Las funciones del ejecutivo

Las funciones del ejecutivo es un libro de Chester I. Barnard (1886-1961) que presenta una "teoría de la cooperación y la organización " y "un estudio de las funciones y de los métodos de operación de los ejecutivos en las organizaciones formales". ^{[1] : xi–xii} Se publicó originalmente en 1938; una edición del trigésimo aniversario, publicada en 1968, todavía se imprime. ^{[2] [3]}

El libro es notable por su enfoque en cómo las organizaciones realmente operan, en lugar de los enfoques anteriores a las organizaciones que enfatizaban los "principios prescriptivos". ^{[4] : 277} Ha sido elogiado por ser uno de los primeros libros en considerar el liderazgo desde un punto de vista social y psicológico. ^{[5] : 67} Un artículo en Public Administration Review informó que un panel asesor informal lo votó como uno de los libros más influyentes en administración pública publicados entre 1940 y 1990. ^[6] Fue votado como el segundo libro de gestión más influyente del siglo XX en una encuesta de los miembros de la Academy of Management , detrás de The Principles of Scientific Management de Frederick Winslow Taylor . ^[7]

Barnard asistió a la Universidad de Harvard entre 1906 y 1909, donde se especializó en economía; sin embargo, no obtuvo un título. ^{[8] : 7–8} Después de ascender en las filas de AT&T Corporation , Barnard se convirtió en presidente de New Jersey Bell entre 1927 y 1948. ^{[9] : 56} En New Jersey Bell, Barnard disfrutó de "largas horas de reflexión y estudio ensimismados". ^{[10] : 171}

En 1936, Barnard dio una conferencia en la Universidad de Princeton titulada "La mente en los asuntos cotidianos". ^{[8] : 19, 92} En la conferencia, Barnard describió las diferencias entre los procesos mentales "lógicos" y "no lógicos" (es decir, "intuitivos"). ^{[1] : 302} Fomentó el uso de procesos no lógicos "para muchas condiciones y propósitos". ^{[1] : 321}

Barnard tuvo muchos contactos con funcionarios de Harvard, por ejemplo en relación con actividades de recaudación de fondos. ^{[11] : 165} Él y Lawrence Joseph Henderson eran amigos, y Henderson era amigo de Abbott Lawrence Lowell , quien había sido presidente de Harvard y fundador del Instituto Lowell . ^{[8] : 16–18} Henderson sugirió que Lowell invitara a Barnard a dar una conferencia en el instituto, y después de leer "Mind in Everyday Affairs" y otra conferencia de Barnard, Lowell lo hizo. ^{[8] : 18–21} Barnard dio ocho charlas improvisadas en el Instituto Lowell en 1937 sobre el tema de las "funciones del ejecutivo", y por invitación de Dumas Malone (el director de Harvard University Press que conoció a Barnard a través de Arthur W. Page ), revisó el material de las charlas para crear el libro. ^{[1] : vii  [9] : 14–15}

La filosofía y los procesos de pensamiento de Barnard al escribir el libro se caracterizaron por el humanismo , el empirismo , la filosofía especulativa (la interpretación de la experiencia en un marco coherente) y el análisis de la dicotomía del individualismo y el colectivismo . ^{[8] : 46–59} Como se cita en el libro, sus influencias intelectuales incluyeron a Arthur F. Bentley , Vilfredo Pareto , Lawrence Joseph Henderson, Talcott Parsons , WHR Rivers , Frederic Bartlett , Elton Mayo , Fritz Roethlisberger , Mary Parker Follett , James Harbord , Alfred North Whitehead y John R. Commons . ^{[1] : 47, 51, 68, 90, 121, 122, 164, 195, 202} Su enfoque divergió de las "concepciones mecanicistas" de Frederick Winslow Taylor y Henri Fayol . ^{[5] : 77}

En la edición de 1968, la introducción de Kenneth R. Andrews evalúa el libro y resume su lugar en la literatura de gestión. Andrews concluye que es "el libro más sugerente sobre organización y gestión jamás escrito por un ejecutivo en ejercicio". ^{[2] : xxi} Contrasta Functions of the Executive con los enfoques "clásicos" de las organizaciones que se encuentran en libros como Principles of Management de Harold Koontz y Cyril J. O'Donnell . ^{[2] : xiv, xxii}

Barnard ofrece una descripción general de sus argumentos en su Prefacio: ^{[1] : xi–xii}

Formalmente, esta obra se divide en cuatro partes, pero en cierto sentido se compone de dos tratados breves. Uno es una exposición de una teoría de la cooperación y la organización y constituye la primera mitad del libro. El segundo es un estudio de las funciones y de los métodos de actuación de los ejecutivos en las organizaciones formales.

La Parte I se titula “Consideraciones preliminares sobre los sistemas cooperativos”.

En el Capítulo I , "Introducción" (páginas 3-7), Barnard señala que "la organización formal es ese tipo de cooperación entre hombres que es consciente, deliberada y con un propósito", y que "la cooperación exitosa en o por medio de organizaciones formales es la condición anormal, no la normal". ^{[1] : 4–5  [12] : 457  [13] : 3} Un individuo puede pertenecer a muchas organizaciones formales, algunas de las cuales pueden ser de corta duración.

El capítulo II , “El individuo y la organización” (páginas 8-15), afirma que los individuos pueden caracterizarse de muchas maneras (por ejemplo, física, social, psicológica), pero que para los fines de la discusión el libro se ocupa de las relaciones funcionales entre los individuos en las organizaciones. Barnard distingue entre acciones “eficaces” y “eficientes”:

Cuando se alcanza un fin deseado específico, diremos que la acción es "eficaz". Cuando las consecuencias no buscadas de la acción son más importantes que la consecución del fin deseado y son insatisfactorias, la acción eficaz, diremos, es "ineficiente". Cuando las consecuencias no buscadas no son importantes o triviales, la acción es "eficiente". ^{[1] : 19  [14] : 13}

Los capítulos restantes de la Parte I profundizan en las relaciones entre las personas en un "sistema cooperativo":

• El Capítulo III : "Limitaciones físicas y biológicas en los sistemas cooperativos" (páginas 22-37) amplía las diversas limitaciones que los sistemas cooperativos pueden enfrentar en su búsqueda de la eficiencia;
• El Capítulo IV : "Factores psicológicos y sociales en los sistemas de cooperación" (páginas 38-45) ilustra cómo la eficiencia de un sistema cooperativo está sujeta a motivaciones individuales e interacciones intencionadas;
• Capítulo V : “Los principios de la acción cooperativa” (páginas 46–61) demuestra cómo se aplican los sistemas cooperativos en ejemplos del mundo real para dar a sus participantes un beneficio invariable y superar la escasez y las limitaciones de los esfuerzos individuales. ^{[1] : 49–50}

La segunda parte del libro trata sobre “La teoría y la estructura de las organizaciones formales”.

Las páginas 65 a 81 contienen el Capítulo VI , "La definición de organización formal". En el capítulo, Barnard define "organización formal" dos veces como "un sistema de actividades o fuerzas coordinadas conscientemente de dos o más personas". ^{[1] : 73, 81  [15] : 149} El capítulo describe cómo Barnard desarrolló la definición y explica que el concepto de organización es abstracto. Especifica que una organización formal es un cierto tipo de "sistema cooperativo", un "complejo de componentes físicos, biológicos, personales y sociales que están en una relación sistemática específica en razón de la cooperación de dos o más personas para al menos un fin definido". ^{[1] : 65  [15] : 149}

El Capítulo VI explica además que la organización formal se diferencia de otros sistemas cooperativos en que los roles se formalizan de modo de contribuir a las actividades coordinadas de la organización en su conjunto, a través de la participación de sus miembros, y que esto no es un requisito en otros tipos de sistemas cooperativos.

El capítulo VII , “La teoría de la organización formal”, en las páginas 82-95, establece los tres elementos necesarios para las organizaciones: “(1) comunicación; (2) voluntad de servir; y (3) propósito común”. ^{[1] : 82  [16] : 40} Barnard sugiere: (1) que una organización que no puede lograr su propósito no puede sobrevivir, y (2) que una organización que logra su propósito no tiene razón de existir. Por lo tanto, las organizaciones adoptan constantemente nuevos propósitos. ^{[1] : 91}

El Capítulo VIII , "La estructura de las organizaciones formales complejas" (páginas 96-113), trata de la relación entre las organizaciones "superiores" y las "subordinadas", el crecimiento de las organizaciones y la relación entre las pequeñas "organizaciones unitarias" de trabajo y las "organizaciones ejecutivas" dentro de las organizaciones formales complejas.

En el Capítulo IX , "Organizaciones informales y su relación con las organizaciones formales" (páginas 114-123), Barnard afirma que las organizaciones formales coexisten con las organizaciones informales (grupos de personas que interactúan entre sí fuera de una estructura organizacional formal). ^{[15] : 151} Los beneficios de las organizaciones informales incluyen la promoción de la comunicación, la cohesión y el respeto propio. ^{[1] : 122}

La Parte III se titula "Los elementos de las organizaciones formales" y comienza con el Capítulo X (páginas 127-138) sobre "Las bases y tipos de especializaciones".

"La economía de los incentivos" es el capítulo XI (páginas 139-160). Según Barnard, "en todo tipo de organizaciones, la concesión de incentivos adecuados se convierte en la tarea más claramente enfatizada en su existencia" ^{[1] : 139  [15] : 151} Los incentivos específicos van desde los "incentivos materiales" hasta los "beneficios ideales" (por ejemplo, " el orgullo por el trabajo "), mientras que los "incentivos generales" incluyen "la comodidad personal en las relaciones sociales". ^{[1] : 142-149  [13] : 4} Las conclusiones de Barnard sobre los incentivos se extrajeron "casi en su totalidad de observaciones... no de ninguna lectura". ^{[9] : 28-29}

El capítulo XII , "La teoría de la autoridad" (páginas 161-184), es notable por su resumen de las condiciones para las comunicaciones autoritarias, su explicación de la "zona de indiferencia" y su distinción entre "autoridad de posición" y "autoridad de liderazgo".

• Respecto de las comunicaciones autorizadas, Barnard escribió:

Una persona puede y aceptará una comunicación como autorizada sólo cuando se cumplan simultáneamente cuatro condiciones: (a) puede y entiende la comunicación; (b) en el momento de su decisión cree que no es incompatible con el propósito de la organización; (c) en el momento de su decisión cree que es compatible con su interés personal en su conjunto; y (d) es capaz mental y físicamente de cumplirla. ^{[1] : 165  [11] : 167–168  [13] : 4–5}

• Barnard analiza el concepto de "zona de indiferencia", que es "quizás la idea más conocida del libro", de la siguiente manera: ^{[13] : 5}

...existe una "zona de indiferencia" en cada individuo dentro de la cual las órdenes son aceptables sin que se cuestione conscientemente su autoridad... La zona de indiferencia será más amplia o más estrecha según el grado en que los incentivos excedan las cargas y los sacrificios que determinan la adhesión del individuo a la organización. De ello se desprende que el rango de órdenes que serán aceptadas será muy limitado entre aquellos que apenas son inducidos a contribuir al sistema. ^{[1] : 167–169}

• La "autoridad de la posición" se explica como algo que ocurre cuando las personas "atribuyen autoridad a las comunicaciones desde posiciones superiores... en una medida considerablemente independiente de la capacidad personal del titular de la posición". Por el contrario, las personas con una capacidad superior tienen "autoridad de liderazgo". Cuando una persona tiene ambos tipos de autoridad, el subordinado "aceptará órdenes muy fuera de la zona de indiferencia". ^{[1] : 173–174  [11] : 168}

En el capítulo XIII , “El entorno de la decisión” (páginas 185-199), Barnard analiza las diferencias entre la toma de decisiones personal y la toma de decisiones organizacional. Afirma que “el fino arte de la toma de decisiones ejecutiva consiste en no decidir cuestiones que no son pertinentes en el momento, en no tomar decisiones prematuramente, en no tomar decisiones que no se puedan hacer efectivas y en no tomar decisiones que otros deberían tomar”. ^{[1] : 194  [15] : 152  [17] : 165}

La Parte III concluye con el Capítulo XIV , “La teoría del oportunismo” (páginas 200-211).

"Las funciones de las organizaciones en los sistemas cooperativos" constituye la última parte del libro. Comienza con el capítulo XV ("Las funciones ejecutivas", páginas 215-234) y el capítulo XVI ("El proceso ejecutivo", páginas 235-257).

El capítulo XVII sobre “La naturaleza de la responsabilidad ejecutiva” (páginas 258-284) analiza la moralidad . Barnard observa que “la cooperación, no el liderazgo, es el proceso creativo; pero el liderazgo es el fulminador indispensable de sus fuerzas”. ^{[1] : 259  [17] : 166} A su vez, la moralidad es crítica para el liderazgo: “las organizaciones perduran… en proporción a la amplitud de la moralidad por la que se rigen”. ^{[1] : 282  [5] : 82}

La "Conclusión" ( Capítulo XVIII , páginas 285-296) destaca 16 observaciones principales del libro y contempla la relación entre la ciencia y el arte en la gestión:

Creo que la expansión de la cooperación y el desarrollo del individuo son realidades mutuamente dependientes, y que una proporción o equilibrio adecuado entre ellas es una condición necesaria del bienestar humano. Como es algo subjetivo con respecto tanto a la sociedad en su conjunto como al individuo, creo que la ciencia no puede decir cuál es esta proporción. Es una cuestión que compete a la filosofía y a la religión. ^{[1] : 296  [17] : 169}

El Apéndice (páginas 301-322) contiene el texto de la conferencia de Barnard de 1936 "La mente en los asuntos cotidianos".

Las críticas al libro incluyen:

• Es “mortal… [y] tiene poco significado hoy en día”. ^[18]
• Su prosa ha sido caracterizada como "difícil de leer", "pesada", "turbia" y "atroz". ^{[8] : 2  [10] : 174–175  [15] : 150} Incluso la Introducción a la Edición del Trigésimo Aniversario señala la "ponderez del estilo de Barnard". ^{[2] : xiii}
• La definición de “eficiencia” en el Capítulo II es confusa. ^{[14] : 13, 194}
• La definición de "organización formal" del Capítulo VI ha sido objeto de un escrutinio considerable. Aunque Hal G. Rainey reconoció que la definición distinguía a Barnard de los "teóricos clásicos" de la gestión, la calificó de "completamente inadecuada". ^{[4] : 276} Lyndall Urwick afirmó que "un chico besa a una chica" podría calificarse como una organización según la definición de Barnard. ^{[11] : 166}
• Declaraciones como "Las aversiones personales basadas en diferencias raciales, nacionales, de color y de clase a menudo parecen claramente perniciosas; pero en general, en el sentido inmediato, creo, se basan en un sentimiento sólido de las necesidades de la organización" (página 147) han sido evaluadas como "poco ilustradas" según los estándares actuales. ^[19]
• Las ideas de Barnard sobre la autoridad en el Capítulo XII han sido resumidas como una teoría de "poder de abajo hacia arriba" que no reconoce la realidad de que "a veces es el trabajo de los líderes corporativos usar el poder para controlar, reprimir y detener las acciones de sus subordinados". ^{[10] : xxiv, 175–177, 273–277}
• Un pasaje de la página 319 (“…Es por tanto necesario decir las cosas en una forma que no es correcta desde el punto de vista del hablante o del escritor…”) ha sido interpretado como “una defensa de la mentira”. ^{[20] : 130–131}
• Barnard no escribió en detalle sobre la relación entre una organización y los clientes de esa organización. ^{[12] : 458}
• El libro no analiza cómo un ejecutivo de una corporación interactúa con la junta directiva o los accionistas. ^{[12] : 458}
• No hay ninguna mención significativa de la educación del personal (es decir, el papel del ejecutivo como docente). ^{[15] : 156–157}

Las funciones del ejecutivo iba a ser el único libro que Barnard escribió; sin embargo, también escribió artículos para revistas, y colecciones de dichos artículos se han publicado en libros (por ejemplo, el libro de 1948 Organización y gestión ). ^{[9] : vii} En 2010, el libro había recibido más de 8000 citas en Google Scholar . ^{[21] : 1} Entre otras obras, el libro influyó en: ^{[2] : xvi–xvii  [6] : 255  [21] : 1}

• Comportamiento administrativo de Herbert A. Simon (1947). ^[22] En una entrevista de 1988, Simon fue citado de la siguiente manera: ^[23]

Por supuesto, me basé plenamente en Barnard y siempre me he sentido profundamente en deuda con él; la ciencia es un esfuerzo acumulativo. Mi deuda general se expresa en los agradecimientos [p. xivii de la segunda edición]: "Tengo una deuda especial con el señor Charles [sic] I. Barnard: primero, por su propio libro The Functions of the Executive …". En el libro mismo hay catorce referencias a Barnard… las nociones de equilibrio contribución-inducción, autoridad y zona de aceptación se derivaron todas de Barnard… Lo que ahora consideraría como las principales novedades en el comportamiento administrativo [ sic ] son ​​el desarrollo del concepto de identificación organizacional…, la descripción del proceso de decisión en términos del procesamiento de premisas de decisión y las nociones de racionalidad limitada … La mayor parte del resto es altamente "barnardiano", y ciertamente incluso esas ideas "novedosas" no son en modo alguno incompatibles con la visión de Barnard de las organizaciones.

• El grupo humano de George C. Homans (1950).
• El lado humano de la empresa de Douglas McGregor (1960).
• Nuevos patrones de gestión de Rensis Likert (1961).
• Una teoría del comportamiento de la empresa por Richard Cyert y James G. March (1963).
• Mercados y jerarquías: análisis e implicaciones antimonopolio por Oliver E. Williamson (1975).

El libro de Barnard también anticipó En busca de la excelencia de Tom Peters y Robert H. Waterman, Jr. , el concepto de gestión por objetivos que popularizó Peter Drucker , la teoría de dos factores de Frederick Herzberg y la jerarquía de necesidades de Maslow . ^{[5] : 79–80}

Algunos ejemplos de artículos que han examinado el concepto de "zonas de indiferencia" de Barnard incluyen:

• Un análisis textual de la obra de Barnard de 1994. ^[24]
• Un estudio psicológico de 2000 en el que se compararon las calificaciones de líderes y seguidores sobre la disposición de estos últimos a realizar las tareas asignadas por los líderes, los líderes calificaron las tareas como "menos agradables, indeseables, más allá del cumplimiento del deber y con más probabilidades de encontrar resistencia" de lo que informaron los seguidores. ^[25]
• Un estudio cualitativo de 2001 que examinó cómo los lugares de trabajo podrían tener zonas de indiferencia más amplias o más estrechas respecto de los derechos de los empleados infectados con VIH según la Ley de Estadounidenses con Discapacidades . ^[26]

En 1961, el libro había vendido más de 35.000 copias. ^{[9] : 1} En 1982, el libro había tenido 29 ediciones, y la edición del trigésimo aniversario todavía está impresa. ^{[3] [27]} Se ha traducido a muchos idiomas, incluidos árabe, ^{[9] : 1} chino, ^[28] alemán, ^[29] hebreo, ^[30] italiano, ^[31] japonés, ^[32] polaco, ^[33] portugués, ^[34] español, ^[35] sueco, ^[36] y turco. ^{[9] : 1}

En 1988, la Universidad de California, Berkeley, organizó una serie de seminarios para celebrar el 50 aniversario de la publicación del libro; ocho de las conferencias se convirtieron en ensayos de un libro de 1995 editado por Oliver E. Williamson. ^[37] Un número de la Revista Internacional de Administración Pública de 1994 contenía artículos en honor a Barnard, muchos de los cuales se referían al libro. ^[38] Joseph T. Mahoney, de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign, escribió que Las funciones del ejecutivo "es la contribución intelectual más poderosa a la teoría económica o de la organización jamás escrita por un gerente en ejercicio" y que parece inspirar a los estudiantes al transmitir un "sentimiento estético de gestión". ^{[13] : 5  [17] : 160}

Aunque un panel asesor informal votó a Administrative Behavior de Herbert Simon como el libro más influyente de 1940-1990 en la administración pública académica, "los miembros del panel tenían una tendencia a asociar a Simon con Barnard", y un miembro del panel escribió que el libro de Barnard era "la obra verdaderamente seminal". ^[6] Las funciones del ejecutivo apareció en al menos cuatro listas de libros de gestión y negocios "mejores" o "más influyentes" entre 2001 y 2011. ^{[7] [39] [40]}

• Scott, William G. (1982). "Barnard sobre la naturaleza de la responsabilidad elitista". Public Administration Review . 42 (3): 197–201. doi :10.2307/976004. JSTOR  976004.
• Scott, William G. (1992). Chester I. Barnard y los guardianes del Estado gerencial. Lawrence, KS: University of Kansas Press. ISBN 978-0700605507.
• Wolf, William B. (1995). "Hechos y ficciones sobre Chester I. Barnard: una reseña de Chester I. Barnard y los guardianes del Estado gerencial de William G. Scott ". Revista Internacional de Administración Pública . 18 (12): 1859–1904. doi :10.1080/01900699508525079.
• McMahon, Dave; Carr, Jon C. (1999). "Las contribuciones de Chester Barnard a la teoría de la gestión estratégica". Revista de historia de la gestión . 5 (5): 228–240. doi :10.1108/13552529910282222.
• Gehani, R. Ray (2002). "El "ejecutivo" de Chester Barnard y la empresa basada en el conocimiento". Management Decision . 40 (10): 980–991. doi :10.1108/00251740210452845.

• Simon, Herbert A. (21 de febrero de 1986). "The Functions of the Executive Revisited" (PDF) . Consultado el 6 de mayo de 2012 .(Artículo publicado como: "Keieisha no Yakuwari Saihou."（「『経営者の役割』再訪」） Páginas 3–17, traducido al japonés por T. Nishioka, en K. Kato & H. Meshino (Eds.), Barnard : Gendai Shakai a Soshiki Mondai [ Documentos conmemorativos para el centenario del nacimiento de CI Barnard ].)
• Holmes, Martha (31 de agosto de 2010). "Las funciones del ejecutivo: una obligación moral de autosatisfacción". Blog "La experiencia de las ideas" . Consultado el 6 de mayo de 2012 .