Historia de Chrysler

Chrysler fue fundada por Walter Chrysler el 6 de junio de 1925, ^{[ 1 ]} cuando la Maxwell Motor Company (establecida en 1904) se reorganizó en la Chrysler Corporation. ^{[ 2 ]}

Walter Chrysler llegó originalmente a la maltrecha compañía Maxwell- Chalmers a principios de la década de 1920, tras haber sido contratado para hacerse cargo y reestructurar las problemáticas operaciones de la compañía justo después de un trabajo de rescate similar en la compañía de automóviles Willys . ^{[ 3 ]}

A finales de 1923, se interrumpió la producción del automóvil Chalmers. ^{[ 3 ]}

En enero de 1924, Walter Chrysler lanzó un automóvil que llevaba su nombre . El Chrysler 70 ^{[ 4 ]} (también llamado B-70 ^{[ 5 ]} ) era un automóvil de 6 cilindros, diseñado para ofrecer a los clientes un coche avanzado y bien diseñado a un precio más asequible de lo esperado. Algunos elementos de este automóvil se remontan a un prototipo que se estaba desarrollando en Willys cuando Chrysler trabajaba allí. ^{[ 6 ]}

En 1928, Chrysler Corporation comenzó a dividir su oferta de vehículos por clase de precio y función. La marca Plymouth se introdujo en el segmento de precios bajos del mercado, creado esencialmente al reelaborar y renombrar nuevamente el modelo de 4 cilindros de Chrysler. ^{[ 8 ]} Al mismo tiempo, la marca DeSoto se introdujo en el segmento de precios medios. Poco después, Chrysler compró la compañía de automóviles y camiones Dodge Brothers y lanzó la gama de camiones Fargo . A finales de la década de 1930, las divisiones DeSoto y Dodge intercambiarían posiciones en la jerarquía corporativa. Esta proliferación de marcas bajo el paraguas de Chrysler podría haber sido inspirada por la estrategia similar empleada con éxito por General Motors . A partir de 1955, Imperial , anteriormente el modelo tope de gama de la marca Chrysler, se convirtió en una marca independiente, ^{[ 9 ]} y en 1960, Valiant se introdujo igualmente como una marca distinta. En el mercado estadounidense, el Valiant se convirtió en un modelo de la línea Plymouth y la marca DeSoto se descontinuó en 1961. Con esas excepciones según el año y el mercado correspondientes, la gama de Chrysler, de menor a mayor precio, desde la década de 1940 hasta la de 1970, era Valiant, Plymouth, Dodge, DeSoto, Chrysler e Imperial . Después de adquirir AMC en 1987, Chrysler cumplió una de las condiciones de venta de AMC al crear la marca Eagle en 1988 para ser vendida en los concesionarios AMC - Jeep existentes . ^{[ 10 ]} La marca Eagle duró una década, siendo descontinuada en 1998, mientras que Plymouth se disolvió tres años después. ^{[ 11 ]}

Para 2001 y hasta septiembre de 2009, la compañía tenía tres marcas en todo el mundo: Dodge, Jeep y Chrysler. Sin embargo, a partir de octubre de 2009, se estableció una cuarta marca con la creación de la marca Ram, una escisión de la marca Dodge. Inicialmente, la nueva marca consistía en la camioneta de tamaño completo Ram , la camioneta compacta Dakota y la furgoneta Sprinter . ^{[ 12 ]} Durante la presentación del plan de negocios de Chrysler el 5 de noviembre, el CEO Sergio Marchionne indicó que la marca Ram se ampliaría con vehículos de origen Fiat, incluyendo una furgoneta más pequeña que la Sprinter, que a su vez sería reemplazada por un vehículo basado en Fiat. Sin embargo, en 2011, Fiat se convirtió en la quinta marca de Chrysler con la introducción en Norteamérica del Fiat 500 .

En 1934, la compañía presentó los modelos Airflow , con una carrocería aerodinámica de vanguardia, entre los primeros diseñados según principios aerodinámicos . Chrysler creó el primer túnel de viento de la industria para su desarrollo. Los compradores rechazaron su estilo, y los automóviles Dodge y Plymouth, de diseño más convencional, ayudaron a la empresa a superar la Gran Depresión . Plymouth fue una de las pocas marcas que realmente incrementó sus ventas durante la difícil década de 1930.

El fracaso del Airflow tuvo un efecto desalentador en el estilo y el marketing de Chrysler, que se mantuvo decididamente conservador durante la década de 1940 y principios de la de 1950, con la única excepción de la instalación de faros ocultos en la brevísima producción de los DeSoto de 1942. Los avances de ingeniería continuaron, y en 1951 la empresa presentó el primero de una larga y famosa serie de motores Hemi V8 .

En 1955, las cosas mejoraron con la introducción del exitoso "100 Million Dollar Look" de Virgil Exner , seguido en 1956 por la adopción pionera de Chrysler de radios de transistores en automóviles. ^{[ 17 ]} El 28 de abril de 1955, Chrysler y Philco habían anunciado el desarrollo y producción de la primera radio de automóvil totalmente transistorizada del mundo. ^{[ 18 ]} El modelo Mopar 914HR fue desarrollado y producido por Chrysler y Philco y era una "opción" de $150.00 en los modelos de automóviles Imperial de 1956. Philco fue la empresa que había fabricado la radio de automóvil totalmente transistorizada Mopar modelo 914HR, comenzando en el otoño de 1955 en su planta de Sandusky, Ohio, para la corporación Chrysler. ^{[ 19 ] [ 20 ] [ 21 ]} Con la inauguración de los automóviles Forward Look para 1957, se introdujo la suspensión Torsion-Aire . No se trataba de una suspensión neumática, sino de un sistema de suspensión delantera de muelles de torsión de acción indirecta que reducía drásticamente el peso no suspendido y desplazaba el centro de gravedad del coche hacia abajo y hacia atrás. Esto se traducía en una conducción más suave y una mejora significativa en el manejo. La prisa por producir los modelos de 1957 provocó problemas de control de calidad, incluyendo un mal ajuste y acabado de la carrocería, lo que resultó en una oxidación prematura y considerable. Esto, sumado a una recesión nacional, hizo que la empresa volviera a entrar en fase de recuperación.

El 28 de septiembre de 1957, Chrysler anunció la producción de inyección electrónica de combustible (EFI) como opción para algunos de sus nuevos modelos de automóviles de 1958 (Chrysler 300D, Dodge D500, DeSoto Adventurer, Plymouth Golden Commando V-8), lo que resultó en aproximadamente 35 instalaciones en total. ^{[ 22 ] [ 23 ]} Chrysler utilizó el mismo sistema de inyección de combustible "Electrojector" con modulador totalmente transistorizado de Bendix Corporation que American Motors retiró de la venta pública del Rambler Rebel de 1957 debido a que el sistema no podía ser confiable. ^{[ 24 ] [ 25 ]} Los propietarios de Chryslers con EFI estaban tan insatisfechos que todos menos uno fueron modificados con carburadores, mientras que ese fue completamente restaurado, resolviéndose los problemas electrónicos originales de EFI. ^{[ 23 ]}

Tras la guerra, Chrysler continuó con proyectos especiales para el gobierno estadounidense. Estos proyectos se desarrollaron en el ámbito aeroespacial, concretamente en el desarrollo de misiles y cohetes espaciales.

El 28 de abril de 1960, el presidente de Chrysler, Lester Lum Colbert, fue elevado al puesto de presidente del consejo y William C. Newberg fue ascendido a presidente. ^{[ 34 ]} Newberg renunció inesperadamente después de dos meses en el cargo. ^{[ 35 ]} El 21 de julio de 1960, el consejo de administración anunció que había llegado a un acuerdo con Newberg sobre $450,000 en ganancias que había obtenido de su participación en dos proveedores de piezas. ^{[ 36 ]} Un segundo ejecutivo de la compañía, Jack W. Minor, se vio obligado a renunciar a su puesto como director de marketing de la división Plymouth – DeSoto – Valiant después de que se descubriera que había recibido $20,000 en comisiones de ventas de contratos de Chrysler de dos empresas de publicidad de transporte en las que tenía participación. ^{[ 37 ]} El 27 de enero de 1961, Colbert reveló que su esposa había tenido 444 acciones en un proveedor de Chrysler. ^{[ 38 ]} El 27 de julio de 1961, Colbert anunció que renunciaba a su cargo de presidente y director general "por el bien de la corporación". ^{[ 39 ]} Fue sucedido como presidente por George H. Love y como director general por Lynn A. Townsend . ^{[ 40 ]}

A partir del año modelo 1960, Chrysler fabricó todos sus automóviles de pasajeros con carrocería monocasco (Unibody ), excepto los Imperial, que mantuvieron la construcción de carrocería sobre bastidor hasta 1967. De esta manera, Chrysler se convirtió en el único de los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses ( General Motors Corporation , Ford Motor Company y Chrysler) en ofrecer la construcción monocasco en la gran mayoría de sus líneas de productos. Esta técnica de construcción, ahora estándar mundial, ofrece ventajas en rigidez, manejo y seguridad en caso de colisión, a la vez que reduce la aparición de ruidos y vibraciones con el paso del tiempo. Las contribuciones de Chrysler a esta tecnología incluyeron el primer uso de computadoras para diseñar automóviles con carrocería monocasco y la primera configuración en la que no se requería chapa exterior para la resistencia estructural, lo que facilitó su reemplazo. ^{[ 41 ]}

La nueva línea compacta de Chrysler, el Valiant , tuvo un comienzo prometedor y continuó ganando cuota de mercado durante más de una década. El Valiant se presentó como una marca independiente, pero en 1961 se comercializó bajo la marca Plymouth en el mercado estadounidense. El Valiant de 1960 fue el primer automóvil de producción con un alternador (que generaba corriente alterna , junto con diodos para rectificarla a corriente continua ) en lugar de un generador eléctrico de corriente continua como equipamiento estándar. Esta mejora resultó tan significativa que se incorporó a todos los productos Chrysler en 1961. La marca DeSoto se retiró del mercado tras la presentación de los modelos de 1961, debido en parte a la amplia gama de modelos Dodge y al abandono generalizado de la división. Plymouth sufrió el mismo problema cuando Dodge se introdujo en su segmento de precios. Esto, a la larga, conduciría a la desaparición de Plymouth varias décadas después. La desacertada reducción de tamaño de las líneas Dodge y Plymouth de tamaño completo en 1962 perjudicó las ventas y la rentabilidad durante varios años.

En parte para compensar los problemas de corrosión en los modelos de 1957 y en parte para garantizar que sus automóviles con carrocería monocasco siguieran siendo seguros, ya que la corrosión era un problema mayor cuando se requerían paneles de carrocería para mayor resistencia, Chrysler fue pionera en el uso de cargas electrostáticas para mejorar la adhesión del agente anticorrosión en sus modelos de 1960. La compañía también fue la primera en utilizar un sistema de baño anticorrosión de siete pasos, aunque no la primera en utilizar baños anticorrosión. ^{[ 41 ]}

En abril de 1964, se presentó el Plymouth Barracuda , un submodelo del Valiant. Su enorme ventana trasera de cristal y su techo inclinado generaron opiniones encontradas sobre su diseño. El Barracuda se lanzó casi dos semanas antes que el Ford Mustang , convirtiéndose así en el primer "pony car" . Aun así, el Mustang lo superó en ventas en una proporción de 10 a 1 entre abril de 1964 y agosto de 1965. La percepción de que el Barracuda no era más que un Valiant con una carrocería diferente no mejoró al compartir la chapa frontal. ^{[ 42 ]}

Obviamente, los compradores objetivo de Chrysler eran hombres, y atraer a compradoras no parecía ser una prioridad, ya que un folleto de ventas de 1967 proclamaba: «Por fin: especificaciones que tu esposa puede entender». ^{[ 43 ]} (Esto fue, quizás, una mejora con respecto a la opción Dodge La Femme de 1955. ^{[ 44 ]} Reconocía que, al menos, las mujeres leían las especificaciones).

La década de 1970 fue turbulenta para Chrysler, ya que, al igual que todas las compañías automovilísticas estadounidenses de la época, dependía de un mercado donde el petróleo barato era la norma. Si bien Chrysler incursionó en el mercado de autos pequeños con el Dodge Colt de 1971 , una importación del Mitsubishi Galant y la primera colaboración entre Chrysler y Mitsubishi Motors , no se vendió tan bien como sus competidores, el Ford Pinto y el Chevrolet Vega , principalmente debido a la falta de un motor de cuatro cilindros que no fuera fabricado por Chrysler. A medida que las condiciones del mercado cambiaron y los precios de la gasolina aumentaron, Chrysler no pudo adaptarse a tiempo. Los críticos de las regulaciones gubernamentales han afirmado que las leyes antimonopolio estadounidenses prohibían a los fabricantes de automóviles estadounidenses formar consorcios industriales al estilo japonés o europeo (lo que ayudó a estos competidores extranjeros a ahorrar costos). Chrysler también tardó en adaptarse al endurecimiento gradual de las regulaciones anticontaminación. Sin embargo, dado que las divisiones europeas de Chrysler ya contaban con el talento y el conocimiento para fabricar vehículos de bajo consumo de combustible y menos contaminantes, todo lo que la gerencia de Chrysler tuvo que hacer fue importar la tecnología europea que ya poseía. Por lo tanto, las dificultades de Chrysler en Estados Unidos fueron en gran medida resultado de una mala gestión.

Los menores volúmenes de ventas de Chrysler significaron que los costos de desarrollo e implementación de nuevos vehículos representaron una mayor proporción del costo total en comparación con Ford y General Motors. Para evitar quedar fuera del mercado debido a los altos precios, Chrysler, de forma poco acertada, redujo la potencia de sus motores existentes para cumplir con los requisitos de emisiones, lo que resultó en un menor rendimiento de combustible en un momento en que los precios de la gasolina estaban en alza. Hubo una gran demanda de los compactos Dodge Dart y Plymouth Valiant , pero la crisis del petróleo de 1973 redujo drásticamente la demanda de los vehículos grandes y de alto consumo de combustible que los estadounidenses habían comprado en grandes cantidades y que constituían la mayor parte de la línea de productos de Chrysler.

A mediados de la década, la compañía logró un éxito notable con su primer lanzamiento en el mercado de automóviles de lujo personales , el Chrysler Cordoba . La apresurada introducción del Dodge Aspen y el Plymouth Volaré en 1976 trajo enormes costos de garantía para reparar el diseño defectuoso y la construcción deficiente, y destruyó la lealtad de larga data construida por los predecesores Dart y Valiant. ^{[ 45 ]} En ese momento, los retiros de productos para el Aspen y el Volare fueron los más grandes de la historia, eclipsados ​​por la serie X de GM en la década siguiente. ^{[ 46 ]} Chrysler Europe esencialmente colapsó en 1977, y fue vendida a Peugeot al año siguiente, poco después de haber ayudado a diseñar el nuevo Plymouth Horizon y Dodge Omni . En 1980, Chrysler Australia , que estaba produciendo el Chrysler Valiant de desarrollo local y el Chrysler Sigma basado en el Mitsubishi Galant , fue vendida a Mitsubishi Motors y cambió su nombre a Mitsubishi Motors Australia Limited . ^{[ 47 ]} El dúo subcompacto Horizon/Omni estaba llegando al mercado estadounidense cuando estalló la segunda crisis del petróleo, y aunque se vendieron bien, vendiendo más de 300.000 unidades cada uno en su primer año, las ventas de los coches más grandes de Chrysler se estaban ralentizando y la empresa no tenía una línea compacta fuerte en la que apoyarse.

Al darse cuenta de que la empresa quebraría si no recibía una cantidad significativa de dinero para reflotarla, Iacocca se dirigió al Congreso de los Estados Unidos el 7 de septiembre de 1979 y solicitó US$1.500  millones en garantías de préstamo. ^{[ 48 ]} El Congreso aprobó a regañadientes la " Ley de Garantía de Préstamo de Chrysler Corporation de 1979 " Pub. L. 96–185 el 20 de diciembre de 1979 (promulgada por el presidente Jimmy Carter el 7 de enero de 1980), presionado por los trabajadores y concesionarios de Chrysler en todos los distritos congresionales que temían perder sus medios de vida. El ejército compró entonces miles de camionetas Dodge que entraron en servicio militar como el Vehículo Comercial de Carga Utilitaria Serie M-880. Con esta ayuda y algunos automóviles innovadores, Chrysler lograría evitar la bancarrota y recuperarse lentamente. 

Tras recibir este indulto, Chrysler lanzó en 1981 los primeros modelos de la línea K-Car : el Dodge Aries y el Plymouth Reliant . Al igual que la minivan que llegaría más tarde, estos automóviles compactos se basaban en propuestas de diseño que Ford había rechazado durante la gestión de Iacocca (y Sperlich) en la compañía. Dado que se lanzaron en plena recesión de 1980-1982, estos pequeños, eficientes y económicos autos de tracción delantera se vendieron rápidamente.

Además de los coches pequeños, Iacocca reintrodujo el Imperial de tamaño grande como buque insignia de la compañía. El nuevo modelo incorporaba las tecnologías más novedosas de la época, incluyendo inyección electrónica de combustible (el primer coche en EE. UU. en contar con este equipamiento) y un panel de instrumentos totalmente digital. A pesar de la ayuda en marketing de Frank Sinatra , amigo de Iacocca , que incluyó una edición especial con su nombre, el Imperial relanzado tuvo bajas ventas, vendiéndose solo 12.000 unidades de las 25.000 previstas inicialmente. El Imperial se dejó de fabricar tras el año modelo 1983 y se considera el último automóvil de la " era de la crisis " .

En febrero de 1982, Chrysler anunció la venta de Chrysler Defense, su rentable filial de defensa, a General Dynamics por 348,5  millones de dólares estadounidenses. La venta se completó en marzo de 1982 por la cifra revisada de 336,1  millones de dólares estadounidenses. ^{[ 49 ]}

Chrysler también presentó las minivans Dodge Caravan y Plymouth Voyager , que en gran medida fueron el "creador" de Sperlich, en el otoño de 1983, las cuales lideraron la industria automotriz en ventas durante 25 años ^{[ 50 ]} Gracias a los K-cars y las minivans, junto con las reformas implementadas por Iacocca, la compañía se recuperó rápidamente y para 1983, pudo pagar los préstamos respaldados por el gobierno ^{[ 51 ]} varios años antes de lo previsto, lo que resultó en una ganancia de $350  millones para el gobierno de los Estados Unidos. ^{[ 52 ]}

En 1987, se descubrió que Chrysler vendió aproximadamente 32.750 automóviles que habían sido probados con odómetros desconectados —algunos hasta 800 km (500 millas ) — antes de ser enviados a los concesionarios. La controversia se intensificó después de que el Senado de los Estados Unidos interviniera, ya que el senador Sam Nunn compró uno de los Chrysler en cuestión. Chrysler llegó a un acuerdo extrajudicial con los demandantes. ^{[ 53 ] [ 54 ]} El director ejecutivo de Chrysler, Lee Iacocca, intentó minimizar el daño a la imagen pública de la corporación convocando una conferencia de prensa en la que calificó la acción de "estúpida" e "imperdonable". 

En 1987, una empresa conjunta con Mitsubishi Motors llamada Diamond Star Motors fortaleció la posición de la compañía en el mercado de autos pequeños, y se construyó una nueva planta en Normal, Illinois, para fabricar los primeros autos DSM , que se presentaron en 1990. Ese mismo año, Chrysler adquirió American Motors Corporation (AMC) por 1.500 millones de dólares (o 3.577.768.014 dólares en 2021). Si bien Chrysler recibió la red de concesionarios y el talento de ingeniería de AMC, las principales motivaciones para la compra fueron integrar la rentable marca Jeep bajo el paraguas de Chrysler, incluyendo el Jeep Grand Cherokee , en el que AMC ya había terminado la mayor parte del trabajo y que Iacocca deseaba fervientemente.

La otra motivación fue la entonces nueva planta de ensamblaje de Brampton , que en ese momento era una de las plantas de ensamblaje de vehículos más avanzadas de Norteamérica y permitió a Chrysler ampliar su capacidad de producción. Además, el Eagle Premier de AMC serviría de base para los futuros sedanes de la plataforma LH de Chrysler que se producían en Brampton. Esto impulsó el tamaño de la empresa, pero la compra de American Motors se vio lastrada por una deuda de 900 millones de dólares. ^{[ 55 ]} Además, Chrysler seguía siendo la más débil de las Tres Grandes.

Tras la adquisición de AMC, fuentes internas de Chrysler especularon con que AMC se haría cargo de la empresa desde dentro. Parte de la razón era que la línea de productos Jeep Cherokee de AMC pronto representó más de un tercio de las ganancias de Chrysler. Varios líderes de AMC se convirtieron en figuras clave en Chrysler, incluido François Castaing , vicepresidente de Ingeniería y Desarrollo de Producto de AMC. Chrysler sufría una caída de cinco años en la producción tras el éxito de sus coches pequeños y monovolúmenes , y a finales de la década de 1980 fabricaba principalmente derivados del K-car que se parecían en apariencia y conducción. Chrysler necesitaba desesperadamente replicar la cultura de AMC y Renault, donde el trabajo se realizaba en un ambiente de "cambio constante". Castaing no solo se convirtió en el hombre clave de Chrysler para combatir a sus competidores, sino que también se le encomendó el diseño de diversos productos.

Chrysler sorprendió a la industria al adquirir el fabricante italiano de autos deportivos Lamborghini , una compra de 25 millones de dólares impulsada en gran medida por Iacocca. Ejecutivos de Chrysler fueron nombrados miembros del consejo de administración de Lamborghini, aunque la mayoría de los miembros clave permanecieron. Para iniciar su resurgimiento, Lamborghini recibió una inyección de capital de 50 millones de dólares de su nuevo propietario, y se descontinuó el Jalpa , cuyas ventas eran bajas. Lamborghini se volvió rentable y se estableció una franquicia más eficiente con servicio completo y soporte de repuestos, reemplazando la red de concesionarios privados desorganizada y poco cohesionada.

Chrysler estaba interesado en entrar en el mercado de los deportivos de gama alta, que estimaba en unos 5.000 coches al año en todo el mundo. Su objetivo era producir un coche que compitiera con el Ferrari 328 para 1991, y también quería que los italianos fabricaran un motor que pudiera utilizarse en un coche Chrysler para el mercado estadounidense, que más tarde se convertiría en el motor del Viper . Chrysler también introdujo a Lamborghini en el automovilismo deportivo por primera vez y se involucró en el diseño del Lamborghini Diablo cuando el diseñador de Chrysler, Tom Gale, rediseñó el concepto original de Marcello Gandini para darle un aspecto más suave, lo que disgustó a Gandini. Chrysler también presentó el prototipo Lamborghini Portofino en el Salón del Automóvil de Frankfurt , pero tuvo una mala acogida por parte de la prensa y los ejecutivos de Lamborghini.

Aunque los beneficios superaron el millón de dólares en 1991, la bonanza duró poco; en 1992, las ventas se desplomaron debido a la recesión de principios de los noventa , y el Diablo, con un precio de 239.000 dólares, resultó ser inaccesible para los aficionados estadounidenses. Ante las pérdidas económicas de Lamborghini, Chrysler decidió que el fabricante de automóviles ya no producía suficientes coches para justificar su inversión y vendió la compañía al conglomerado indonesio SEDTCO Pty. por 40 millones de dólares.

En 1988, Chrysler y Fiat , propietaria de Alfa Romeo , llegaron a un acuerdo que designaba a Chrysler como distribuidor exclusivo de Alfa Romeo en Norteamérica y permitía a los concesionarios de Chrysler vender fácilmente productos Alfa. Este acuerdo se mantuvo vigente hasta que Alfa abandonó Estados Unidos en 1995. El contacto inicial entre ambas empresas derivó en conversaciones de alto nivel en 1990 entre Iacocca y el presidente de Fiat, Giovanni Agnelli, sobre la creación de empresas conjuntas en Estados Unidos y Europa, y la posibilidad de que Fiat adquiriera una participación mayoritaria en Chrysler. Sin embargo, las negociaciones se prolongaron y finalmente se interrumpieron. Irónicamente, Fiat adquiriría una participación mayoritaria en Chrysler tras su reestructuración en 2009.

Iacocca recibió mucho crédito por el rescate de Chrysler, que estuvo al borde de la bancarrota. Sus comerciales le otorgaron estatus de celebridad, e incluso algunos lo mencionaron como un posible candidato a la presidencia de Estados Unidos en 1988. Sin embargo, la última etapa de su gestión, a partir de 1988, fue menos exitosa. Las adquisiciones de Gulfstream Aerospace, Electrospace Systems y otras compañías tenían como objetivo proteger a Chrysler de la naturaleza cíclica de la industria automotriz, pero la falta de innovación en ingeniería y el gasto irresponsable durante los años de prosperidad de la década de 1980 redujeron el capital de trabajo de la compañía de 14.300 millones de dólares a tan solo 1.700 millones. Una colaboración con Maserati , entonces propiedad de Alejandro de Tomaso , amigo de Iacocca , dio como resultado el Chrysler TC by Maserati , un convertible de lujo mal recibido basado en el Chrysler LeBaron que, según Bob Lutz , terminó costándole a Chrysler "cerca de 600 millones de dólares".

Además, Iacocca disfrutaba de ser el centro de atención y se fue distanciando gradualmente de su grupo de directivos, el "Grupo de Ford", que había traído de Ford Motor Company. En 1992, la junta directiva presionó a Iacocca para que se jubilara, aunque con una generosa indemnización. ^{[ 56 ]} Iacocca propuso a Gerald Greenwald como su sucesor, pero esto generó oposición en la junta. Iacocca renunció a su cargo de director ejecutivo y presidente de Chrysler a finales de 1992, siendo sucedido en estos puestos por Robert Eaton, presidente de GM Europa .

Aunque Bob Lutz era el segundo ejecutivo de mayor rango en la compañía, anteriormente se había opuesto a la fusión con Fiat que Iacocca había impulsado. Debido a su enemistad, Iacocca convenció a la junta directiva de que no eligiera a Lutz para la presidencia de Chrysler. Sin embargo, Eaton y Lutz sí desarrollaron una sólida relación laboral. ^{[ 56 ]}

El impacto de Lee Iacocca

En 1978, Lee Iacocca , recientemente despedido de su puesto como ejecutivo de Ford , fue cortejado agresivamente y contratado como CEO. ^{[ 57 ]} En ese momento, Chrysler estaba perdiendo millones, en gran parte debido a los retiros del mercado de los Dodge Aspen y Plymouth Volare de la compañía , autos que Iacocca afirmaría más tarde que deberían haberse retrasado hasta que los prototipos estuvieran completamente probados. Comenzó a reconstruir toda la compañía desde cero, despidiendo a muchos trabajadores, vendiendo la deficitaria división Chrysler Europe a Peugeot por un precio simbólico de $1 (o $4.15 en 2021) y trayendo a muchos antiguos socios de su anterior empresa. También de Ford, Iacocca trajo a Chrysler el proyecto "Mini-Max", que daría frutos en 1983 con el exitoso Dodge Caravan y Plymouth Voyager . Henry Ford II no había querido tener nada que ver con el Mini-Max, una versión rediseñada de la minivan que Toyota estaba vendiendo en grandes cantidades en Asia y América Latina, lo que condenó el proyecto en Ford. Hal Sperlich, la fuerza impulsora detrás del Mini-Max en Ford, había sido despedido unos meses antes que Iacocca y lo esperaba en Chrysler, donde ambos harían historia en la industria automotriz. Iacocca demostró ser un portavoz público competente, apareciendo en anuncios para aconsejar a los clientes: "Si encuentra un auto mejor, cómprelo". También se convirtió en un referente para criticar a Japón e infundir orgullo por los productos estadounidenses. Su libro Talking Straight fue una respuesta a Made in Japan de Akio Morita .

Al comenzar la década de 1990, Chrysler se enfrentó a una nueva ronda de problemas financieros. La economía estadounidense entró en recesión tras el desplome bursátil del Lunes Negro de 1987 y la crisis de las cajas de ahorros . Además, la mayor parte de la gama de Chrysler se basaba en la plataforma K-car , probada pero obsoleta , y los críticos cuestionaban con frecuencia su incapacidad para producir diseños innovadores que fueran competitivos con las empresas japonesas y los rivales de Chrysler en Detroit. Ahora se permitía a los equipos de ingeniería explorar nuevos diseños, un proceso que se había desincentivado en gran medida durante la gestión de Iacocca.

François Castaing , por entonces vicepresidente de Ingeniería de Vehículos de Chrysler, había organizado equipos funcionales e incorporado el uso de la ingeniería simultánea; este proceso empresarial se conoce ahora como gestión del ciclo de vida del producto (PLM) . También diseñó un nuevo enfoque de desarrollo en el que equipos de ingenieros se centraban en un único tipo de plataforma de automóvil, trabajando en nuevos modelos como un sistema desde el concepto hasta la producción. Como pionero en la adopción de la tecnología PLM, Chrysler logró convertirse en el productor de menor coste de la industria automotriz, registrando costes de desarrollo que eran la mitad del promedio del sector a mediados de la década de 1990.

En 1992, Chrysler presentó la plataforma LH , que reemplazó al Chrysler New Yorker y al Dodge Dynasty , ambos derivados de la plataforma K. Al igual que su predecesor, el Eagle Premier , los autos LH contaban con motores V6 montados longitudinalmente y tracción delantera, una característica inusual en la mayoría de los autos estadounidenses de tracción delantera, pero un sello distintivo de los diseños de Renault. Los autos LH fueron los primeros en utilizar el enfoque de plataforma de Castaing y se produjeron en un tiempo récord de 39 meses, en comparación con otros autos Chrysler que tardaban más de 50 meses. Los autos LH compitieron directamente contra el Ford Taurus , los autos medianos japoneses y los autos de plataforma H y W de GM .

Si bien las ventas de Chrysler nunca alcanzaron los niveles de sus populares rivales, los vehículos LH lograron transformar la imagen pública, antes poco atractiva, de Chrysler, convirtiéndola en un líder innovador en diseño. En 1995, Chrysler presentó el pequeño automóvil Neon para reemplazar al Dodge Shadow y al Plymouth Sundance, y los vehículos medianos con plataforma JA reemplazaron al Dodge Spirit y al Plymouth Acclaim . Para 1996, la plataforma K y sus derivados habían sido descontinuados.

La continua popularidad de Jeep, con la introducción del Grand Cherokee de 1992 y el Wrangler de 1997 , junto con nuevos y audaces modelos como la camioneta Dodge Ram de 1994 , el deportivo Dodge Viper , el Plymouth Prowler , los sedanes LH rediseñados y las nuevas minivans, colocaron a la compañía en una posición sólida. El éxito del sistema de Castaing se evidenció no solo en el atractivo de Daimler-Benz como pretendiente de Chrysler, sino también en el interés, más que pasajero, de General Motors y Toyota . En aquel entonces, ejecutivos de Chrysler como Bob Lutz, Thomas Stallkamp, ​​Robert Eaton y Castaing "convirtieron a Chrysler en la más ágil de las tres automotrices de Detroit".

A principios de la década de 1990, Chrysler estableció la producción de automóviles en Austria y, tras una pausa de 15 años, comenzó a producir modelos Jeep con volante a la derecha en su regreso al mercado británico en 1993.

En 1991, Chrysler inició el proceso de traslado de su sede corporativa desde su ubicación original en 1925 en Highland Park, Michigan , a la cercana Auburn Hills . El traslado se completó en 1993.

En 1995, el ex director ejecutivo Lee Iacocca colaboró ​​en la adquisición hostil de Chrysler por parte del multimillonario Kirk Kerkorian , que finalmente fracasó. Al año siguiente, Kerkorian y Chrysler firmaron un acuerdo de cinco años que incluía una cláusula de silencio que impedía a Iacocca hablar públicamente sobre Chrysler. ^{[ 58 ]}

Chrysler fue una de las empresas boicoteadas por grupos defensores de los derechos de los homosexuales después de retirar sus anuncios de la comedia de situación Ellen de ABC en 1997, que consideraban "controvertidos". ^{[ 59 ]}

En 1998, Daimler-Benz y Chrysler formaron una sociedad al 50%. Chrysler Corporation pasó a llamarse legalmente DaimlerChrysler Motors Company LLC, mientras que sus operaciones comenzaron a operar como Chrysler Group. Inicialmente se declaró una fusión entre iguales , pero pronto se hizo evidente que, una vez que el presidente y director ejecutivo de Chrysler, Bob Eaton, se retirara, Daimler tomaría el control mayoritario. ^{[ 60 ]} Otros ejecutivos, como el presidente Thomas T. Stallkamp , ​​considerado en su momento el sucesor natural de Eaton, y el vicepresidente Bob Lutz, pronto fueron destituidos. Eaton, Stallkamp y Lutz habían sido descritos como el "triunvirato" responsable de los éxitos de Chrysler a finales de la década de 1990, atribuyéndose gran parte del mérito a los equipos de diseño de plataformas de Lutz. ^{[ 61 ]} Daimler-Benz se quedó con el resto de Chrysler , excluyendo la marca Eagle , que se disolvió ese mismo año.

El entonces director ejecutivo de Daimler-Benz, Juergen Schrempp, había "prometido una unión perfecta y enormes sinergias". Pero el concepto de Martin H. Wiggers de una estrategia de plataforma como la del Grupo VW, se implementó solo para unos pocos modelos, por lo que los efectos de sinergia en el desarrollo y la producción fueron demasiado bajos. ^{[ 62 ]} Sin embargo, resultó ser un desastre para Daimler, que invirtió miles de millones de dólares en Chrysler, agotando la gestión y los recursos, y arrastrando repetidamente a su filial de vehículos de lujo Mercedes-Benz . El presidente de Chrysler , James P. Holden, fue responsable de juzgar mal el lanzamiento de la nueva minivan 2001 , lo que resultó en un costoso excedente de 2000 modelos, perdiendo una considerable cuota de mercado frente a rivales como Honda y Toyota (Chrysler había creado y dominado durante mucho tiempo el mercado de las minivans), y también subestimó la demanda del sorprendentemente popular PT Cruiser (originalmente planeado como un vehículo Plymouth), lo que resultó en una pérdida de 512 millones de dólares en el tercer trimestre de 2000 que llevó a su despido ese mismo año. ^{[ 63 ] [ 64 ]}

Dieter Zetsche fue nombrado CEO del Grupo Chrysler en 2000. La marca Plymouth se disolvió en 2001 y comenzaron los planes para reducir costos mediante el uso compartido de plataformas y componentes. Después de que Daimler comenzara a importar la Mercedes-Benz Sprinter a EE. UU. con la marca Freightliner y más tarde Dodge, el Chrysler Crossfire coupé/roadster basado en el Mercedes-Benz SLK (R170) y el Chrysler Pacifica crossover de tres filas se presentaron en 2004 como los primeros vehículos codesarrollados bajo la fusión; el Crossfire no tuvo éxito, mientras que el Pacifica tuvo problemas de confiabilidad y calidad. Se anunció un regreso a la tracción trasera para una nueva línea de autos grandes, encabezada por el Chrysler 300 , el Dodge Charger y el Dodge Magnum , que usaban algunos componentes del Mercedes-Benz W211 y ofrecían un nuevo motor HEMI V8 como opción de alto rendimiento. Si bien el Magnum tuvo una tibia recepción en el mercado, el 300 y el Charger captaron mucha atención y se vendieron bien. ^{[ 65 ]} La asociación con Mitsubishi se disolvió cuando DaimlerChrysler se deshizo de su participación en la empresa. El desempeño financiero mejoró y Chrysler generó una parte significativa de las ganancias de Daimler-Chrysler entre 2004 y 2005, ya que la otra subsidiaria, Mercedes-Benz, incurrió en costos de reestructuración. Para 2005, se decía que Chrysler era la más saludable de las tres automotrices de Detroit (en comparación con General Motors y Ford Motor Company ). ^{[ 63 ] [ 66 ]}

Como resultado del aparente éxito de Zetsche en la recuperación de Chrysler, Juergen Schrempp , director ejecutivo de la empresa matriz Daimler-Chrysler, se vio presionado a jubilarse anticipadamente. Zetsche fue nombrado director ejecutivo de Daimler-Chrysler el 1 de enero de 2006, y Thomas W. LaSorda se convirtió en presidente y director ejecutivo de Chrysler Group. Sin embargo, en 2006, mientras que Mercedes-Benz, la otra filial de DCX, obtuvo beneficios, Chrysler registró pérdidas y los analistas creían que era improbable que se repitieran los años de ganancias de 2004-2005. Esto llevó a sugerir que la fusión de ocho años llegaría a su fin, ya que Mercedes (que representaba alrededor del 33% de los 200  mil millones de dólares de ingresos de Daimler en 2006) no obtuvo ningún impulso competitivo de Chrysler, y que Daimler sería un grupo más fuerte y rentable sin la unidad estadounidense. Zetsche admitió que Chrysler no ofrecía ventajas significativas, aunque inicialmente insistió en que no se estaba considerando una escisión y afirmó que la principal prioridad de la dirección era solucionar los problemas de Chrysler reduciendo la producción y redoblando los esfuerzos para impulsar su competitividad. ^{[ 63 ] [ 66 ]}

Algunos sugieren que la gestión de Zetsche tuvo un éxito desigual, ya que Chrysler seguía dependiendo en gran medida de los SUV y camionetas de alto consumo de combustible, y la mayor parte de su gama de productos no tuvo éxito, a pesar de utilizar tecnologías derivadas de Mercedes. A pesar de la reestructuración radical y la mejora de los modelos, los analistas señalaron que era difícil prever una recuperación sólida para Chrysler, debido a la dinámica negativa del mercado automovilístico estadounidense y a los costes laborales y sanitarios heredados de Chrysler. En 2006, Zetsche protagonizó la campaña publicitaria "Dr. Z", en la que se le presentaba como un mago de la industria automovilística con acento alemán y gran conocimiento del sector, en anuncios de televisión y en una página web. La estrategia consistía en comunicar que Chrysler contaba con el mismo saber hacer y disciplina teutónicos que durante mucho tiempo habían convertido a Mercedes-Benz en una de las marcas más prestigiosas del mundo. Sin embargo, la campaña se suspendió en 2007. Ocho años después de la fusión, la mayoría de los clientes desconocían que Chrysler pertenecía a la misma empresa que también producía los coches de lujo Mercedes-Benz. Algunos encuestados pensaron que Zetsche era tan hábil en pantalla —incluso hasta el punto de golpear un balón de fútbol con la cabeza a la perfección en una sola toma— que era un actor y no el verdadero director ejecutivo. ^{[ 63 ] [ 66 ]}

Según la edición de abril de 2007 de Der Spiegel , el director ejecutivo Dieter Zetsche expresó su deseo de desmantelar Chrysler y vender la participación mayoritaria, manteniendo al mismo tiempo la dependencia de Chrysler respecto a Mercedes-Benz tras la venta. El 4 de abril de 2007, Zetsche declaró que la compañía estaba negociando la venta de Chrysler, rumor que se venía rumoreando semanas antes del anuncio. Al día siguiente, el inversor Kirk Kerkorian presentó una  oferta de 4.500 millones de dólares por Chrysler. El 12 de abril, Magna International de Canadá anunció que buscaba socios para presentar una oferta por Chrysler. La oferta de Magna fue posteriormente superada.

DaimlerChrysler AG anunció el 14 de mayo de 2007 que vendería el 80,1% de su participación en Chrysler Group a Cerberus Capital Management por 7.400  millones de dólares estadounidenses. ^{[ 67 ]} Chrysler Group (DaimlerChrysler Corporation) se convertiría oficialmente en Chrysler Holding LLC (cambió a Chrysler LLC al completarse la venta), con dos subsidiarias: Chrysler Motors LLC (nuevo nombre de DaimlerChrysler Motors Company ), que produce vehículos Chrysler/Dodge/Jeep, y Chrysler Financial Services LLC (nuevo nombre de DaimlerChrysler Financial Services Americas LLC ), que se hizo cargo de las operaciones de Chrysler Financial. DaimlerChrysler AG cambió su nombre a Daimler AG. ^{[ 68 ]}

Chrysler LLC presentó un nuevo logotipo de la compañía, una variación del logotipo Pentastar utilizado anteriormente, y lanzó su nuevo sitio web el 6 de agosto de 2007. Robert Nardelli se convirtió en presidente y director ejecutivo. ^{[ 69 ]} En la reorganización de la gerencia resultante, LaSorda fue relegado al segundo puesto como presidente y vicepresidente de Chrysler LLC, ^{[ 70 ]} Jim Press , anteriormente presidente de Toyota Motor Sales, USA, Inc. , fue nombrado copresidente y vicepresidente. ^{[ 71 ]} Si bien los títulos de LaSorda en Chrysler LLC indicaban oficialmente que estaba a cargo de la fabricación, adquisiciones y suministro, relaciones con los empleados, desarrollo comercial global y alianzas, su función real en la compañía era principalmente encontrar un nuevo socio o comprador para Chrysler. Se decía que Cerberus Capital estaba menos interesado en reconstruir el fabricante de automóviles como una inversión a largo plazo, sino que estaba enfocado en obtener una ganancia a corto plazo a través de una compra apalancada . ^{[ 72 ]}

La nueva empresa experimentó su primer conflicto laboral el 10 de octubre de 2007. La dirección del sindicato United Auto Workers  (UAW) había fijado como fecha límite para la huelga las 11:00 a. m ., a la espera de la negociación de un nuevo contrato similar al del acuerdo con GM . Al prolongarse las negociaciones más allá de la fecha límite, la mayoría de los trabajadores sindicalizados de Chrysler abandonaron sus puestos de trabajo. Ante la especulación de los medios sobre el impacto de una huelga prolongada, un anuncio improvisado después de las 5:00 p. m. del mismo día indicó que se había alcanzado un acuerdo preliminar, poniendo fin así al paro tras poco más de seis horas. ^{[ 73 ]} 

Chrysler colaboró ​​con Tata Motors Limited de India: la minicamioneta totalmente eléctrica Ace de Tata se venderá a través de GEM, la división de vehículos eléctricos globales de Chrysler . Chrysler anunció en febrero de 2008 que reduciría su línea de productos de 30 a 15 modelos. ^{[ 74 ]} En agosto de 2008 se informó que Chrysler estaba en conversaciones con Fiat . ^{[ 75 ]}

En octubre de 2008, Cerberus y General Motors discutieron un intercambio de la participación del 49% de GM en GMAC por Chrysler, lo que potencialmente fusionaría a dos de los "Tres Grandes" fabricantes de automóviles de Detroit. ^{[ 76 ]} Estas conversaciones no llegaron a buen término y se interrumpieron al mes siguiente. ^{[ 77 ]} El 24 de octubre de 2008, Chrysler anunció un recorte del 25% (5000 empleos) en su fuerza laboral asalariada y contratada en noviembre de 2008. ^{[ 78 ]} La gobernadora de Michigan, Jennifer Granholm, anunció que ella, junto con otros 5 gobernadores, envió una carta al secretario del Tesoro, Henry Paulson, y al presidente de la Reserva Federal, Ben Bernanke, solicitando fondos de emergencia para los Tres Grandes fabricantes de automóviles de Detroit. El mismo día, General Motors solicitó al Departamento del Tesoro de los Estados Unidos 10  mil millones de dólares para ayudar a reestructurar tanto su empresa como a su posible futura filial, Chrysler, para que a su vez, puedan convertirse en una sola gran empresa.

El 23 de octubre de 2008, Daimler anunció que su participación en Chrysler tenía un valor contable de cero dólares después de amortizaciones y cargos. ^{[ 79 ]}

El 5 de noviembre de 2008 se publicó que las ventas de Chrysler en el mercado estadounidense habían caído un 34,9 por ciento en tan solo 12 meses. ^{[ 80 ]} Una semana después, el director ejecutivo de Chrysler, Robert Nardelli, declaró en un discurso en una conferencia de Ernst & Young que la empresa solo podría mantenerse viable mediante una alianza con otro fabricante de automóviles, nacional o internacional, así como recibiendo ayuda gubernamental en forma de participación accionaria . ^{[ 81 ]} Varios días después, Chrysler, junto con Ford y General Motors , solicitaron ayuda financiera en una audiencia del Congreso en Washington D. C. ante el empeoramiento de las condiciones provocado por la crisis de la industria automotriz . Las tres empresas no tuvieron éxito y fueron invitadas a elaborar un nuevo plan de acción para la sostenibilidad de la industria. ^{[ 82 ]}

A principios de diciembre de 2008, en medio de la crisis automotriz de 2008 , Chrysler anunció que tenía una liquidez peligrosamente baja y que podría no sobrevivir más allá de 2009. Tras el rechazo del rescate automotriz en el Senado, Chrysler declaró que probablemente se declararía en bancarrota y cerraría todas sus operaciones de forma permanente. El 17 de diciembre de 2008, Chrysler anunció que planeaba detener la producción en sus 30 plantas de fabricación hasta el 19 de enero de 2009. Además, Chrysler Financial anunció que cobraría tarifas a los concesionarios que mantuvieran inventarios de autos y camionetas nuevos sin vender después de más de 360 ​​días, y que exigiría el pago inmediato de todos los saldos restantes de los inventarios de vehículos usados ​​que permanecieran sin vender después de seis meses. ^{[ 83 ]} El 19 de diciembre, el presidente George W. Bush anunció un  préstamo de rescate de 13.400 millones de dólares para los fabricantes de automóviles estadounidenses, incluido Chrysler.

El desempeño de Chrysler en 2008 se vio muy afectado entre los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses, ^{[ 84 ]} con 398.119 automóviles y 1.055.003 camiones vendidos durante el año.

El 13 de marzo de 2009, LaSorda declaró ante el comité de finanzas de la Cámara de los Comunes de Canadá que el acuerdo inicial entre GM y el CAW era insuficiente y que Chrysler exigiría una reducción salarial de 20 dólares por hora, rompiendo así el patrón de negociación establecido por GM para el Sindicato de Trabajadores Automotrices Canadienses ( CAW). Sugirió que Chrysler podría retirarse de Canadá si no lograba obtener ahorros de costos más sustanciales del CAW. El director ejecutivo de Fiat, Sergio Marchionne , criado en Canadá, también amenazó con retirarse de una posible (y eventual) fusión si el CAW no hacía suficientes concesiones para igualar los salarios de las plantas de la automotriz extranjera en Estados Unidos y Canadá, a lo que el sindicato finalmente accedió recortando beneficios. Mientras tanto, Chrysler LLC se declaró en bancarrota, aunque Fiat continuaría implementando la alianza estratégica. ^{[ 85 ] [ 86 ] [ 87 ]}

El 7 de marzo de 2009, el vicepresidente de Chrysler, Jim Press, declaró que el volumen de ventas actual era suficiente para mantener a la compañía en funcionamiento, ya que se esperaba que las ventas aumentaran en los meses siguientes. El ejecutivo de Chrysler también señaló que las ventas minoristas de febrero del fabricante de automóviles fueron mejores que las de Ford, dado que Chrysler continuó reduciendo las ventas a flotas, que generaban márgenes más bajos. Asimismo, afirmó que los volúmenes previstos para 2009 se ajustaban a las estimaciones que Chrysler había considerado al preparar su plan de viabilidad para el gobierno federal. ^{[ 88 ]}

El 30 de marzo de 2009, la Casa Blanca anunció que proporcionaría 6  mil millones de dólares adicionales en apoyo a Chrysler, supeditado a que la compañía finalizara una alianza con Fiat antes de finales de abril. ^{[ 89 ]} Las conversaciones y audiencias en el Tesoro de los Estados Unidos en Washington, D.C., se prolongaron durante todo el mes siguiente.

El 30 de marzo de 2009, el presidente Barack Obama emitió una garantía del Gobierno de los Estados Unidos sobre las responsabilidades de garantía de Chrysler y declaró públicamente que el Gobierno de los Estados Unidos respaldaría las garantías de los vehículos Chrysler si la empresa quebrara. ^{[ 90 ]}

El 20 de enero de 2009, Fiat SpA y Chrysler LLC anunciaron que contaban con un acuerdo preliminar no vinculante para formar una alianza global. Según los términos del posible acuerdo, Fiat podría adquirir una participación del 35% en Chrysler y obtener acceso a su red de concesionarios en Norteamérica a cambio de proporcionar a Chrysler la plataforma para fabricar vehículos más pequeños y con menor consumo de combustible en Estados Unidos, así como acceso recíproco a la red de distribución global de Fiat. ^{[ 91 ]}

A mediados de abril, mientras se intensificaban las conversaciones entre los dos fabricantes de automóviles para llegar a un acuerdo antes de la fecha límite impuesta por el gobierno del 30 de abril, se informó que la participación inicial de Fiat era del 20%, con cierta influencia en la estructura de la alta dirección de la empresa. ^{[ 92 ]} Sin embargo, Fiat advirtió que la fusión no se llevaría a cabo si Chrysler no llegaba a un acuerdo con la UAW y el Sindicato Canadiense de Trabajadores Automotrices. El 26 de abril de 2009, parecía que Chrysler había llegado a un acuerdo con los sindicatos que cumpliría con los requisitos federales, aunque no se dieron a conocer los detalles. Chrysler dijo que el acuerdo sindical "proporciona el marco necesario para garantizar la competitividad de la fabricación y ayuda a cumplir con las directrices establecidas por el Departamento del Tesoro de los Estados Unidos". ^{[ 93 ]} Chrysler solicitó la protección por bancarrota del Capítulo 11 en el Tribunal Federal de Bancarrota del Distrito Sur de Nueva York, en Manhattan, el 30 de abril de 2009, y anunció una alianza con Fiat . ^{[ 94 ] [ 95 ]}

Tanto la Casa Blanca como Chrysler expresaron su esperanza de una quiebra "quirúrgica" de entre 30 y 60 días, con el objetivo de reducir los pasivos de la empresa y lograr una recuperación financiera más sólida tras la quiebra. Los documentos judiciales presentados indicaban que se presentaría un plan de reorganización ante el tribunal en 120 días, el 28 de agosto de 2009. Un funcionario de la Casa Blanca indicó que el gobierno proporcionaría financiación para deudores en posesión por un monto de entre  3.000 y 3.500  millones de dólares estadounidenses, y que, una vez finalizada la reestructuración por quiebra de Chrysler y los procedimientos judiciales, la empresa podría recibir hasta 4.500  millones de dólares estadounidenses en financiación para reanudar sus operaciones, lo que sumaría un total de 8.000 millones de dólares estadounidenses  en apoyo gubernamental. Antes de la declaración de quiebra, Chrysler había recibido 4.500  millones de dólares estadounidenses en financiación del gobierno estadounidense, en el marco de un plan de la administración de George W. Bush, en diciembre de 2008, después de que el Congreso se negara a aprobar una ley para otorgar préstamos federales. Chrysler anunció el día de la declaración de quiebra que, durante la reestructuración, cesaría la mayor parte de sus operaciones de fabricación el 4 de mayo de 2009 y reanudaría la producción "cuando se complete la transacción, lo cual se prevé en un plazo de 30 a 60 días". ^{[ 95 ] [ 96 ]}

El 1 de mayo de 2009, Chrysler LLC se declaró en bancarrota, y LaSorda renunció a su cargo de presidente y vicepresidente y se retiró, a pesar de que Fiat le instó a permanecer en el puesto. ^{[ 72 ]}

El 14 de mayo de 2009, Chrysler presentó ante el tribunal de quiebras una solicitud para rescindir los contratos de 789 concesionarios, lo que representa aproximadamente el 25% de sus concesionarios. ^{[ 97 ]}

El 1 de junio de 2009, un tribunal de quiebras estadounidense aprobó un plan que establece que la nueva compañía Chrysler se llamará "Chrysler Group LLC". ^{[ 98 ] [ 99 ]} La VEBA , formada por el Sindicato de Trabajadores Automotrices Unidos para brindar atención médica a los jubilados de Chrysler, tendrá el 55%. Fiat (20%) y los gobiernos de Estados Unidos (8%) y Canadá (2%) tendrán participaciones minoritarias . Fiat ha declarado que planea aumentar su participación al 35% si Chrysler cumple ciertos objetivos. ^{[ 100 ]}

El 8 de junio de 2009, la jueza asociada de la Corte Suprema Ruth Bader Ginsburg, encargada de las mociones de emergencia que surgen del Tribunal de Apelaciones del Segundo Circuito de los Estados Unidos, en una orden de una sola frase, suspendió las órdenes del juez de quiebras que permitían la venta, a la espera de una nueva orden de la jueza Ginsburg o de la Corte Suprema. ^{[ 101 ]}

El 9 de junio de 2009, la Corte Suprema publicó su denegación de las solicitudes de suspensión de la venta presentadas por los tres fondos de Indiana, permitiendo que la venta de activos a "New Chrysler" siguiera adelante. ^{[ 102 ] [ 103 ]} Según la decisión y orden de dos páginas, los fondos de Indiana "no han cumplido con la carga" de demostrar que la Corte Suprema debía intervenir. ^{[ 102 ]} El Departamento del Tesoro de los Estados Unidos emitió una declaración que decía: "Nos complace que ningún tribunal que revisó este asunto, incluida la Corte Suprema de los Estados Unidos, haya encontrado falla alguna en el manejo de este asunto por parte de Chrysler o del gobierno de los Estados Unidos". ^{[ 102 ]} La venta propuesta de activos está programada para cerrarse el miércoles 10 de junio de 2009, cuando el gobierno transfiera el dinero para financiar la transacción. Fiat recibirá participación accionaria en New Chrysler a través de su contribución de plataformas de automóviles como base para una nueva línea de automóviles Chrysler. ^{[ 102 ]}

El 10 de junio de 2009, 41 días después de solicitar la protección por bancarrota, se completó la venta de la mayor parte de los activos de Chrysler a "New Chrysler", formalmente conocida como Chrysler Group LLC. El gobierno federal financió la operación con 6.600  millones de dólares, pagados a "Old Chrysler", formalmente llamada Old Carco LLC. ^{[ 104 ]} La transferencia no incluye ocho plantas de fabricación, ni numerosos terrenos, ni contratos de arrendamiento de equipos. Los contratos con 789 concesionarios de automóviles estadounidenses, que fueron dados de baja, no fueron transferidos. ^{[ 105 ]}

Fiat poseía inicialmente una participación minoritaria del 20% en Chrysler Group LLC, con la opción de adquirir acciones adicionales hasta alcanzar el 35% si se cumplían ciertos objetivos operativos y de capitalización. El fondo fiduciario de atención médica para jubilados del sindicato United Auto Workers (Volunteer Employee Benefit Association) era el accionista mayoritario, con el 55% cuando Fiat alcanzó su objetivo de participación del 35%. Los gobiernos de Estados Unidos y Canadá poseían inicialmente participaciones minoritarias del 8% y el 2%, respectivamente, de la nueva Chrysler. ^{[ 105 ]}

El 24 de mayo de 2011, Fiat pagó 7.600 millones de dólares en préstamos de los gobiernos de Estados Unidos y Canadá. ^{[ 106 ]} El 21 de julio, Fiat compró las acciones de Chrysler que estaban en poder del Tesoro de Estados Unidos. Con esta compra, Chrysler volvió a ser de propiedad extranjera; en esta ocasión, el fabricante de automóviles italiano Fiat obtuvo la propiedad mayoritaria y el control de Chrysler. ^{[ 107 ]} La participación del gobierno de Estados Unidos en la quiebra de Chrysler le costó al contribuyente estadounidense 1.300 millones de dólares. ^{[ 107 ]}

(Izquierda): el primer logotipo de la empresa, lanzado en 1925 y utilizado hasta 1955; (derecha): logotipo "mirada hacia el futuro", utilizado entre 1955 y 1962.

Con su creación en 1925, el logotipo de Chrysler era un medallón redondo con una cinta que llevaba el nombre "CHRYSLER" en mayúsculas. El logotipo se asemejaba a un sello que se utilizaba en ferias gubernamentales como premio. El símbolo original dejó de usarse en 1954 y fue olvidado durante varias décadas hasta que la compañía decidió volver a sus orígenes. El logotipo fue diseñado por uno de los ingenieros de Chrysler, Oliver Clark, a petición del fundador de la compañía, Walter Chrysler . ^{[ 114 ]}

El sello se dejó de usar en 1955 y volvería en 1993, siendo colocado en el centro de un emblema alado en 1997. ^{[ 114 ]}

El rediseño radical de los vehículos de Chrysler Corporation para el año modelo 1955, denominado " Forward Look " por Virgil Exner, se vio reforzado por la adopción por parte de la compañía de un logotipo con el mismo nombre. El logotipo Forward Look consistía en dos formas de bumerán superpuestas, que sugerían el movimiento propulsado por cohetes de la era espacial .

Al concluir el ciclo de diseño Forward Look, el presidente de Chrysler, Lynn Townsend, buscaba un nuevo logotipo que pudieran utilizar todas las divisiones y subsidiarias de Chrysler en todo el mundo, tanto del sector automotriz como de otros sectores, en empaques, papelería, señalización y publicidad. Quería algo que fuera inmediatamente identificable como la marca Chrysler para cualquier persona que lo viera, independientemente de su cultura.

En septiembre de 1962, la compañía adoptó un logotipo llamado "Pentastar", compuesto por cinco triángulos dispuestos de manera que sus bases formaran los lados de un pentágono. Los espacios entre los triángulos formaban una estrella en el centro del pentágono. El Pentastar era simple y fácilmente reconocible, incluso en letreros giratorios, y no estaba vinculado a ninguna característica de diseño automotriz en particular, como sí lo había estado el logotipo anterior, Forward Look. Dado que el símbolo no contenía texto, facilitó la expansión de Chrysler en los mercados internacionales. El Pentastar se utilizó ampliamente en la señalización de los concesionarios, anuncios y folletos promocionales, así como en los propios productos de Chrysler. ^{[ 115 ]}

La figura de Pentastar se utilizó no solo para la corporación principal, sino también en su división de barcos y Plymouth, así como en la filial británica Rootes Group (de izquierda a derecha).

La literatura, los anuncios y la señalización de los concesionarios de Chrysler-Plymouth utilizaban una estrella pentacristalina azul o blanca sobre fondo azul, mientras que Dodge utilizaba una roja o blanca sobre fondo rojo. Los logotipos divisionales, como el Fratzog de Dodge , se fueron eliminando gradualmente hasta que, en 1981, todas las divisiones de Chrysler utilizaron únicamente la estrella pentacristalina. Todas las marcas de vehículos y todas las demás divisiones y servicios de Chrysler (sistemas de aire acondicionado, calefacción, motores industriales, motores marinos, motores fueraborda, embarcaciones, transmisiones, sistemas de tracción a las cuatro ruedas , productos de metal en polvo, adhesivos, productos químicos, plásticos, electrónica, tanques, misiles, arrendamiento, financiación y repuestos para automóviles) se identificaban con la estrella pentacristalina. Tras la adquisición de American Motors por parte de Chrysler en 1987 y su posterior cambio de nombre a la división Jeep-Eagle de Chrysler , el logotipo de la división utilizó el mismo tono de rojo y azul del último logotipo de AMC, incorporando la estrella pentacristalina; a diferencia de las marcas Chrysler tradicionales, Jeep y Eagle nunca incorporaron la estrella pentacristalina como su logotipo principal.

El logotipo Pentastar se colocó en la parte inferior del guardabarros del lado del pasajero de todos los vehículos Chrysler, incluidas las marcas no estadounidenses, desde 1963 hasta el año modelo 1972. Se ubicó en el guardabarros del lado del pasajero para que los transeúntes pudieran verlo, un método sutil para que el símbolo se grabara en la mente del público: una placa de identificación debe leerse, pero un símbolo se reconoce rápidamente sin necesidad de leerlo. Por lo tanto, los autos con volante a la izquierda tenían el Pentastar en el guardabarros derecho, mientras que los autos con volante a la derecha lo tenían en el izquierdo. A partir de la década de 1980, los adornos del capó de los vehículos de la marca Chrysler usaban una versión del Pentastar con forma de gema para indicar el estatus de lujo de la marca.

La última aparición del emblema Pentastar fue en versiones poco comunes del Plymouth Voyager de 1996. También se aplicó al volante, las llaves y los guardabarros del Voyager y de las demás minivans Chrysler NS hasta el año 2000.

El Pentastar siguió representando a Chrysler hasta la fusión con Daimler en 1998, cuando se retiró. Entre los pocos vestigios que quedaban de este motivo se encontraba una gran ventana en forma de estrella en la sede estadounidense de DaimlerChrysler en Auburn Hills, Michigan , y Pentastar Aviation , una antigua filial de DaimlerChrysler que recuperó su nombre original tras ser adquirida por un miembro de la familia Ford. Muchos concesionarios aún conservan letreros y otros rastros visuales del Pentastar, donde un logotipo de cinco Pentastars sigue utilizándose como logotipo de la categoría de servicio "Concesionario Cinco Estrellas". ^{[ 116 ]}

A pesar de haber sido oficialmente retirado por Daimler, el Pentastar continuó utilizándose como marca registrada o logotipo de identificación en las piezas del Grupo Chrysler, como se puede ver en los cristales de las ventanas, en componentes individuales, conjuntos de plástico moldeado y piezas más grandes como (según se informa) los bloques de motor.

El Pentastar se reintrodujo oficialmente en 2007; ^{[ 117 ]} sin embargo, fue reemplazado por las letras estilizadas "FCA" de Fiat Chrysler Automobiles en 2014. ^{[ 118 ]} Aunque Chrysler pasó a formar parte de Stellantis en 2021, que se formó por la fusión de FCA y el fabricante de automóviles francés PSA Group , el logotipo del Pentastar todavía se mantiene en el edificio de la sede.

Por cierto, la estrella pentagonal también se utiliza como insignia del V Cuerpo del Ejército de los Estados Unidos , y un símbolo similar se utilizó como emblema semioficial de la Sociedad de Naciones en 1939.

Los logotipos de las divisiones comenzaron a reemplazar la aplicación del Pentastar a nivel de toda la compañía a principios de la década de 1990. La división Dodge introdujo gradualmente un logotipo de cabeza de carnero a partir del Intrepid y el Spirit de 1993. La marca Chrysler comenzó a usar un medallón basado en su logotipo original a partir del Cirrus , el Concorde y el Sebring de 1995. Este logotipo se aplicó a todos los Chrysler para 1996. Ese mismo año, Plymouth adoptó un nuevo logotipo de velero, que era una versión simplificada del logotipo del barco Mayflower anterior al Pentastar .

El diseño que se muestra aquí es una adaptación del logotipo original del medallón que Chrysler utilizó en sus automóviles desde su fundación en 1925. El logotipo se recuperó para la división Chrysler en 1997 y suele estar rodeado por un par de alas plateadas. Tras su venta a Cerberus, Chrysler readoptó la Pentastar (véase más arriba) como su logotipo corporativo, aunque el logotipo alado todavía se utiliza en los propios automóviles. ^{[ 114 ]}

El renacimiento de Pentastar

El 17 de mayo de 2007, un correo electrónico interno indicaba que Chrysler iba a revivir el logotipo Pentastar, en una versión actualizada, tras su separación de Daimler. ^{[ 119 ]} El nuevo Pentastar tridimensional se presentó formalmente cuando Chrysler LLC comenzó a operar como empresa privada en agosto de 2007. Los automóviles Chrysler conservaron una versión modificada del logotipo alado.

2014–present

Logotipo de FCA, en uso entre 2014 y 2021.

Logotipo de Stellantis, adoptado para todas las filiales de la corporación, incluido Chrysler Group.

Con la formación de Fiat Chrysler Automobiles en 2014, las letras estilizadas "FCA" reemplazaron a la estrella pentagonal como logotipo oficial. Esta decisión enfureció a varios fanáticos de Chrysler, quienes crearon una página de Facebook y una campaña de recogida de firmas para salvarlo. ^{[ 118 ]}

Cuando FCA y el Grupo PSA se fusionaron en 2021 para formar Stellantis , Chrysler LLC Group (llamado "Stellantis North America", oficialmente "FCA US"), ^{[ 120 ] [ 121 ]} adoptó la marca Stellantis utilizada en todo el mundo.