir que, en realidad, han bajado los precios de la mayoría de sus entradas para la ópera, habitaciones de hotel u otros productos. Es decir, ofrecen descuentos mucho mayores con más frecuencia en temporada baja, mientras que solo aumentan los precios marginalmente en temporada alta, lo que se traduce en mayores ingresos generales.

Al hacer esto, en realidad han aumentado la cantidad demandada al introducir selectivamente muchos más precios, a medida que aprenden sobre la diversidad de intereses y factores que influyen en las decisiones de compra de sus clientes y reaccionan ante ellos.

Algunos consumidores temen que la gestión de ingresos les perjudique por circunstancias ajenas a su voluntad y que, además, resulta poco ético penalizar. Por ejemplo, las fórmulas, algoritmos y redes neuronales que determinan los precios de los billetes de avión podrían tener en cuenta la información de los viajeros frecuentes, que incluye numerosos datos socioeconómicos como la edad y la dirección. La aerolínea podría entonces cobrar precios más altos a los consumidores de ciertas edades o que residan en barrios con un nivel socioeconómico más elevado, incluso si en esos barrios también hay hogares de bajos ingresos. Muy pocas aerolíneas (si es que alguna) que utilizan la gestión de ingresos pueden aplicar este nivel de discriminación de precios, ya que estos no se fijan en función de las características del comprador, que, en cualquier caso, suelen desconocerse en el momento de la compra.

Algunos consumidores podrían objetar que les resulta imposible boicotear la gestión de rendimiento al comprar ciertos productos, como billetes de avión.

La gestión de ingresos también incluye muchas prácticas comunes y no controvertidas, como la variación de precios a lo largo del tiempo para reflejar la demanda. Este nivel de gestión de ingresos constituye la mayor parte de la gestión de ingresos en la industria aérea. Por ejemplo, las aerolíneas pueden fijar un precio para un billete el domingo después del Día de Acción de Gracias más alto que el domingo de la semana siguiente. De igual manera, pueden encarecer los billetes cuando se compran a última hora que cuando se compran con seis meses de antelación. El objetivo de este nivel de gestión de ingresos es, esencialmente, lograr que la demanda iguale o supere la oferta.

Cuando se introdujo la gestión de ingresos a principios de la década de 1990, principalmente en la industria aérea, muchos sugirieron que, a pesar del evidente aumento inmediato de los ingresos, podría perjudicar la satisfacción y la fidelización del cliente, interferir con el marketing relacional y alejar a los clientes de las empresas que la utilizaban hacia las que no. Los programas de viajero frecuente se desarrollaron como respuesta para recuperar la fidelización del cliente y recompensar a los pasajeros frecuentes y de alto rendimiento . Hoy en día, la gestión de ingresos es prácticamente universal en muchos sectores, incluidas las aerolíneas.

A pesar de que en teoría optimiza los ingresos, la introducción de la gestión de ingresos no siempre lo logra en la práctica debido a problemas de imagen corporativa . En 2002, Deutsche Bahn , la compañía ferroviaria nacional alemana , experimentó con la gestión de ingresos para los pasajeros frecuentes con tarjeta de fidelización . ^{[ 20 ]} El modelo de precios fijos que había existido durante décadas fue reemplazado por un modelo de precios más sensible a la demanda, pero esa reforma resultó muy impopular entre los pasajeros y provocó protestas generalizadas y una disminución en el número de pasajeros. ^{[ 21 ] [ 22 ]}

Recientemente, quienes trabajan en el campo de la investigación operativa conductual han comenzado a estudiar las decisiones de gestión de rendimiento de los responsables de la toma de decisiones. Una de las preguntas que aborda esta investigación es cuánto podrían aumentar los ingresos si los gerentes se basaran en sistemas de gestión de rendimiento en lugar de su propio criterio al fijar precios. Mediante métodos de la economía experimental , este trabajo ha revelado que los sistemas de gestión de rendimiento probablemente aumenten los ingresos de forma significativa. Además, esta investigación revela que los "errores" en las decisiones de gestión de rendimiento tienden a ser bastante sistemáticos. Por ejemplo, Bearden, Murphy y Rappaport demostraron que, con respecto a las políticas que maximizan los ingresos esperados, las personas tienden a fijar precios demasiado altos cuando tienen altos niveles de inventario y demasiado bajos cuando sus niveles de inventario son bajos.

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