Kaiser Steel

En la primavera de 1941, la industria de la costa del Pacífico de Estados Unidos, incluidos los astilleros Kaiser y otros constructores navales, seguía dependiendo del costoso acero del este del país. Además del elevado coste del transporte ferroviario a través del país, incluso en circunstancias normales, las siderúrgicas de la lejanía solían aplicar un margen de beneficio considerable a los clientes occidentales (a veces de hasta 20 dólares por tonelada). La capacidad de producción también se había convertido en un problema. Si bien Estados Unidos aún no había entrado directamente en la Segunda Guerra Mundial, su rearme y el apoyo a sus aliados habían impulsado la demanda de acero acabado más allá de la capacidad de producción de las acerías del este. La infraestructura ferroviaria también limitaba los envíos a la costa oeste. ^{[ 3 ] : 348}

Aunque escéptica respecto a la expansión hacia el oeste, esta situación llevó a US Steel a proponer la operación de lo que se convertiría en la planta de Geneva Steel en Utah. La única condición de la compañía era que el gobierno financiara la construcción de la planta mediante una subvención , argumentando que la fábrica probablemente se convertiría en un activo improductivo y obsoleto una vez finalizada la guerra y cuando la demanda volviera a los niveles de tiempos de paz. Kaiser, más optimista sobre las perspectivas a largo plazo de una fábrica en el oeste y percibiendo una oportunidad para superar a US Steel, ofreció construir su propia planta sin subvenciones, solo con préstamos de la Corporación Financiera de Reconstrucción (RFC). ^{[ 3 ] : 348}

Los planes iniciales de Kaiser de abril de 1941 no contemplaban necesariamente una planta integrada, sino el refinado de lingotes de acero junto con una planta de acabado, una forja y una fundición en algún lugar del área de Los Ángeles . La materia prima principal, el arrabio menos refinado , provendría de altos hornos, posiblemente en una instalación separada, que a su vez obtendría el mineral de hierro en bruto de minas en Utah. ^{[ 4 ] : II:11} Este plan para producir acero acabado en Los Ángeles tenía varias ventajas: la ubicación costera permitía un transporte marítimo de bajo costo , y la energía eléctrica era barata gracias a la central hidroeléctrica de la presa Hoover. El área también podía proporcionar infraestructura existente y una gran fuerza laboral. ^{[ 3 ] : 348}

Los planificadores gubernamentales no respondieron con entusiasmo al principio, y la propuesta de Kaiser se retrasó indefinidamente, nominalmente debido a dudas sobre el suministro de materias primas. ^{[ 4 ] : II:11–12} Durante todo este tiempo, Kaiser continuó trabajando en la propuesta e incorporó formalmente la Kaiser Steel Corporation el 1 de diciembre de 1941. ^{[ 1 ]}

Tras el ataque a Pearl Harbor y la entrada directa de Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial, y gracias a las valoraciones positivas de las fábricas existentes de Kaiser, el gobierno estadounidense cambió de postura. ^{[ 4 ] : II:12} La propuesta de Kaiser se tramitó con urgencia y la RFC otorgó un préstamo de 110 millones de dólares (equivalente a 1660 millones de dólares en 2024 ^{[ 5 ]} ) para la construcción de la planta, pero con ciertas condiciones. ^{[ 3 ] : 348} 

La primera condición del gobierno fue que el tamaño inicial de la fábrica se limitara a la demanda de tiempos de guerra. El segundo requisito, mucho más restrictivo, fue que la fábrica se ubicara al menos a 80 km tierra adentro, no en una zona costera. La razón principal para restringir la ubicación fue limitar la vulnerabilidad de la instalación ante un posible ataque japonés, pero algunos, como el escritor y consultor AG Mezerik, creían que los competidores del Este habían presionado discretamente para que se impusiera este requisito con el fin de perjudicar el potencial de la instalación en la posguerra. ^{[ 2 ] [ 3 ] : 348} 

En la industria siderúrgica, se creía que una planta no podía ser rentable si más de uno de los eslabones principales de su cadena de suministro (insumos o productos) dependía del transporte terrestre. Una planta integrada en Los Ángeles ya sería arriesgada, pues la dependencia del transporte ferroviario para el mineral y el carbón regionales solo se veía parcialmente mitigada por el fácil acceso al puerto . Una planta ubicada más hacia el interior perdería incluso la ventaja del puerto. Sin embargo, Kaiser solía adoptar una estrategia empresarial centrada en la innovación y una gestión operativa superior . Además, previendo un rápido crecimiento en el mercado occidental tras la guerra, creía que la planta aún podría competir a pesar de una ubicación desfavorable. ^{[ 3 ] : 348–349}

Tras inspeccionar la zona, la nueva siderúrgica se decidió rápidamente por la ciudad de Fontana, en el condado de San Bernardino, para la construcción de la planta. A tan solo 89 km tierra adentro, se encontraba lo más cerca del mar posible, dentro de los límites permitidos por las condiciones gubernamentales. Además, contaba con excelentes conexiones ferroviarias y una red de suministro de agua especialmente buena para la región, incluyendo su propia central hidroeléctrica. Es posible que Kaiser también se sintiera atraído por la pequeña comunidad rural, tanto por razones sentimentales como por la astuta percepción de que el gobierno local probablemente sería más complaciente en caso de surgir alguna disputa con la empresa. ^{[ 3 ] : 350} 

El primer aviso público sobre la futura planta apareció en el periódico local de Fontana el 6 de marzo de 1942. ^{[ 3 ] : Nota al pie 36, pág. 448} Menos de un mes después, el 3 de abril, la empresa inició la construcción en el nuevo emplazamiento. El proyecto y la construcción continuaron avanzando rápidamente, tan rápido que para el 30 de diciembre de ese año, los hornos de coque de la planta ya estaban en funcionamiento, y el propio Henry J. Kaiser tuvo el honor de poner en marcha el alto horno, llamado "Big Bess" en honor a su esposa. ^{[ 3 ] : 351}

Más secciones de la fábrica entrarían en funcionamiento durante el año siguiente. Para el 15 de diciembre de 1943, la instalación ocupaba 1300 acres (530 ha) de terreno e incluía los siguientes bienes de propiedad, planta y equipo (PP&E): ^{[ 4 ] : II:11–12} 

El proceso completo de fabricación de acero requiere cantidades significativas de energía. La planta de Fontana, las centrales hidroeléctricas de la presa Hoover y, más localmente, la de Lytle Creek, podrían proporcionar una fuente básica de energía eléctrica más económica y confiable. ^{[ 3 ] : 350}

Sin embargo, como planta siderúrgica integrada, la fábrica necesitaría envíos regulares de materias primas para producir arrabio, que luego se refinaría para obtener acero (primario). El primer requisito sería el mineral de hierro. En este sentido, la ubicación de Fontana ofrecía una ventaja; existían abundantes depósitos de hierro en todo el cercano desierto de Mojave , incluso en el condado de San Bernardino. Para la producción inicial, Kaiser Steel adquirió rápidamente una mina de hierro cerca de Kelso, California . Conocida como la "Mina Vulcan" ( 35°0′45″N 115°39′13″W / 35.01250°N 115.65361°W / 35.01250; -115.65361 ( mina de hierro de Kelso ) ), serviría como principal fuente de mineral de la planta hasta 1948. ^{[ 3 ] : 352–353}

El siguiente requisito sería piedra caliza o dolomita . Cualquiera de estas rocas se puede moler y añadir a un alto horno como fundente metalúrgico , manteniendo una química ideal en el horno y, al mismo tiempo, uniendo los minerales de desecho del mineral para formar escoria . Este ingrediente tampoco supuso ningún problema para la planta de Kaiser, ya que ambas rocas estaban disponibles en las cercanías, procedentes de diversas canteras de California y Nevada. ^{[ 3 ] : 352}

La planta requeriría un insumo más: abundante carbón metalúrgico , que primero se convertiría en coque y luego se agregaría al alto horno. Sin depósitos disponibles en el sur de California, ni siquiera en los estados vecinos de Arizona y Nevada, el suministro de carbón sería uno de los principales desafíos de la planta durante toda su vida útil. ^{[ 3 ] : 353} Al principio, Kaiser Steel se vería obligada a buscar hasta Sunnyside, Utah , específicamente la mina n.° 2 de Utah Fuel Company ( 39°33′19″N 110°22′45″W / 39.55521°N 110.37909°W / 39.55521; -110.37909 ( mina de carbón de Sunnyside ) ), que Kaiser arrendaría por completo en 1943. ^{[ 6 ]}

En conjunto, los costos logísticos de Kaiser Steel (medidos en toneladas-milla ^{[ c ]} ) no condenaron a la planta al fracaso. El fundente y el mineral de hierro eran particularmente económicos, y en comparación con la competencia, el costo de transportar acero acabado desde Fontana hasta la costa de California era insignificante. Sin embargo, los costos del carbón de la planta anularían en gran medida estas ventajas. Con un carbón más caro que el de cualquier otro alto horno en los EE. UU., la planta tendría que sobresalir operativamente para sobrevivir en el mercado. ^{[ 3 ] : 353 [ 7 ]}

En agosto de 1943, la primera plancha de acero salió de la línea de producción de Kaiser Steel; se destinaría al casco de un buque Liberty , el Richard Moczkowski, construido en el astillero Richmond n.° 2 de Kaiser ^{[ 8 ]} y botado el 22 de agosto ^{[ 9 ].} Sin embargo, la mayor parte de la plancha de Kaiser Steel producida para la Segunda Guerra Mundial se destinaría al astillero California Shipbuilding en Terminal Island , Los Ángeles , a tan solo 80 km (50 millas ) de Fontana y con la capacidad suficiente para absorber la mayor parte de la producción de planchas ^{[ 10 ] .} 

Otro destino para el acero de Fontana fue una planta de forja de municiones propiedad del gobierno y operada por Kaiser , convenientemente ubicada a solo 4 millas (6,4 km) al suroeste de Fontana, con PP&E que incluía: ^{[ 11 ]} 

• Un terreno de 48 acres (19 ha) . 
• 207.500 pies cuadrados ( 19.280 m² ⁾ cubiertos 
• Equipos de forja, recocido y mecanizado

Durante la Segunda Guerra Mundial, la producción total de Kaiser Steel superaría incluso a la mucho más grande acería Geneva Steel en Utah. Esto se debió en parte a que Kaiser terminó la construcción y comenzó la producción antes que su competidor. La producción de lingotes de acero de la acería totalizaría 1.209.000 toneladas cortas (1.097.000 t) , con usos que incluyen, entre otros: ^{[ 12 ]} 

• 547.000 toneladas cortas (496.000 t) de planchas de acero, suficientes para 230 barcos. 
• 135.000 toneladas cortas (122.000 t) de formas estructurales 
• 94.000 toneladas cortas (85.000 t) de proyectiles forjados (en calibres de 155 mm, 90 mm y 8 pulgadas ) 
• 17.000 toneladas cortas (15.000 t) de barra mercante 
• 155.000 toneladas cortas (141.000 t) de lingotes exportados al Reino Unido en 1943 en el marco del programa de Préstamo y Arriendo. 

La cercana mina Vulcan de Kaiser producía mineral de hierro que, si bien era utilizable, era de menor calidad, por lo que la compañía comenzó a buscar un yacimiento más sostenible muy pronto. En 1944, con la Segunda Guerra Mundial aún en curso, la compañía compró una concesión minera a Southern Pacific Railroad en Eagle Mountain, California ( 33°51′27″N 115°29′14″W / 33.85750°N 115.48722°W / 33.85750; -115.48722 ( mina de hierro de Eagle Mountain ) ). Tardarían algunos años más en completarse la nueva mina; la primera carga de prueba de mineral de Eagle Mountain se añadió al alto horno de Fontana en junio de 1947. ^{[ 13 ]}

Aunque la mina ya estaba en funcionamiento, se encontraba demasiado lejos de las instalaciones ferroviarias existentes para servir como principal fuente de hierro de la planta. Para solucionar este problema, Kaiser planificó y construyó rápidamente su propia línea férrea. Con un costo de $3,800,000, el nuevo ferrocarril Eagle Mountain, de 52 millas (84 km), se completó el 29 de julio de 1948, después de tan solo 11 meses de trabajo. La línea, propiedad de la compañía, conectaba Eagle Mountain con el cruce más cercano de la línea principal de Southern Pacific, que podía transportar mercancías durante las 101 millas (163 km) restantes hasta Fontana. ^{[ 14 ]}  

La empresa también lograría varios éxitos tácticos en el período inmediatamente posterior a la guerra. Cuando estalló la huelga siderúrgica estadounidense de 1946, como parte de la ola de huelgas más amplia de 1945-1946 en Estados Unidos , el enfoque más colaborativo de Kaiser hacia los sindicatos mantuvo la planta abierta y funcionando a plena capacidad. Con la industria europea prácticamente en ruinas y otras acerías estadounidenses en huelga, Kaiser pudo vender acero en un mercado global con escasez a un precio muy superior , incluso exportando parte de él al mercado europeo, normalmente inaccesible. Los ingenieros de minas y metalúrgicos de Kaiser también supervisaron importantes mejoras de eficiencia, tanto en Eagle Mountain como en la planta de Fontana. ^{[ 3 ] : 355–356}

Sin embargo, Kaiser sufrió un revés financiero y político en 1947, cuando se le negaron múltiples apelaciones a la RFC para una reducción del préstamo. Esto pudo deberse a que la situación política en Washington, D.C. se volvió en contra de los partidarios del New Deal (y de los aliados de Henry J. Kaiser). En un marcado contraste, la Administración de Activos de Guerra vendió la planta de Ginebra, construida por el gobierno, a su competidor US Steel por tan solo el 25% de los costos de capital , a pesar de que US Steel había presentado la oferta más baja. ^{[ 3 ] : 356 [ 15 ]}

Sin desanimarse y animada por un gran contrato para suministrar acero para un importante gasoducto , la empresa iniciaría una importante expansión a finales de 1948. ^{[ 3 ] : 356–357} La pieza central sería un segundo alto horno anunciado en enero de 1949, que sería construido por Consolidated Western Steel , el mismo contratista que había construido el horno n.° 1 en 1942. El horno terminado, apodado "Bess n.° 2", sería " inaugurado " más tarde ese año, el 13 de octubre de 1949. ^{[ 16 ] [ 17 ]}

En total, el proyecto de expansión incluiría: ^{[ 18 ]}

Al igual que en la Segunda Guerra Mundial, el inicio de la Guerra de Corea impulsó la construcción naval en el Pacífico y la demanda de acero económico. ^{[ 3 ] : 356} Durante el transcurso de la guerra, Kaiser Steel terminó expandiendo su fuerza laboral en casi un 50%. ^{[ 3 ] : 364} Además, la compañía compró por completo la Utah Fuel Company en 1950, incluyendo la mina Sunnyside, previamente arrendada. ^{[ 6 ]}

La empresa también aprovecharía la oportunidad para reestructurar significativamente sus finanzas siguiendo el consejo de los banqueros de Henry J. Kaiser, la familia Giannini. ^{[ 3 ] : 356} En octubre de 1950, Kaiser Steel anunciaría un plan financiero para recaudar 125 millones de dólares, procedentes de: ^{[ 20 ]}

• Se emitieron bonos hipotecarios por valor de 60 millones de dólares a inversores institucionales.
• Una línea de crédito de 25 millones de dólares respaldada por un consorcio de 3 bancos.
• 40 millones de dólares procedentes de una oferta pública inicial , que consiste en 1,6 millones de acciones preferentes y 0,8 millones de acciones ordinarias.

La empresa destinaría primero su nuevo capital a saldar por completo su préstamo gubernamental RFC, cuyo saldo superaba los 91 millones de dólares. Una vez saldada esta deuda pendiente, centró su atención en otro programa de expansión, cuyo coste se estimaba en 24,5 millones de dólares. ^{[ 20 ]}

El programa de expansión constaba de algunos hitos importantes: ^{[ 21 ]}

• Un nuevo horno de hogar abierto, más grande, de 200 toneladas, el octavo en la planta. Cuando se terminó en mayo de 1951, añadió 180.000 toneladas de capacidad anual en la producción de lingotes de acero, para una nueva capacidad total de la planta de 1.380.000 toneladas.
• Una planta de hojalata de cinco soportes , con una capacidad anual de 200 000 toneladas, que podría procesar aún más la chapa laminada procedente de la planta de laminación de grandes flejes ya existente. La construcción de la planta de hojalata comenzaría en abril de 1951 y finalizaría en agosto de 1952, dos meses antes de lo previsto. ^{[ 22 ]}
• En Eagle Mountain se han instalado nuevos equipos de trituración y cribado, incluido un separador magnético, para mejorar aún más el rendimiento del mineral.
• Dos fosas de remojo más.
• Turnos de trabajo adicionales en varias partes de la planta.

Para 1953, los planes de expansión iniciales se habían disparado aún más hasta alcanzar una inversión total de 65 millones de dólares. Los activos fijos adicionales incluían: ^{[ 23 ] [ 24 ]}

• Un tercer alto horno, con capacidad para producir 438.000 toneladas de arrabio al año, fue puesto en funcionamiento el 2 de junio de 1953.
• Se añadieron 90 hornos de coque más, la mitad de los cuales ya estaban en funcionamiento cuando se puso en marcha el nuevo alto horno.
• Un noveno horno de hogar abierto, con una capacidad anual de 156.000 toneladas.
• Ampliar el gran tren de laminación en 2 soportes (para un total de 6).
• Otros dos pozos de remojo.

Kaiser Steel pudo entrar en la década de 1950 con optimismo. La disminución de la demanda militar tras el fin de la Guerra de Corea se vio compensada por otros mercados, en particular por el auge de California. En 1955, la compañía tomó otras medidas para racionalizar sus materias primas. Además de modernizar la mina de carbón Sunnyside en Utah, que podía mantener la producción actual durante al menos 80 años, Kaiser compró 530 000 acres de terreno carbonífero en Raton, Nuevo México . Ese mismo año, Kaiser consolidó su suministro de fundente mediante la compra de un gran yacimiento de piedra caliza cerca de Cushenbury, California, a tan solo 121 km (75 millas ) de Fontana. ^{[ 25 ]} 

En el extremo opuesto de la cadena de valor , Kaiser Steel también adquiriría la Union Steel Co. de Los Ángeles en 1955. Union Steel, una empresa mediana con aproximadamente 300 empleados en un terreno de 16,5 acres, había sido fundada en 1941 para fabricar elementos estructurales y construir estructuras de acero, pero ahora también fabricaba componentes para aeronaves y misiles. La adquisición le brindaría a Kaiser una integración vertical, con participación en todas las etapas de la industria siderúrgica, desde la extracción de materias primas hasta el ensamblaje de estructuras de acero. ^{[ 26 ]}

Kaiser también continuaría innovando a nivel organizativo. Cuando el Sindicato de Trabajadores del Acero (USW) inició la huelga nacional de la industria siderúrgica de 1959 , la sección local 2869 del USW en Fontana obligó a Kaiser a paralizar la planta (a diferencia de 1946). Sin embargo, Kaiser volvió a distanciarse de sus competidores, quienes mantenían una postura inflexible respecto a las normas laborales y las nuevas tecnologías (más productivas y, por lo tanto, potencialmente despidos), para negociar un programa de reparto de beneficios basado en el plan Scanlon . Denominado "Plan de Reparto a Largo Plazo" (LRSP, por sus siglas en inglés), recompensaría a los trabajadores siderúrgicos sindicalizados en proporción al éxito de la empresa, según una fórmula teóricamente justa. A cambio, los trabajadores siderúrgicos aceptarían tareas laborales más flexibles e innovaciones que mejoraran la productividad. ^{[ 3 ] : 357}

La empresa también continuaría manteniendo sus instalaciones competitivas, tanto tecnológicamente como a gran escala, anunciando otro programa de expansión para 1957-1959. El eje central del programa consistía en que Fontana añadiría un cuarto alto horno para arrabio y complementaría sus nueve hornos de solera abierta con tres modernos hornos de oxígeno básico (BOF), casi duplicando su capacidad de producción de lingotes de acero. Kaiser estimó que, tras la expansión, se convertirían finalmente en el mayor fabricante de acero del oeste americano. ^{[ 25 ]}

Para cuando se completó el programa en 1959, la empresa había gastado 214 millones de dólares en la expansión, que incluía: ^{[ 25 ] [ 27 ]}

• Mejoras en todas sus propiedades mineras.
• Construcción de una segunda planta de sinterización
• El cuarto alto horno, que podría producir 800.000 toneladas de arrabio al año (nueva capacidad de 2.120.000).
  • El alto horno n.° 4 fue puesto en marcha el 15 de enero de 1959 ^{[ 28 ].}
• Revestimiento de los otros 3 altos hornos
• 90 hornos de coque más, para un total de 315 en Fontana.
• Los 3 BOF podrían producir 1.440.000 toneladas de acero bruto al año.
• Se han añadido 10 fosas de remojo, para un total de 32, todas ellas ahora con una capacidad mayor.
• Adición de una nueva fresadora de losas de 46 x 90 pulgadas.
• Integración de un tren de laminación de 5 soportes en tándem con el tren de laminación de banda grande existente (11 soportes en total).
• Ampliación de la planta de hojalata, pasando de una capacidad anterior de 200.000 toneladas a 370.000.
  • También se añadieron nuevas estaciones de decapado , recocido continuo, laminación de temple y galvanoplastia . ^{[ 29 ]}
• Incorporación de una nueva laminadora de bandas en frío.
• Redimensionamiento del laminador de placas a una mayor capacidad de 148 pulgadas.
• Ampliar la capacidad de producción (de 30 pulgadas de diámetro a 42) en una fábrica de tuberías de la empresa en Napa, California, por casi 500.000 dólares.
  • El redimensionamiento de las tuberías y las planchas de laminación se especificó para poder competir por las nuevas líneas que se estaban planificando para los proyectos petroleros de Oriente Medio.
• Un precipitador electrostático para limitar la contaminación del aire , con un coste de casi 5 millones de dólares.

Kaiser Steel entró en la década de 1960 más productiva que nunca, cosechando los frutos de su reciente expansión y batiendo 18 récords en 1961. ^{[ 30 ]} Al año siguiente, la compañía asestaría un golpe final a sus competidores en el este de Estados Unidos con importantes reducciones de precios. Al no poder cobrar ya un precio superior por el transporte de acero a través del país, los productores de acero del este abandonaron en su mayoría el mercado occidental a Kaiser y Geneva Steel en Utah. ^{[ 3 ] : 357}

Sin embargo, en los años venideros, la empresa tomaría una serie de decisiones trascendentales, particularmente en relación con el mercado siderúrgico japonés. A principios de la década de 1960, la recuperación económica de Japón tras la Segunda Guerra Mundial se había acelerado, generando una importante demanda de acero y otros materiales. Si bien las refinerías de metales japonesas aún no eran competitivas a nivel internacional, el gobierno y la industria japoneses se habían comprometido a reconstruir su propia industria pesada . Al mismo tiempo, el conglomerado Kaiser, de mayor tamaño, suspendería la modernización de Fontana durante el resto de la década de 1960. ^{[ 3 ] : 369–370}

Según el académico Mike Davis , la jubilación de Henry J. Kaiser a mediados de la década de 1950 pudo haber tenido una influencia significativa. Motivados más por la gestión patrimonial que por el espíritu empresarial o la innovación técnica, los herederos de Kaiser comenzaron a priorizar Kaiser Aluminum , la filial más rentable del conglomerado . Su principal preocupación pasó a ser respaldar las ventas de aluminio a compradores extranjeros con otras materias primas, en lugar de mantener la ventaja competitiva de Kaiser Steel en la producción de acero. Como resultado, Kaiser Steel comenzó a desviar inversiones hacia la producción y el envío de mineral de hierro, tanto de Eagle Mountain como de minas recién adquiridas. ^{[ 3 ] : 370}

Kaiser Steel inició su período de exportaciones de mineral en 1961 al firmar un contrato de 10 años con la empresa comercial japonesa Mitsubishi Shoji Kaisha Ltd., para enviar anualmente 1 millón de toneladas de mineral de hierro beneficiado desde Eagle Mountain a Japón. Los envíos comenzarían a finales de 1962 desde el puerto de Long Beach, cuando entraron en operación nuevos buques graneleros de 58 000 toneladas construidos por Mitsubishi . Los términos del contrato establecían un precio base de 8,65 dólares por tonelada con una pureza del 61 % de contenido de hierro, con ajustes para envíos de mayor o menor pureza. ^{[ 31 ]}

En diciembre de 1963, Kaiser había reforzado aún más su asociación con Mitsubishi, negociando un contrato adicional de 6 años para enviar 1 millón de toneladas anuales de mineral peletizado de aún mayor calidad . ^{[ e ]} El nuevo contrato incluía una opción para extenderlo a 10 años para 10 millones de toneladas acumuladas, y también estableció un comité técnico conjunto para supervisar la relativamente nueva tecnología de peletización. El comité técnico, un hito histórico en la industria siderúrgica, reuniría a especialistas de Kaiser, Mitsubishi y otros fabricantes de acero japoneses que formaban parte del acuerdo, ^{[ f ]} con la intención de mejorar continuamente la calidad del mineral peletizado. Mitsubishi construiría otros tres buques graneleros de 58.000 toneladas para transportar el mineral adicional desde California, y se esperaba que los envíos comenzaran a finales de 1965. ^{[ 33 ]} En mayo de 1964, Kaiser y Mitsubishi tenían suficiente confianza en el acuerdo del mineral peletizado como para renegociar un aumento del 80% en los envíos, para 1,8 millones de toneladas anuales. ^{[ 34 ]}

Buscando aún más oportunidades para beneficiarse de la demanda japonesa de mineral, Kaiser adquirió fuentes más allá de Eagle Mountain e incluso de Estados Unidos. En julio de 1962, Kaiser formó una empresa conjunta con la compañía minera australiana Conzinc Riotinto para desarrollar minas de hierro en la cordillera de Hamersley , en Australia. Kaiser Steel tendría una participación del 40% en la empresa resultante, Hamersley Iron , que al año siguiente firmó un acuerdo de 30 años con el Gobierno de Australia Occidental . Este acuerdo no solo confirmó los derechos mineros de Hamersley Iron (y de Kaiser Steel), sino que también ofreció tentativamente financiación gubernamental para el desarrollo futuro de la industria siderúrgica australiana. A principios de 1964, Hamersley Iron ya había comenzado a negociar un contrato inicial de 15 años para la exportación de mineral de hierro a Japón, a un ritmo varias veces superior al de las exportaciones de Kaiser Steel desde Eagle Mountain. ^{[ 35 ] [ 36 ]}

Finales de la década de 1960 y principios de la de 1970 resultaron ser muy diferentes de los 15 años anteriores de prosperidad para Kaiser Steel. Como señala Mike Davis, varios problemas profundamente irónicos comenzaron a lastrar a la empresa. Dos décadas después de su fundación, en parte para ayudar a combatir al Japón imperial, los fabricantes de acero japoneses comenzaron rápidamente a arrebatarle cuota de mercado. Aún más irónico, Kaiser Steel suministró con entusiasmo mineral de hierro y carbón a esas mismas empresas japonesas desde su división minera. ^{[ 3 ] : 369}

Tras una generación a la vanguardia tecnológica de la fabricación de acero, Fontana se encontraría repentinamente lastrada por instalaciones obsoletas también en la década de 1970. Kaiser había suspendido en gran medida la modernización tras la puesta en marcha de su peletizadora en Eagle Mountain y tres hornos de oxígeno básico (BOF) en Fontana. No se había intentado eliminar gradualmente los hornos de hogar abierto ni otros equipos de una generación anterior de la planta de Fontana. Mientras tanto, los fabricantes de acero asiáticos y europeos, que en gran medida se reconstruían desde cero tras la devastación de la Segunda Guerra Mundial y otros conflictos, estaban adoptando por completo los BOF, las líneas de colada continua , los altos hornos mejorados y los hornos de coquización, etc. ^{[ 3 ] : 369}

Los problemas ambientales del sur de California también habían comenzado a afectar a la empresa. Con el rápido crecimiento de la región, la contaminación atmosférica y el esmog se convirtieron en graves problemas, y Fontana registraba sistemáticamente algunos de los peores índices de calidad del aire. La ironía radicaba en que la topografía y los patrones de viento que concentraban la contaminación desde Los Ángeles hacia el oeste probablemente eran tan responsables de la mala calidad del aire de Fontana como la propia planta siderúrgica. No obstante, la planta se convirtió en un poderoso símbolo para diversos grupos que buscaban un aire más limpio. ^{[ 3 ] : 372–373}

Incluso en el ámbito laboral, los vestigios de la cooperación previa de Kaiser comenzaron a tener consecuencias imprevistas. La complejidad del LRSP, diseñado inicialmente para ser justo, compensaba a los trabajadores de manera diferente y desvinculaba las recompensas de sus esfuerzos individuales, ya fuera en tareas diarias o en programas de mejora. Como resultado, las recompensas aparentemente arbitrarias agravaron las divisiones entre trabajadores y gerencia, y también dentro del sindicato local. Las tensiones aumentaron aún más cuando Kaiser abandonó su ética inicial y contrató gerentes externos más conflictivos, provenientes (nada menos que) de sus antiguos adversarios en el este de Estados Unidos. ^{[ 3 ] : 371}

Más allá de las decisiones inmediatas de Kaiser, el creciente compromiso de Estados Unidos con la guerra de Vietnam indirectamente abrió una oportunidad a sus competidores. El gasto militar y el estímulo económico derivado habían generado un auge económico, especialmente en California. Sin embargo, la guerra también distrajo a Estados Unidos estratégica e industrialmente, creando espacio para que los exportadores europeos, coreanos y, sobre todo, japoneses, satisficieran la demanda adicional. ^{[ 3 ] : 369–371} Sería una última ironía que, si bien la Segunda Guerra Mundial había dado origen a Kaiser Steel y la guerra de Corea la había impulsado a convertirse en líder mundial (tecnológicamente, si no en escala), una tercera guerra estadounidense en Asia contribuiría a desencadenar su declive.

A mediados de la década de 1970, Kaiser Steel había perdido gran parte de su cuota de mercado frente a las importaciones más baratas de las acerías japonesas y coreanas. Los conflictos laborales y la presión por cuestiones medioambientales no habían hecho más que agravarse. La empresa atravesaba una situación tan difícil que llegó a plantearse abandonar el mercado de las planchas de acero básicas. ^{[ 2 ]}

En cambio, en 1975, Kaiser Steel cambió de rumbo y apostó por un programa de inversión masiva para modernizar la planta. ^{[ 2 ]} Un obstáculo importante fue que la junta regional de control de la contaminación atmosférica había impuesto a Kaiser un compromiso para implementar medidas de control de la contaminación, cuyo costo final ascendió a 127 millones de dólares , más de la mitad del presupuesto de modernización. ^{[ 3 ] : 373}

En parte porque Fontana solo podía aspirar a competir en precio y eficiencia (no en volumen), en parte debido al ajustado presupuesto y en parte debido a las regulaciones ambientales, la planta desmantelaría la mayor parte de su antigua capacidad de refinación (y los empleos asociados). Solo los hornos BOF y las líneas de colada continua más nuevos permanecerían en funcionamiento. Paradójicamente, Kaiser argumentó con éxito que reemplazar sus hornos de coquización y altos hornos llevaría a la quiebra a la planta, por lo que las instalaciones de producción de hierro obsoletas (y altamente contaminantes) permanecerían en funcionamiento. ^{[ 3 ] : 373} Cuando las nuevas mejoras entraron en funcionamiento a principios de 1979, la planta aún era nominalmente capaz de producir 2,3 millones de toneladas de acero al carbono de alta calidad al año. ^{[ 37 ]}

También en 1979, la compañía vendió sus intereses mineros restantes en Australia a su socio Conzinc Riotinto. ^{[ 38 ]} Las minas de Hamersley nunca habían aportado mucho mineral a Fontana, pero eran altamente rentables, compensando las pérdidas operativas de la planta californiana. Sin embargo, los ingresos de la venta liberaron capital muy necesario, tanto para pagar la deuda derivada de la modernización de la planta como para darle a la compañía margen de maniobra financiera. ^{[ 39 ]}

Lamentablemente, a finales de 1979, la modernización de la planta había decepcionado a suficientes interesados ​​como para que la empresa reemplazara al director ejecutivo por Edgar Kaiser Jr. , nieto del fundador Henry J. Kaiser. Inicialmente presentado como un salvador que seguía los pasos de su abuelo, resultó que la familia Kaiser había previsto el fracaso y ya había decidido reestructurar la filial siderúrgica. Su plan era centrarse por completo en las propiedades mineras y los yacimientos minerales, vender la mayor parte posible de la planta de Fontana como negocio en marcha a otra empresa y desmantelar el resto. Sin embargo, este plan fracasó cuando la siderúrgica japonesa Nippon Kokan KK , el comprador más probable, declinó la compra de Fontana tras las inspecciones realizadas por sus propios equipos de ingeniería. Cuando una fuerte recesión y el desplome de la demanda de acero marcaron el inicio del nuevo año (1980), la empresa ya había superado el punto de no retorno. ^{[ 3 ] : 373–374}

En noviembre de 1981, un nuevo equipo directivo anunció que Kaiser Steel cerraría todas sus plantas de producción de hierro (altos hornos y hornos de coquización) y acero (BOF y líneas de fundición) en Fontana, junto con todas las operaciones mineras en Eagle Mountain. Si bien la empresa había obtenido beneficios en los tres primeros trimestres de 1981, los dieciocho trimestres anteriores habían registrado pérdidas antes de impuestos, y la fabricación (varias plantas de acabado en Fontana) representaba la mayor parte de sus beneficios. Se estimó que las amortizaciones relacionadas con el cierre ascenderían a un mínimo de 150 millones de dólares. ^{[ 40 ]}

Con la empresa en rápida desintegración y la falta de interés de las siderúrgicas japonesas, tanto el sindicato local como los principales accionistas buscaron desesperadamente a alguien que salvara las instalaciones californianas. Estos llamamientos de última hora giraban en torno a un plan de participación accionaria para empleados (ESOP, por sus siglas en inglés), mediante el cual los propios trabajadores comprarían parcialmente Fontana y Eagle Mountain a Kaiser a través del sindicato, absorbiendo gran parte del riesgo. Se esperaba que otro inversor se sintiera cómodo asumiendo el capital restante y reactivando la planta. Inicialmente, la British Steel Corporation mostró cierto interés, seguida por el grupo inversor sanfranciscano de Stanley Hiller . Sin embargo, en ambos casos, la resistencia del consejo de administración y las crecientes pérdidas ahuyentaron a cualquier posible rescatador. ^{[ 3 ] : 375–377}

Finalmente, en octubre de 1983, los trabajadores restantes fundieron el último mineral almacenado de Eagle Mountain. A medida que las distintas estaciones terminaban de procesar este último lote de acero de Fontana, fueron cerrando progresivamente, hasta el 31 de diciembre de 1983, cuando Kaiser Steel cesó oficialmente sus operaciones a las 4 p. m. y clausuró la planta. ^{[ 3 ] : 377}

A lo largo de su vida útil, la fábrica había producido alrededor de 75 millones de toneladas de acero.

Después de una guerra de ofertas y una compra apalancada de la empresa, los asaltantes corporativos vendieron rápidamente Fontana y Eagle Mountain a un consorcio respaldado por la empresa brasileña (y acreedora) Companhia Vale do Rio Doce (ahora Vale ), junto con la empresa japonesa asociada Kawasaki Steel (ahora JFE Holdings ). ^{[ 3 ] : 377–378 [ 41 ]} A cambio de activos físicos, valorados en unos 120 millones de dólares , ^{[ 37 ]} Kaiser Steel quedaría liberada de sus deudas con Vale. ^{[ 41 ]}

La nueva empresa conjunta, California Steel Industries (CSI), solo utilizaría las secciones de acabado de la planta para procesar planchas de acero importadas. ^{[ 41 ]} El equipo principal de producción de acero, instalado en 1979, permanecería inactivo en Fontana hasta 1993. En ese año, CSI cerró un acuerdo con la empresa china Shougang (Capital Steel and Iron Corporation) para vender el equipo de producción de acero, todavía relativamente moderno, por 15 millones de dólares (equivalente a 28,7 millones de dólares en 2024 ^{[ 5 ]} ). Shougang también gastaría 400 millones de dólares (equivalente a 766 millones de dólares en 2024 ^{[ 5 ]} ) para desmantelar el equipo, enviarlo al sur de China y volver a ensamblarlo como una de las acerías más avanzadas de China en ese momento. ^{[ 37 ]}  

Aunque las instalaciones californianas fueron finalmente vendidas, la estructura restante de Kaiser Steel mantuvo importantes obligaciones de atención médica y pensiones con sus exempleados. Luego, en 1987, tras otra adquisición hostil y un cambio de administración, la empresa se declaró en bancarrota bajo el Capítulo 11 con la intención de cancelar todas sus obligaciones de pensiones. La Corporación de Garantía de Beneficios de Pensiones ( PBGC), propiedad del gobierno estadounidense , garantizaría que los exempleados siguieran recibiendo una pensión, pero no las prestaciones definidas completas prometidas por Kaiser en épocas mejores. ^{[ 3 ] : 379–380}

En 1988, mientras restablecía la planta de acabado bajo la dirección de CSI, Vale reorganizó todos los demás activos de Kaiser Steel Company bajo una empresa derivada llamada Kaiser Ventures. Además de la mayor parte del extenso terreno de 1800 acres (730 ha) , de los cuales solo 400 acres (160 ha) estaban ocupados por CSI, la nueva compañía conservó los derechos asociados e incluso la mina cerrada Eagle Mountain. ^{[ 2 ]}  

En 1990, Kaiser Ventures arrendó sus derechos de agua de Fontana al Distrito de Agua del Condado de Cucamonga, que suministra agua municipal a la parte occidental del Condado de San Bernardino. Los pagos de regalías por estos derechos de agua permitieron a la empresa mantenerse en el negocio mediante proyectos adicionales de reciclaje de tierras . A continuación, la empresa demolió las estructuras abandonadas que quedaban en el sitio. ^{[ 2 ]} Dado que la planta de Kaiser Steel se había construido con más acero por pie cuadrado que cualquier otra estructura en los EE. UU., ^{[ 37 ]} la reventa de chatarra proporcionó ingresos adicionales. ^{[ 2 ]}

En 1995, después de terminar la remediación ambiental , Kaiser Ventures vendió una gran parte del sitio de Fontana a Penske Speedways , con el fin de crear el California Speedway , ahora una pista de automovilismo propiedad de NASCAR . ^{[ 42 ]}

La empresa también exploró la posibilidad de reutilizar la mina abandonada de Eagle Mountain como vertedero , pero tras fracasar el proyecto, el terreno de Eagle Mountain se vendió a Eagle Crest Energy para la construcción de un proyecto hidroeléctrico. ^{[ 43 ]} El pueblo fantasma de Eagle Mountain se vendió en 2023. ^{[ 44 ]}