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Problema principal-agente

Idea básica del problema principal-agente (teoría de la agencia) El problema principal-agente (a menudo abreviado como problema de agencia ) se refiere al conflicto de intereses...

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Idea básica del problema principal-agente (teoría de la agencia)

El problema principal-agente (a menudo abreviado como problema de agencia ) se refiere al conflicto de intereses y prioridades que surge cuando una persona o entidad (el " agente ") realiza acciones en nombre de otra persona o entidad (el " principal "). [ 1 ] El problema se agrava cuando existe una mayor discrepancia de intereses e información entre el principal y el agente, así como cuando el principal carece de los medios para castigar al agente. [ 2 ] La desviación de las acciones del agente respecto del interés del principal se denomina " costo de agencia ". [ 3 ]

Ejemplos comunes de esta relación incluyen la administración corporativa (agente) y los accionistas (principal), los funcionarios electos (agente) y los ciudadanos (principal), o los corredores (agente) y los mercados (compradores y vendedores, principales). [ 4 ] En todos estos casos, el principal debe preocuparse por si el agente actúa en su mejor interés. Los modelos principal-agente suelen examinar el riesgo moral (acciones ocultas) o la selección adversa (información oculta). [ 5 ]

El problema principal - agente suele surgir cuando las dos partes tienen intereses diferentes e información asimétrica (el agente dispone de más información), de modo que el principal no puede garantizar directamente que el agente actúe siempre en su mejor interés, especialmente cuando las actividades que son útiles para el principal son costosas para el agente, y cuando la observación de ciertos aspectos de las acciones del agente resulta costosa para el principal.

El problema de agencia puede intensificarse cuando un agente actúa en nombre de múltiples principales (véase el problema de los principales múltiples ). [ 6 ] [ 7 ] Cuando múltiples principales deben ponerse de acuerdo sobre los objetivos del agente, se enfrentan a un problema de acción colectiva en la gobernanza, ya que los principales individuales pueden presionar al agente o actuar en función de sus intereses individuales en lugar del interés colectivo de todos los principales. [ 8 ] El problema de los principales múltiples es particularmente grave en el sector público. [ 6 ] [ 9 ] [ 10 ]

Various mechanisms may be used to align the interests of the agent with those of the principal. In employment, employers (principal) may use piece rates/commissions, profit sharing, efficiency wages, performance measurement (including financial statements), the agent posting a bond, or the threat of termination of employment to align worker interests with their own.

Overview

The principal's interests are expected to be pursued by the agent; however, when the interests of the agent and principal differ, a dilemma arises. The agent possesses resources such as time, information, and expertise that the principal lacks. At the same time, the principal does not have control over the agent's ability to act in the agent's own best interests. In this situation, the theory posits that the agent's activities are diverted from following the principal's interests and drive the agent to maximize the agent's interests instead.[11]

The principal and agent theory emerged in the 1970s from the combined disciplines of economics and institutional theory. There is some contention as to who originated the theory, with theorists Stephen Ross and Barry Mitnick both claiming authorship.[12] Ross is said to have originally described the dilemma in terms of a person choosing a flavor of ice-cream for someone whose tastes they do not know (Ibid). The most cited reference to the theory, however, comes from Michael C. Jensen and William Meckling.[13] The theory has come to extend well beyond economics or institutional studies to all contexts of information asymmetry, uncertainty and risk.

In the context of law, principals do not know enough about whether (or to what extent) a contract has been satisfied, and they end up with agency costs. The solution to this information problem—closely related to the moral hazard problem—is to ensure the provision of appropriate incentives so agents act in the way principals wish.

En términos de teoría de juegos , esto implica modificar las reglas del juego para que las decisiones racionales y egoístas del agente coincidan con los deseos del principal. Incluso en el ámbito limitado de los contratos laborales, la dificultad de lograrlo en la práctica se refleja en la multitud de mecanismos de compensación y sistemas de supervisión, así como en las críticas a dichos mecanismos, como las que expresa Deming (1986) en sus Siete Enfermedades Mortales de la Gestión.

contrato de trabajo

En el contexto del contrato de trabajo, los contratos individuales constituyen un método importante para reestructurar los incentivos, al vincular de la manera más estrecha posible la información disponible sobre el desempeño del empleado y la compensación por dicho desempeño. Debido a las diferencias en la cantidad y calidad de la información disponible sobre el desempeño de cada empleado, la capacidad de los empleados para asumir riesgos y la capacidad de los empleados para manipular los métodos de evaluación, los detalles estructurales de los contratos individuales varían ampliamente, incluyendo mecanismos tales como "tarifas por pieza, opciones [sobre acciones], bonificaciones discrecionales, ascensos, participación en las ganancias, salarios de eficiencia, compensación diferida , etc." [ 14 ] Por lo general, estos mecanismos se utilizan en el contexto de diferentes tipos de empleo: los vendedores a menudo reciben parte o la totalidad de su remuneración como comisión, los trabajadores de producción generalmente reciben un salario por hora, mientras que los empleados de oficina generalmente reciben un salario mensual o quincenal (y si se les paga horas extras, generalmente a una tarifa más alta que la tarifa por hora implícita en el salario). La forma en que se utilizan estos mecanismos es diferente en las dos partes de la economía que Doeringer y Piore denominaron sectores "primario" y "secundario" (véase también mercado laboral dual ).

El sector secundario se caracteriza por relaciones laborales de corta duración, escasas o nulas perspectivas de promoción interna y la determinación de los salarios principalmente por las fuerzas del mercado. En cuanto a las ocupaciones, se compone principalmente de trabajos poco cualificados o no cualificados, ya sean obreros (trabajo manual), oficinistas (por ejemplo, archivistas) o del sector servicios (por ejemplo, camareros). Estos trabajos se caracterizan por "bajos niveles de cualificación, bajos ingresos, fácil acceso, inestabilidad laboral y escasa rentabilidad de la formación o la experiencia". En algunos trabajos del sector servicios, como los de restauración, caddies de golf y aparcacoches , los trabajadores en ciertos países reciben su salario mayoritariamente o en su totalidad mediante propinas .

El uso de las propinas es una estrategia por parte de los propietarios o gerentes para alinear los intereses de los trabajadores de servicio con los de los propietarios o gerentes; los trabajadores de servicio tienen un incentivo para brindar un buen servicio al cliente (beneficiando así al negocio de la empresa), porque esto aumenta la probabilidad de que reciban una buena propina.

El tema de las propinas se discute a veces en relación con la teoría del principal-agente. "Ejemplos de principales y agentes incluyen jefes y empleados... [y] comensales y camareros." "El "problema principal-agente", como se conoce en economía, surge siempre que los agentes no están dispuestos a hacer lo que los principales quieren que hagan. Para persuadirlos [(a los agentes)], los principales tienen que hacer que les valga la pena... [en el contexto de un restaurante,] cuanto mejor sea la experiencia del comensal, mayor será la propina del camarero." [ 15 ] "En el lenguaje del economista, la propina sirve como una forma de reducir lo que se conoce como el clásico problema "principal-agente". Según Videbeck, investigador del Instituto Neozelandés para el Estudio de la Competencia y la Regulación, «en teoría, las propinas pueden propiciar una correspondencia eficiente entre la actitud de los trabajadores hacia el servicio y las tareas que desempeñan. Es una forma de incentivar el trabajo. Los camareros amables se esforzarán al máximo, se ganarán la propina y obtendrán unos ingresos relativamente altos... [Por otro lado,] si los salarios sin propinas son suficientemente bajos, los camareros malhumorados podrían optar por abandonar el sector y buscar trabajos que se adapten mejor a su personalidad». [ 16 ]

Sin embargo, como solución al problema del principal-agente, las propinas no son perfectas. Con la esperanza de obtener una propina mayor, un camarero, por ejemplo, podría verse tentado a servirle a un cliente una copa de vino extragrande o una segunda bola de helado. Si bien estas porciones más grandes hacen feliz al cliente y aumentan la probabilidad de que el camarero reciba una buena propina, reducen el margen de beneficio del restaurante. Además, un camarero puede mimar a los clientes que dan propinas generosas mientras ignora a los demás, y en raras ocasiones, regañar a quienes dan propinas bajas.

Compensación no monetaria

Parte de esta variación en las estructuras de incentivos y los mecanismos de supervisión puede atribuirse a la variación en el nivel de satisfacción psicológica intrínseca que se obtiene de los diferentes tipos de trabajo. Los sociólogos y psicólogos suelen argumentar que las personas sienten cierto orgullo por su trabajo y que la introducción de una remuneración vinculada al desempeño puede destruir esta "compensación psicosocial", ya que la relación de intercambio entre empleador y empleado se vuelve mucho más estrictamente económica, destruyendo la mayor parte o la totalidad del potencial de intercambio social. La evidencia al respecto es inconclusa: Deci (1971) y Lepper, Greene y Nisbett (1973) encuentran apoyo para este argumento; Staw (1989) sugiere otras interpretaciones de los hallazgos.

Las estructuras de incentivos mencionadas anteriormente pueden proporcionarse mediante reconocimientos no monetarios, como elogios y halagos a un empleado (agente) en el contexto laboral. La investigación realizada por Crifo y Diaye (2004) [ 17 ] menciona que los agentes que reciben compensaciones como elogios, reconocimiento y aprecio contribuyen a definir motivaciones intrínsecas que aumentan el rendimiento de los agentes, beneficiando así al principal.

Además, los estudios concluyeron que la motivación intrínseca puede incrementarse mediante compensaciones no monetarias que reconozcan el esfuerzo del agente. Estas recompensas más elevadas pueden proporcionar al principal las metodologías adecuadas para mejorar el esfuerzo del agente, considerando la teoría del principal-agente desde la perspectiva de la conducta entre empleador y empleado.

Producción en equipo

En relación con esto, Drago y Garvey (1997) utilizan datos de encuestas australianas para demostrar que cuando los agentes participan en esquemas de pago individual por desempeño, son menos propensos a ayudar a sus compañeros. Este efecto negativo es particularmente importante en aquellos trabajos que implican fuertes elementos de "producción en equipo" ( Alchian y Demsetz 1972), donde el resultado refleja la contribución de muchos individuos, y las contribuciones individuales no se pueden identificar fácilmente, por lo que la compensación se basa en gran medida en el resultado del equipo. En otras palabras, el pago por desempeño aumenta los incentivos para el aprovechamiento indebido, ya que existen grandes externalidades positivas para los esfuerzos de un miembro individual del equipo y bajos beneficios para el individuo (Holmström 1982, McLaughlin 1994).

Los efectos negativos de los incentivos implícitos se confirman en algunos estudios empíricos (p. ej., Newhouse, 1973) para prácticas médicas compartidas; los costos aumentan y los médicos trabajan menos horas a medida que se comparten más ingresos. Leibowitz y Tollison (1980) encuentran que las sociedades legales más grandes generalmente resultan en una peor contención de costos. Como contrapeso, la presión de los pares puede potencialmente resolver el problema (Kandel y Lazear, 1992), pero esto depende de que la supervisión entre pares sea relativamente gratuita para las personas que realizan la supervisión/censura en cada caso particular (a menos que se consideren aspectos sociales como las normas y la identidad grupal, etc.). Los estudios sugieren que la participación en las ganancias, por ejemplo, generalmente aumenta la productividad entre un 3 % y un 5 % (Jones y Kato, 1995; Knez y Simester, 2001), aunque existen algunos problemas de selección (Prendergast).

Evidencia empírica

Sin embargo, existe evidencia empírica considerable de un efecto positivo de la compensación en el desempeño (aunque los estudios generalmente involucran trabajos "simples" donde se dispone de medidas agregadas de desempeño, que es donde las tarifas por pieza deberían ser más efectivas). En un estudio, Lazear (1996) observó un aumento de la productividad del 44% (y de los salarios del 10%) al cambiar de salario fijo a tarifas por pieza, y la mitad de la ganancia de productividad se debió a efectos de selección de trabajadores. La investigación muestra que el pago por desempeño aumenta el desempeño cuando la tarea en cuestión es más repetitiva y lo reduce cuando la tarea en cuestión requiere un pensamiento más creativo. [ 18 ]

Además, [ 19 ] formularon a partir de sus estudios que la compensación tiende a tener un impacto en el desempeño como resultado de la aversión al riesgo y el nivel de trabajo que un CEO está dispuesto a invertir. Esto demostró que cuando el CEO devolvía menos esfuerzo, los datos correlacionaban un nivel de pago de aversión neutral basado en incentivos. Sin embargo, cuando se ofrecían incentivos, los datos correlacionaban un aumento en el desempeño como resultado directo.

En conclusión, sus estudios indicaron que el propietario de la empresa (principal) y los empleados (agentes) deben encontrar un punto intermedio que coincida con una distribución adecuada de las ganancias de la empresa, proporcional a la remuneración y el desempeño del director ejecutivo. De esta manera, se puede evitar de forma preventiva la aversión al riesgo derivada de un bajo rendimiento de los empleados.

  • Paarsch y Shearer (1996) también encuentran evidencia que respalda los efectos de los incentivos y la productividad derivados de las tarifas por pieza, al igual que Banker, Lee y Potter (1996), aunque estos últimos no distinguen entre los efectos de los incentivos y los efectos de la selección de trabajadores.
  • Rutherford, Springer y Yavas (2005) encuentran evidencia de problemas de agencia en el mercado inmobiliario residencial al demostrar que los agentes inmobiliarios venden sus propias casas con una prima de precio de aproximadamente el 4,5% en comparación con las casas de sus clientes.
  • Fernie y Metcalf (1996) descubrieron que los mejores jinetes británicos rinden significativamente mejor cuando se les ofrece un porcentaje del dinero de los premios por ganar carreras en comparación con tener una remuneración fija.
  • McMillan, Whalley y Zhu (1989) y Groves et al. (1994) analizan datos agrícolas e industriales chinos respectivamente y encuentran efectos de incentivos significativos.
  • Kahn y Sherer (1990) descubrieron que las mejores evaluaciones de los empleados de oficina se lograron por parte de aquellos empleados que tenían una relación más estrecha entre las evaluaciones y el salario.
  • Nikkinen y Sahlström (2004) encuentran evidencia empírica de que la teoría de la agencia puede utilizarse, al menos hasta cierto punto, para explicar los honorarios de auditoría financiera a nivel internacional.
  • Piezunka y Grohsjean (2023) teorizan (y proporcionan evidencia empírica correspondiente de la industria de los videojuegos ) que las organizaciones a veces establecen relaciones interorganizacionales que fomentan las carreras de los empleados de la organización, pero socavan el rendimiento de los productos de la organización. [ 20 ]
  • Existe muy poca correlación entre la remuneración por desempeño de los directores ejecutivos y el éxito de las empresas que dirigen. [ 21 ]

Diseño de contratos

Milgrom y Roberts (1992) identifican cuatro principios del diseño de contratos: Cuando no se dispone de información perfecta , Holmström (1979) [ 22 ] desarrolló el Principio de Informatividad para resolver este problema. Este principio establece que cualquier medida de desempeño que (en el margen) revele información sobre el nivel de esfuerzo elegido por el agente debe incluirse en el contrato de compensación. Esto incluye, por ejemplo, la Evaluación Relativa del Desempeño (ERD), una medición relativa a otros agentes similares, para filtrar algunos factores comunes de ruido de fondo, como las fluctuaciones en la demanda. Al eliminar algunas fuentes exógenas de aleatoriedad en los ingresos del agente, una mayor proporción de la fluctuación en sus ingresos queda bajo su control, lo que aumenta su capacidad para asumir riesgos. Si se aprovecha, mediante un mayor uso de tarifas por pieza, esto debería mejorar los incentivos. (En términos del modelo lineal simple que se presenta a continuación, esto significa que aumentar x produce un aumento en b ).

Sin embargo, establecer incentivos lo más intensos posible no es necesariamente óptimo desde el punto de vista del empleador. El Principio de Intensidad de Incentivos establece que la intensidad óptima de los incentivos depende de cuatro factores: las ganancias incrementales creadas por el esfuerzo adicional, la precisión con la que se evalúan las actividades deseadas, la tolerancia al riesgo del agente y la capacidad de respuesta del agente a los incentivos. Según Prendergast (1999, 8), "la principal limitación de [la remuneración vinculada al desempeño] es que [su] provisión impone un riesgo adicional a los trabajadores...". Un resultado típico de la literatura inicial sobre principal-agente fue que las tarifas por pieza tienden al 100% (del paquete de compensación) a medida que el trabajador se vuelve más capaz de manejar el riesgo, ya que esto garantiza que los trabajadores internalicen completamente las consecuencias de sus acciones costosas. En términos de incentivos, donde concebimos a los trabajadores como individuos racionales que buscan su propio interés y que proporcionan un esfuerzo costoso (en el sentido más general del insumo del trabajador a la función de producción de la empresa ), cuanto más varíe la compensación con el esfuerzo, mejores serán los incentivos para que el trabajador produzca.

El tercer principio —el Principio de Intensidad de Monitoreo— complementa al segundo, ya que las situaciones en las que la intensidad óptima de los incentivos es alta coinciden en gran medida con aquellas en las que el nivel óptimo de monitoreo también es alto. De esta manera, los empleadores pueden elegir entre un "menú" de intensidades de monitoreo e incentivos. Esto se debe a que el monitoreo es un medio costoso para reducir la variabilidad del desempeño de los empleados, lo cual tiene mayor impacto en las ganancias en aquellas situaciones en las que también es óptimo intensificar los incentivos.

El cuarto principio es el Principio de Igualdad de Remuneración , que esencialmente establece que las actividades igualmente valoradas por el empleador deben ser igualmente valiosas (en términos de compensación, incluyendo aspectos no financieros como la agradable atmósfera del lugar de trabajo) para el empleado. Esto se relaciona con el problema de que los empleados pueden participar en varias actividades, y si algunas de ellas no se supervisan o se supervisan con menos rigor, se descuidarán, ya que se favorecerán las actividades con mayores rendimientos marginales para el empleado. Esto puede considerarse una especie de " desintermediación ": centrarse en ciertas variables medibles puede perjudicar a otras. Por ejemplo, es probable que los profesores que son recompensados ​​por las calificaciones de sus alumnos tiendan a enseñar "para el examen" y resten importancia a aspectos menos relevantes, pero quizás igual o más importantes, de la educación; mientras que la práctica de AT&T de pagar a los programadores por el número de líneas de código escritas dio como resultado programas más largos de lo necesario, es decir, la eficiencia del programa se vio afectada (Prendergast 1999, 21). Siguiendo a Holmström y Milgrom (1990) y Baker (1992), esto se conoce como "multitarea" (donde se recompensa un subconjunto de tareas relevantes y las tareas no recompensadas se descuidan). Por ello, cuanto más difícil sea especificar y medir completamente las variables de las que depende la recompensa, menos probable será que se utilice la remuneración vinculada al desempeño: "en esencia, los trabajos complejos no suelen evaluarse mediante contratos explícitos" (Prendergast 1999, 9).

Cuando se utilizan medidas explícitas, suelen ser medidas agregadas. Por ejemplo, los jugadores de béisbol y fútbol americano rara vez son recompensados ​​por las numerosas medidas específicas disponibles (como el número de jonrones), pero con frecuencia reciben bonificaciones por medidas de rendimiento agregadas, como el premio al Jugador Más Valioso. La alternativa a las medidas objetivas es la evaluación subjetiva del rendimiento, generalmente a cargo de los supervisores. Sin embargo, en este caso se produce un efecto similar al de la multitarea, ya que los trabajadores desvían sus esfuerzos de las tareas que consideran útiles y constructivas hacia aquellas que, a su juicio, dan la mayor impresión de ser útiles y constructivas, y, en general, intentan ganarse el favor de sus supervisores. (Esto puede interpretarse como una destrucción del capital social organizacional —la identificación de los trabajadores con la empresa y su trabajo activo en beneficio de la misma— en favor de la creación de capital social personal —las relaciones sociales individuales que permiten a los trabajadores progresar—.

Modelo lineal

Los cuatro principios se pueden resumir en términos del modelo más simple (lineal) de compensación por incentivos:

w=a+b(mi+incógnita+gramoy){\displaystyle w=a+b(e+x+gy)\,}

donde w (salario) es igual a a (el salario base) más b (la intensidad de los incentivos proporcionados al empleado) multiplicado por la suma de tres términos: e (esfuerzo no observado del empleado) más x (efectos exógenos no observados sobre los resultados) más el producto de g (el peso asignado a los efectos exógenos observados sobre los resultados) e y (efectos exógenos observados sobre los resultados). b es la pendiente de la relación entre la compensación y los resultados.

salario=(salario base)+(incentivos)⋅(esfuerzo (no observado)+efectos (no observados)+(peso gramo)⋅(efectos exógenos observados)){\displaystyle {\begin{aligned}{\text{salario}}={}&({\text{salario base}})+({\text{incentivos}})\cdot {\Big (}{\text{(esfuerzo no observado)}}+{\text{(efectos no observados)}}\\[5pt]&{}+({\text{peso }}g)\cdot ({\text{efectos exógenos observados}}){\Big )}\end{aligned}}}

La discusión anterior sobre medidas explícitas asumió que los contratos crearían las estructuras de incentivos lineales resumidas en el modelo anterior. Pero si bien la combinación de errores normales y la ausencia de efectos de renta produce contratos lineales, muchos contratos observados son no lineales. En cierta medida, esto se debe a los efectos de renta a medida que los trabajadores ascienden en una jerarquía: "Sencillamente, puede que se necesite más dinero para incentivar el esfuerzo de los ricos que de los menos favorecidos" (Prendergast 1999, 50). De manera similar, la amenaza de despido crea una no linealidad en los salarios percibidos en relación con el rendimiento. Además, muchos estudios empíricos ilustran un comportamiento ineficiente derivado de medidas de rendimiento objetivas no lineales, o medidas a lo largo de un período prolongado (por ejemplo, un año), que crean no linealidades en el tiempo debido al comportamiento de descuento. Este comportamiento ineficiente surge porque las estructuras de incentivos varían: por ejemplo, cuando un trabajador ya ha superado una cuota o no tiene esperanzas de alcanzarla, en comparación con estar cerca de alcanzarla (por ejemplo, Healy, 1985; Oyer, 1997; Leventis, 1997). Leventis demuestra que los cirujanos de Nueva York, penalizados por superar cierta tasa de mortalidad, asumen casos menos arriesgados a medida que se acercan a ese umbral. Courty y Marshke (1997) aportan evidencia sobre los contratos de incentivos ofrecidos a las agencias, que reciben bonificaciones al alcanzar una cuota de residentes graduados en un año. Esto las lleva a acelerar la graduación de los residentes para cumplir con la cuota.

Marco de opciones

En ciertos casos, los problemas de agencia pueden analizarse aplicando las técnicas desarrolladas para las opciones financieras , aplicadas a través de un marco de opciones reales , [ 23 ] [ 24 ] viendo los problemas en términos de los diferentes objetivos de los accionistas y los tenedores de bonos .

En términos generales, los accionistas tienen incentivos para emprender proyectos más arriesgados que los tenedores de bonos y para pagar dividendos mayores de los que estos últimos desearían. Sin embargo, en este contexto, dado que el capital social puede considerarse una opción de compra sobre el valor de la empresa, un aumento en la varianza del valor de la empresa, si todo lo demás permanece constante, conllevará un aumento en el valor del capital social , incluso si el valor de la empresa disminuye. Por lo tanto, los accionistas pueden emprender proyectos arriesgados con valores actuales netos negativos, lo que, si bien les beneficia, puede perjudicar a los tenedores de bonos.

Una aplicación específica sería la siguiente: Nagel y Purnanandam (2017) observan que, dado que los activos bancarios son créditos de deuda riesgosos, el capital bancario se asemeja a una deuda subordinada y, por lo tanto, el rendimiento de la acción se ve truncado por la diferencia entre los valores nominales de la deuda corporativa y de los depósitos bancarios. [ 25 ] Basándose en esta observación, Peleg-Lazar y Raviv (2017) muestran que, a diferencia de la teoría clásica del agente de Michael C. Jensen y William Meckling, un aumento en la varianza no conduciría a un aumento en el valor del capital si el deudor del banco es solvente. [ 26 ]

Evaluación del desempeño

Objetivo

El principal problema al medir el desempeño de los empleados en casos donde es difícil establecer una conexión directa entre desempeño y rentabilidad radica en definir un estándar para evaluar dicho desempeño. Un método para establecer un estándar de desempeño objetivo absoluto —poco utilizado debido a su costo y a que solo es apropiado para tareas simples y repetitivas— son los estudios de tiempo y movimiento , que analizan en detalle la rapidez con la que se puede realizar una tarea determinada. Estos estudios se han utilizado con éxito en el pasado, particularmente en la industria manufacturera. Sin embargo, en términos generales, incluso dentro del ámbito de la evaluación objetiva del desempeño, es necesario utilizar alguna forma de evaluación relativa. Normalmente, esta evaluación consiste en comparar el desempeño de un trabajador con el de sus compañeros en la empresa o el sector, considerando, posiblemente, diferentes circunstancias externas que lo afectan.

La razón por la que a menudo se paga a los empleados según las horas trabajadas en lugar de la medición directa de los resultados es que suele ser más eficiente utilizar sistemas indirectos para controlar la cantidad y la calidad del esfuerzo, debido a diversos problemas informativos y de otra índole (por ejemplo, los costes de rotación, que determinan la duración mínima óptima de la relación entre la empresa y el empleado). Esto significa que métodos como la compensación diferida y estructuras como los torneos suelen ser más adecuados para incentivar a los empleados a contribuir con lo que puedan a la producción durante periodos más largos (años en lugar de horas). Estos representan sistemas de "pago por rendimiento" en un sentido más amplio y flexible, ya que los trabajadores que trabajan con mayor empeño y mejor rendimiento de forma constante tienen más probabilidades de ser ascendidos (y, por lo general, de recibir una mayor remuneración), en comparación con la definición estricta de "pago por rendimiento", como el pago por pieza. Este análisis se ha centrado casi exclusivamente en individuos racionales que buscan su propio interés. En la práctica, sin embargo, los mecanismos de incentivo que utilizan las empresas exitosas tienen en cuenta el contexto sociocultural en el que están inmersas ( Fukuyama 1995, Granovetter 1985), para no destruir el capital social que podrían movilizar de manera más constructiva para construir una organización social y orgánica, con los beneficios que conllevan cosas como "la lealtad y el orgullo de los trabajadores (...) [que] pueden ser fundamentales para el éxito de una empresa..." (Sappington 1991, 63).

Subjetivo

La evaluación subjetiva del desempeño permite una valoración más sutil y equilibrada del rendimiento del empleado, y se utiliza habitualmente en puestos más complejos donde resulta difícil especificar o medir medidas objetivas exhaustivas. Si bien suele ser el único método viable, los problemas inherentes a la evaluación subjetiva del desempeño han dado lugar a diversas estructuras de incentivos y sistemas de supervisión. Un problema, por ejemplo, es que los supervisores pueden subestimar el rendimiento para ahorrar en salarios, si son beneficiarios de algún tipo de incentivos residuales o si su recompensa se basa en el ahorro de costes. Esta tendencia se ve, en cierta medida, contrarrestada por el riesgo de represalias o desmotivación del empleado, si el supervisor es responsable de su rendimiento.

Otro problema se relaciona con lo que se conoce como la "compresión de las calificaciones". Se han documentado dos influencias relacionadas: el sesgo de centralidad y el sesgo de indulgencia (Landy y Farr, 1980; Murphy y Cleveland, 1991). El primero se debe a la reticencia de los supervisores a distinguir críticamente entre los trabajadores (quizás por temor a destruir el espíritu de equipo), mientras que el segundo se deriva de la aversión de los supervisores a otorgar malas calificaciones a los subordinados, especialmente cuando estas calificaciones se utilizan para determinar el salario, sobre todo porque las malas evaluaciones pueden desmotivar en lugar de motivar. Sin embargo, estos sesgos introducen ruido en la relación entre el salario y el esfuerzo, reduciendo el efecto de incentivo de la remuneración vinculada al desempeño. Milkovich y Wigdor (1991) sugieren que esta es la razón de la separación común entre evaluaciones y salario, utilizándose las evaluaciones principalmente para asignar la capacitación.

Finalmente, si bien el problema de la compresión de las calificaciones se origina en el lado del supervisor, se producen efectos relacionados cuando los trabajadores intentan activamente influir en las evaluaciones que dan los supervisores, ya sea influyendo en la información de desempeño que llega al supervisor: realizando múltiples tareas (centrándose en las actividades más visiblemente productivas —Paul 1992), o trabajando "demasiado" para señalar la calidad del trabajador o crear una buena impresión (Holmström 1982); o influyendo en la evaluación de la misma, por ejemplo, "buscando influencia" (Milgrom y Roberts 1988) o mediante el soborno directo (Tirole 1992).

Estructuras de incentivos

Torneos

Gran parte del debate se ha centrado en los contratos individuales de remuneración por desempeño; sin embargo, muchas grandes empresas utilizan mercados laborales internos (Doeringer y Piore, 1971; Rosen, 1982) como solución a algunos de los problemas descritos. En este caso, la remuneración por desempeño se aplica en un sentido más amplio y durante un período prolongado. Existe poca variación salarial dentro de cada categoría, y los aumentos salariales se producen con los cambios de puesto o cargo (Gibbs y Hendricks, 1996). Los efectos de incentivo de esta estructura se abordan en la denominada « teoría de torneos » (Lazear y Rosen, 1981; Green y Stokey, 1983). Véase Rosen (1986) para torneos multietapa en jerarquías, donde se explica por qué los directores ejecutivos perciben salarios mucho mayores que el resto de los empleados de la empresa. Consulte el artículo destacado para obtener más información sobre la teoría de torneos.

Los trabajadores se motivan a esforzarse por el aumento salarial que obtendrían si consiguen un ascenso. Algunos modelos de torneos extendidos predicen que los agentes relativamente más débiles, ya sea que compitan en torneos deportivos (Becker y Huselid, 1992; en las carreras de NASCAR ) o en la industria avícola (Knoeber y Thurman, 1994), tomarían decisiones arriesgadas en lugar de aumentar su esfuerzo como una forma económica de mejorar sus posibilidades de ganar.

Estas acciones son ineficientes, ya que aumentan la asunción de riesgos sin incrementar el esfuerzo promedio. Neilson (2007) complementó esto con sus estudios, los cuales indicaron que cuando dos empleados compiten para ganar en un torneo, tienen mayor probabilidad de infringir o quebrantar las reglas para obtener la victoria. Nelson (2007) también indicó que, a mayor precio (incentivo), mayor es la inclinación del agente (empleado en este caso) a aumentar su esfuerzo, según los estudios de Neilson. [ 27 ]

Un problema importante de los torneos es que los individuos son recompensados ​​en función de su desempeño en relación con los demás. Los compañeros de trabajo podrían mostrarse reacios a ayudar a los demás e incluso sabotear el esfuerzo ajeno en lugar de aumentar el suyo propio (Lazear 1989, Rob y Zemsky 1997). Esto está respaldado empíricamente por Drago y Garvey (1997). ¿Por qué, entonces, son tan populares los torneos? En primer lugar, porque —especialmente dadas las dificultades de la evaluación por compresión— es difícil determinar diferencias absolutas en el desempeño de los trabajadores. Los torneos simplemente requieren una evaluación por orden de clasificación.

En segundo lugar, reduce el riesgo de búsqueda de rentas , ya que las bonificaciones pagadas a los empleados favoritos están ligadas a mayores responsabilidades en nuevos puestos, y los supervisores se verán perjudicados si no ascienden a la persona más cualificada. Esto elimina eficazmente los factores de ambigüedad del problema principal-agente, al garantizar que el agente actúe en el mejor interés del principal y, al mismo tiempo, que la calidad del trabajo realizado sea óptima.

En tercer lugar, cuando las estructuras de premios son (relativamente) fijas, se reduce la posibilidad de que la empresa incumpla con el pago de salarios. Como señala Carmichael (1983), una estructura de premios representa un grado de compromiso, tanto con los niveles salariales absolutos como relativos. Por último, cuando la medición de la productividad de los trabajadores es difícil, por ejemplo, si la supervisión es costosa, o cuando las tareas que deben realizar son variadas, lo que dificulta la medición del esfuerzo y/o el rendimiento, entonces la organización de torneos en una empresa incentivaría a los trabajadores a esforzarse, mientras que estos se desentenderían si no hubiera ascensos.

Los torneos también fomentan comportamientos de riesgo . En esencia, el esquema de compensación se asemeja más a una opción de compra sobre el rendimiento (que aumenta de valor con una mayor volatilidad (cf. precios de opciones ). Cada uno de los jugadores que compiten por el premio mayor asimétricamente grande puede beneficiarse de reducir el valor esperado de su rendimiento general para la empresa con el fin de aumentar su probabilidad de tener un rendimiento sobresaliente y ganar el premio. Con moderación, esto puede compensar la mayor aversión al riesgo de los agentes en comparación con los principales porque su capital social está concentrado en su empleador, mientras que en el caso de las empresas públicas el principal normalmente posee su participación como parte de una cartera diversificada. La innovación exitosa depende particularmente de la voluntad de los empleados de asumir riesgos. En casos con una intensidad de incentivos extrema, este tipo de comportamiento puede crear un fracaso organizacional catastrófico. Si el principal posee la empresa como parte de una cartera diversificada, este puede ser un precio que vale la pena pagar por la mayor probabilidad de éxito a través de la innovación en otras partes de la cartera. Sin embargo, si los riesgos asumidos son sistemáticos y no se pueden diversificar, por ejemplo, la exposición a los precios generales de la vivienda, entonces tales fracasos dañarán los intereses de los principales e incluso la economía en su conjunto (cf. Kidder Peabody , Barings , Enron , AIG, por nombrar algunos). El fracaso organizacional catastrófico periódico y continuo se incentiva directamente mediante torneos y otros sistemas de compensación de superestrellas /el ganador se lo lleva todo (Holt 1995).

Compensación diferida

Los torneos representan una forma de implementar el principio general de "compensación diferida", que es esencialmente un acuerdo entre trabajador y empresa para comprometerse mutuamente. Bajo los esquemas de compensación diferida, los trabajadores reciben un salario excesivo cuando son mayores, a costa de recibir un salario insuficiente cuando son jóvenes. Salop y Salop (1976) argumentan que esto se deriva de la necesidad de atraer trabajadores con mayor probabilidad de permanecer en la empresa por períodos más largos, ya que la rotación es costosa. Alternativamente, los retrasos en la evaluación del desempeño de los trabajadores pueden llevar a que la compensación se concentre en períodos posteriores, cuando se ha distinguido en mayor medida entre los trabajadores mejores y peores. (Los trabajadores incluso pueden preferir que los salarios aumenten con el tiempo, tal vez como un método de ahorro forzoso o como un indicador de desarrollo personal ; por ejemplo, Loewenstein y Sicherman 1991, Frank y Hutchens 1993). Por ejemplo, Akerlof y Katz 1989: si los trabajadores mayores reciben salarios de eficiencia, los trabajadores más jóvenes pueden estar dispuestos a trabajar por menos para recibirlos más adelante. En general, la evidencia sugiere el uso de compensación diferida (por ejemplo, Freeman y Medoff 1984, y Spilerman 1986: las disposiciones de antigüedad a menudo se incluyen en las decisiones de pago, promoción y retención, independientemente de la productividad).

Consumo de energía

El "problema principal-agente" también fue analizado en el contexto del consumo de energía por Jaffe y Stavins en 1994. Su objetivo era catalogar las barreras de mercado y no de mercado para la adopción de la eficiencia energética . En términos de eficiencia, se produce un fallo de mercado cuando no se implementa una tecnología que es rentable y ahorra energía. Jaffe y Stavins describen el caso común del problema entre arrendador y arrendatario en materia de energía como un problema principal-agente. "[S]i el potencial adoptante no es quien paga la factura de la energía, entonces la buena información en manos de este puede no ser suficiente para una difusión óptima; la adopción solo se producirá si el adoptante puede recuperar la inversión de quien disfruta del ahorro energético. Por lo tanto, si al poseedor de la información le resulta difícil transmitirla de forma creíble a quien se beneficia de la reducción del consumo energético, surge un problema principal-agente." [ 28 ]

El uso de la terminología principal-agente en el ámbito de la eficiencia energética se distingue, de hecho, del uso habitual en varios aspectos. En situaciones de arrendador/arrendatario o, más generalmente, de comprador de equipos/pagador de la factura energética, suele ser difícil definir quién sería el principal y quién el agente. ¿Es el agente el arrendador y el principal el arrendatario, dado que el arrendador es "contratado" por el arrendatario mediante el pago del alquiler? Como señalan Murtishaw y Sathaye (2006), "en el sector residencial, la definición conceptual de principal y agente debe ampliarse más allá de una definición estrictamente literal".

Otra distinción radica en que el problema del principal-agente en eficiencia energética no requiere asimetría de información: tanto el arrendador como el inquilino pueden conocer los costos y beneficios generales de las inversiones en eficiencia energética, pero mientras el arrendador pague el equipo y el inquilino las facturas de energía, no se realizará la inversión en nuevos electrodomésticos de bajo consumo. En este caso, el inquilino tiene pocos incentivos para realizar una inversión de capital en eficiencia con un período de recuperación habitual de varios años, que al final revertirá al arrendador como propiedad. Dado que el consumo de energía está determinado tanto por la tecnología como por el comportamiento, surge un problema opuesto cuando el arrendador paga las facturas de energía, lo que deja al inquilino sin incentivos para moderar su consumo. Este suele ser el caso, por ejemplo, de los espacios de oficinas arrendados.

El problema del agente principal en la eficiencia energética se aplica en muchos casos a edificios y apartamentos alquilados, pero surge en otras circunstancias, generalmente relacionadas con costos iniciales relativamente altos para la tecnología energéticamente eficiente. Si bien es difícil de evaluar con exactitud, el problema del agente principal se considera una barrera importante para la difusión de tecnologías eficientes. Esto puede abordarse en parte promoviendo contratos de ahorro compartido basados ​​en el rendimiento, donde ambas partes se benefician de los ahorros de eficiencia. Los problemas de las barreras de mercado a la eficiencia energética, y el problema del agente principal en particular, están recibiendo una atención renovada debido a la importancia del cambio climático global y el aumento de los precios de los combustibles fósiles , un recurso finito . [ 29 ]

Relaciones de confianza

El problema surge en las relaciones entre cliente y abogado, albacea testamentario , síndico de quiebra y otras similares. En algunos casos excepcionales, los abogados a quienes se les confiaron cuentas de patrimonios con saldos considerables actuaron en contra de los intereses de la persona que los contrató como sus representantes, malversando fondos o especulando con el dinero del cliente (con el objetivo de quedarse con las ganancias).

Esta sección también puede explorarse desde la perspectiva del juego de la confianza, que captura los elementos clave de los problemas principal-agente. Este juego fue implementado experimentalmente por primera vez por Berg, Dickhaut y McCabe en 1995. [ 30 ] La configuración del juego consiste en dos jugadores: el fideicomitente/principal (inversor) y los agentes (inversores). El fideicomitente cuenta con un presupuesto y puede transferir parte de este a un agente con la expectativa de obtener un retorno sobre la cantidad transferida en el futuro. El fideicomisario puede devolver cualquier parte del monto transferido al fideicomitente. La cantidad devuelta por el fideicomisario se denomina confiabilidad. La mayoría de los estudios encuentran que el 45% del presupuesto fue transferido por el principal y alrededor del 33% por un agente. Esto significa que los inversores no son egoístas y se puede confiar en ellos para las transacciones económicas.

La confianza en el problema principal-agente también puede analizarse desde la perspectiva de la relación empleador-empleado, donde el empleado (agente) desconfía del empleador (principal), lo que provoca una mayor desmotivación. Se ha asumido que el control del principal en la cultura organizacional beneficia a la organización al generar mayor productividad y eficiencia. Sin embargo, también conlleva algunos inconvenientes que reducen la satisfacción del empleado, como una menor motivación, creatividad e innovación, así como un mayor nivel de ansiedad y estrés. [ 31 ]

Gestión de personal

Al gestionar personal en un entorno organizacional, el problema principal-agente surge cuando se contrata a empleados para realizar tareas específicas y desempeñar ciertos roles. En este contexto, los objetivos del empleado y del empleador pueden no estar alineados. A menudo, los empleados desean impulsar su propia carrera o alcanzar sus metas financieras, mientras que los empleadores suelen priorizar los intereses de la organización en sus acciones y objetivos. [ 32 ]

Los empleados pueden revelar el problema principal-agente en su trabajo al holgazanear y no cumplir con los objetivos o los KPI, y los empleadores pueden revelar el problema principal-agente al implementar políticas o acciones perjudiciales que hacen que el entorno laboral sea insostenible. [ 32 ]

Burocracia y administración pública

En el contexto de la administración pública, el problema principal-agente puede verse de la siguiente manera: la administración pública y los burócratas son los agentes, y los políticos y ministros son las autoridades principales, es decir, los principales. [ 33 ] Los ministros del gobierno suelen dirigir formulando políticas y dando instrucciones a los burócratas para que las implementen. Sin embargo, en este escenario pueden surgir diversos problemas principales-agente, como intenciones desalineadas, asimetría de información, selección adversa, evasión y deslizamiento.

Existen diversas situaciones en las que las ambiciones y los objetivos de los principales y los agentes pueden divergir. Por ejemplo, los políticos y el gobierno pueden desear que la administración pública implemente un programa de bienestar social, pero los burócratas pueden tener otros intereses, como la búsqueda de rentas . Esto conlleva una falta de implementación de las políticas públicas y, por consiguiente, un desperdicio de recursos económicos. Esto también puede dar lugar al problema de la negligencia, que se caracteriza por la evasión del cumplimiento de una responsabilidad definida por parte del agente.

El problema de la asimetría de la información se produce cuando una de las dos personas tiene más o menos información que la otra. En el contexto de la administración pública, los burócratas tienen una ventaja informativa sobre el gobierno y los ministros, ya que trabajan a nivel operativo y poseen un mayor conocimiento de la situación dinámica y cambiante. Debido a esto, el gobierno puede formular políticas que no se basan en información completa , lo que puede generar problemas en la implementación de las políticas públicas. Esto también puede conducir al problema del deslizamiento, que se define como un mito en el que el principal percibe que los agentes trabajan de acuerdo con las responsabilidades predefinidas, pero esta no es la realidad. [ 34 ] La ejecución presupuestaria proporciona otro ejemplo: cuando los agentes observan de forma privada las necesidades de gasto departamental y los fondos anuales expiran, pueden gastar los fondos no utilizados para beneficio privado o de bajo valor. Un estudio de 2024 modela esto como un problema principal-agente y concluye que la transferencia parcial de fondos no utilizados, combinada con reglas de auditoría, puede reducir el gasto derrochador de fin de año derivado del conflicto principal-agente. [ 35 ]

El problema de la selección adversa se relaciona con la selección de agentes para cumplir responsabilidades específicas, pero estos podrían desviarse de ellas. La causa principal de esto es la información incompleta disponible en la oficina de las autoridades de selección (principal) sobre los agentes que seleccionaron. [ 36 ] Por ejemplo, el Ministerio de Carreteras y Transporte contrató a una empresa privada para completar uno de sus proyectos viales; sin embargo, posteriormente se descubrió que la empresa asignada carecía de conocimientos técnicos y tenía problemas de gestión.

El problema de la relación principal-agente en el sector público surge cuando existe una desconexión entre políticos y funcionarios públicos, así como entre sus objetivos e intereses. Otras razones por las que esto ocurre son la interferencia política, la resistencia burocrática y la rendición de cuentas pública.

La interferencia política se produce cuando los políticos intentan influir en las decisiones de los funcionarios públicos o burócratas para promover sus propios intereses, lo que en última instancia lleva a que las políticas se distorsionen. [ 37 ]

La resistencia burocrática se produce cuando los funcionarios públicos dudan en implementar las políticas propuestas o acordadas, lo que, en última instancia, provoca que su implementación sea lenta. Esta resistencia puede deberse a la falta de financiación, recursos o apoyo político. [ 37 ]

La rendición de cuentas pública también influye en cómo la teoría del principal-agente impacta en el sector público. Al jurar el cargo, los políticos y funcionarios públicos son responsables de garantizar que actúan en interés del público al que representan o para el que trabajan; sin embargo, debido a problemas presupuestarios y de recursos, así como a la falta de transparencia, la confianza en el sector público suele disminuir y se produce una importante desconexión. [ 37 ]

teoría económica

En teoría económica, el enfoque principal-agente (también llamado teoría de la agencia) forma parte de la teoría de contratos de campo . [ 38 ] [ 39 ] En la teoría de la agencia, se suele asumir que se pueden redactar contratos completos, una suposición que también se hace en la teoría del diseño de mecanismos . Por lo tanto, no existen restricciones en la clase de acuerdos contractuales factibles entre principal y agente.

La teoría de la agencia se puede subdividir en dos categorías: (1) En los modelos de selección adversa , el agente tiene información privada sobre su tipo (por ejemplo, sus costos de esfuerzo o su valoración de un bien) antes de que se redacte el contrato. (2) En los modelos de riesgo moral , el agente se informa privadamente después de que se redacte el contrato. Hart y Holmström (1987) dividen los modelos de riesgo moral en las categorías de "acción oculta" (por ejemplo, el agente elige un nivel de esfuerzo no observable) e "información oculta" (por ejemplo, el agente aprende su valoración de un bien, que se modela como un sorteo aleatorio por naturaleza). [ 40 ] En los modelos de acción oculta, existe una relación estocástica entre el esfuerzo no observable y el resultado verificable (por ejemplo, los ingresos del principal), porque de otro modo la no observabilidad del esfuerzo carecería de sentido. Normalmente, el principal hace una oferta de "tómalo o déjalo" al agente; es decir, el principal tiene todo el poder de negociación. En los modelos principal-agente, el agente suele obtener una renta estrictamente positiva (es decir, su ganancia es mayor que su utilidad de reserva, que obtendría si no hubiera contrato), lo que significa que el principal enfrenta costos de agencia. Por ejemplo, en los modelos de selección adversa, el agente obtiene una renta de información, mientras que en los modelos de acción oculta con un agente con recursos limitados, el principal debe dejar una renta de responsabilidad limitada al agente. [ 38 ] Para reducir los costos de agencia, el principal suele inducir una solución de segundo mejor que difiere de la solución socialmente óptima de primer mejor (que se alcanzaría si hubiera información completa). Si el agente tuviera todo el poder de negociación, la solución de primer mejor se lograría en los modelos de selección adversa con información privada unilateral, así como en los modelos de acción oculta donde el agente tiene recursos limitados.

Los modelos principal-agente basados ​​en la teoría contractual se han aplicado en diversos campos, incluyendo la contratación financiera, [ 41 ] la regulación, [ 42 ] la contratación pública, [ 43 ] la discriminación de precios monopolística, [ 44 ] el diseño de puestos de trabajo, [ 45 ] los mercados laborales internos, [ 46 ] la producción en equipo, [ 47 ] el aprovechamiento indebido de la reputación, [ 48 ] y muchos otros. Desde el punto de vista de la cibernética , la Teoría de la Agencia Cultural surgió para comprender mejor la naturaleza sociocultural de las organizaciones y sus comportamientos.

Negociación

En el problema de negociación, el principal encarga a un agente que lleve a cabo negociaciones en su nombre. El principal puede delegar cierta autoridad al agente, incluyendo la capacidad de concluir negociaciones y celebrar contratos vinculantes. El principal puede considerar y asignar una utilidad a cada tema de la negociación. [ 49 ] Sin embargo, no siempre es el caso que el principal informe explícitamente al agente de lo que considera los términos mínimos aceptables, también conocido como precio de reserva . [ 50 ] El éxito de una negociación estará determinado por una serie de factores. Estos incluyen: el objetivo de la negociación, el rol de las partes negociadoras, la naturaleza de la relación entre las partes negociadoras, el poder de negociación de cada parte y el tipo de negociación. Cuando existen asimetrías de información entre el principal y el agente, esto puede afectar el resultado de la negociación. Como es imposible que un gerente asista a todas las negociaciones futuras de la empresa, es práctica común asignar negociadores internos o externos para representar a la empresa negociadora en la mesa de negociación. Con el problema principal-agente, surgen dos áreas de negociación:

  1. negociaciones entre el agente y el interlocutor real ( negociaciones en la mesa )
  2. negociaciones internas, como entre el agente y el principal ( negociaciones tras la mesa ). [ 51 ]

El problema del principal-agente puede surgir en negociaciones representativas donde los intereses del principal y del agente no coinciden. El principal no puede observar directamente los esfuerzos del agente durante la negociación. En tales circunstancias, esto puede llevar al agente a emplear tácticas de negociación desfavorables para el principal, pero que lo benefician a él. Dependiendo de cómo se determine la recompensa del agente, el principal puede mantener el control efectivo sobre él. Si el agente recibe una tarifa fija, puede actuar de manera inconsistente con los intereses del principal. El agente puede adoptar esta estrategia si cree que la negociación es un juego único. El agente puede adoptar una estrategia diferente si considera las consecuencias para su reputación de actuar en contra de los intereses del principal. De manera similar, si la negociación es un juego repetido y el principal conoce los resultados de la primera iteración, el agente puede optar por emplear una estrategia diferente que se ajuste mejor a los intereses del principal para asegurar que este continúe contratando con el agente en las siguientes iteraciones. Si la recompensa del agente depende del resultado de la negociación, entonces esto puede ayudar a alinear los diferentes intereses. [ 52 ]

Véase también

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Lecturas adicionales

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  • Citas relacionadas con el problema principal-agente en Wikiquote