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Resolución de conflictos

La resolución de conflictos se conceptualiza como los métodos y procesos involucrados en facilitar la finalización pacífica de un conflicto y la imposición de represalias . Los ...

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La resolución de conflictos se conceptualiza como los métodos y procesos involucrados en facilitar la finalización pacífica de un conflicto y la imposición de represalias .

Los miembros comprometidos del grupo intentan resolver los conflictos grupales comunicando activamente información sobre sus motivos o ideologías contradictorias al resto del grupo (por ejemplo, intenciones; razones para sostener ciertas creencias) y participando en la negociación colectiva . [ 1 ] Las dimensiones de la resolución suelen ser paralelas a las dimensiones del conflicto en la forma en que se procesa el conflicto.

La resolución cognitiva se refiere a la manera en que las partes en conflicto comprenden y perciben el conflicto, con sus creencias, perspectivas, entendimientos y actitudes. La resolución emocional se refiere a cómo las partes en conflicto se sienten respecto al conflicto, la energía emocional. La resolución conductual refleja cómo actúan las partes en conflicto, su comportamiento. [ 2 ] En última instancia, existe una amplia gama de métodos y procedimientos para abordar el conflicto, incluyendo la negociación , la mediación , la mediación- arbitraje , la diplomacia y la construcción creativa de la paz . [ 3 ] [ 4 ]

Definición y características

La comunicación puede entenderse de forma pragmática o transaccional. Existe una distinción entre paraconflicto , que es simbólico, y conflicto, que son acciones observables. El conflicto simbólico se clasifica como constructivo o destructivo, según la respuesta emocional del individuo. En cambio, el conflicto de acción se determina como constructivo o destructivo en función de cómo funciona dentro del sistema. Rubén consideraba la comunicación como continua e inevitable. El conflicto se refiere a "las discrepancias entre las demandas y/o capacidades del sistema y las demandas y/o capacidades del entorno". El conflicto es un proceso necesario para el funcionamiento de un sistema, ya que la adaptación en la comunicación fluye constantemente; existe una fuerte correlación entre adaptabilidad y conflicto. [ 5 ]

Modelos

Modos

Modos de conflicto según Thomas y Kilmann

Ruble y Thomas transpusieron el modelo de cuadrícula gerencial al ámbito de la resolución de conflictos. Adaptaron el esquema de clasificación a dimensiones identificadas en la investigación sobre conflictos que representan una gama de comportamientos que van más allá de la dicotomía entre cooperación y competencia. El eje X evalúa la cooperación , es decir, el grado en que se alcanzan los objetivos mutuos. El eje Y evalúa la asertividad , es decir, cómo las partes insisten en lograr sus propios objetivos. [ 6 ] [ 7 ]

Thomas y Kilmann ampliaron esa cuadrícula con un sistema de calificación para cinco modos de comportamiento. Cuando las partes son asertivas pero sus objetivos carecen de compatibilidad, se vuelven competitivas ; cuando las partes son asertivas hacia objetivos compatibles, pueden colaborar ; cuando ninguna parte prioriza objetivos mutuamente excluyentes, pueden mostrar evitación ; las partes pueden ser complacientes cuando la asertividad es baja pero la cooperación es alta; cuando no hay un sesgo real hacia la asertividad y la cooperación, puede darse el compromiso. [ 8 ] [ 9 ]

Sin embargo, no todos los estilos conducen a un resultado aceptable en todas las situaciones. Por ejemplo, una colaboración no funciona si los objetivos de las dos partes en conflicto son inmutables y mutuamente excluyentes. Los diferentes estilos tienen distintas ventajas y desventajas. [ 10 ] Dependiendo de la situación, se pueden considerar deseables diferentes estilos de resolución de conflictos para lograr los mejores resultados. [ 11 ]

Doble preocupación

El modelo de doble preocupación para la resolución de conflictos es una perspectiva conceptual que asume que el método preferido de los individuos para abordar los conflictos se basa en dos temas o dimensiones subyacentes: la preocupación por uno mismo ( asertividad ) y la preocupación por los demás ( empatía ). [ 1 ] Según el modelo, los miembros del grupo equilibran su preocupación por satisfacer sus necesidades e intereses personales con su preocupación por satisfacer las necesidades e intereses de los demás de diferentes maneras. La intersección de estas dos dimensiones lleva finalmente a los individuos a exhibir diferentes estilos de resolución de conflictos. [ 12 ] El modelo dual identifica cinco estilos o estrategias de resolución de conflictos grupales que los individuos pueden utilizar dependiendo de sus disposiciones hacia objetivos pro-yo o prosociales .

Evitación

Caracterizado por bromear, cambiar o evitar el tema, o incluso negar que exista un problema, el estilo de evitación de conflictos se utiliza cuando un individuo se ha retraído al tratar con la otra parte, cuando se siente incómodo con el conflicto o debido a contextos culturales. [ nb 1 ] Durante el conflicto, estas personas que evitan el conflicto adoptan una actitud de "esperar y ver", a menudo permitiendo que el conflicto se disipe por sí solo sin ninguna implicación personal. [ 13 ] Al descuidar el abordaje de situaciones de alto conflicto, las personas que evitan el conflicto corren el riesgo de permitir que los problemas se enquisten o se salgan de control.

Servicial

En contraste, los estilos de conflicto de concesión, "acomodación", suavización o supresión se caracterizan por un alto nivel de preocupación por los demás y un bajo nivel de preocupación por uno mismo. Este enfoque prosocial pasivo surge cuando los individuos obtienen satisfacción personal al satisfacer las necesidades de los demás y tienen una preocupación general por mantener relaciones sociales estables y positivas. [ 1 ] Ante un conflicto, los individuos con un estilo de conflicto acomodador tienden a armonizar con las demandas de los demás por respeto a la relación social. Con esta sensación de concesión al conflicto, los individuos recurren a la opinión de los demás en lugar de encontrar soluciones con su propia resolución intelectual. [ 14 ]

Competitivo

El estilo de conflicto competitivo , de "lucha" o de imposición maximiza la asertividad individual (es decir, la preocupación por uno mismo) y minimiza la empatía (es decir, la preocupación por los demás). Los grupos formados por miembros competitivos generalmente disfrutan buscando dominar a los demás y suelen ver el conflicto como una situación de "ganar o perder". [ 1 ] Los combatientes tienden a obligar a otros a aceptar sus puntos de vista personales empleando tácticas de poder competitivas (argumentos, insultos, acusaciones o incluso violencia) que fomentan la intimidación. [ 15 ]

Conciliación

El estilo de conciliación , "compromiso", negociación o regateo es típico de individuos que poseen un nivel intermedio de preocupación tanto por sus propios resultados como por los de los demás. Los conciliadores valoran la equidad y, al hacerlo, anticipan interacciones de concesión mutua. [ 13 ] Al aceptar algunas demandas de otros, los conciliadores creen que esta amabilidad animará a los demás a llegar a un punto intermedio, promoviendo así la resolución del conflicto. [ 16 ] Este estilo de conflicto puede considerarse una extensión de las estrategias de "cesión" y "cooperación". [ 1 ]

Cooperación

Caracterizado por una preocupación activa tanto por el comportamiento prosocial como por el propio, el estilo de conflicto de cooperación , integración, confrontación o resolución de problemas se utiliza típicamente cuando un individuo tiene un interés elevado en sus propios resultados, así como en los resultados de los demás. Durante el conflicto, los cooperadores colaboran con otros en un esfuerzo por encontrar una solución amistosa que satisfaga a todas las partes involucradas en el conflicto. Los individuos que utilizan este tipo de estilo de conflicto tienden a ser altamente asertivos y altamente empáticos. [ 13 ] Al ver el conflicto como una oportunidad creativa, los colaboradores invierten voluntariamente tiempo y recursos en encontrar una solución "ganar-ganar". [ 1 ] Según la literatura sobre resolución de conflictos, se recomienda un estilo de resolución de conflictos cooperativo por encima de todos los demás. Esta resolución puede lograrse bajando la guardia del agresor mientras se eleva el ego. [ 17 ] [ 18 ]

Análisis de arrepentimiento

La curva de resolución de conflictos se deriva de un modelo analítico que ofrece una solución pacífica al motivar a las entidades en conflicto. [ 19 ] La resolución forzada de un conflicto podría provocar otro conflicto en el futuro.

La curva de resolución de conflictos (CRC) divide los estilos de conflicto en dos dominios distintos: el dominio de las entidades en conflicto y el dominio de las entidades conciliadoras. En esta curva existe una especie de acuerdo entre víctimas y agresores. Sus juicios sobre la maldad y la bondad del otro son análogos en la CRC. Por lo tanto, es importante que las entidades en conflicto alcancen ciertos puntos negociables en la CRC antes de la construcción de la paz. La CRC no existe (es decir, no es singular) en la realidad si la agresión del agresor es segura. En tales circunstancias, podría conducir al apocalipsis con destrucción mutua. [ 20 ]

La curva explica por qué las luchas no violentas finalmente derrocaron regímenes represivos y, en ocasiones, obligaron a los líderes a cambiar la naturaleza de la gobernanza. Además, esta metodología se ha aplicado para analizar los estilos de conflicto en la península coreana y la dinámica de los procesos de negociación. [ 21 ]

Cuatro lados

En el tercer paso, se identifica el conflicto de intereses real y se desarrolla un entendimiento mutuo respecto a los intereses de la otra parte. Esto requiere comprender y respetar los valores y motivaciones subyacentes . Según el modelo de cuatro lados de Friedemann Schulz von Thun , existen dos niveles de información en cada declaración: el nivel de contenido y el nivel emocional o relacional . [ 22 ] Ambos niveles contienen intereses, cuyas diferencias con la otra parte en conflicto deben equilibrarse en la medida de lo posible. Entonces, se puede desarrollar conjuntamente una solución beneficiosa para ambas partes.

Círculo de conflicto

El modelo del "Círculo del conflicto" de Christopher W. Moore, publicado por primera vez en 1986, destaca cinco fuentes de conflicto:

  • datos : información, interpretación, incompletitud;
  • relación : dinámica personal, falta de comunicación, comportamientos inapropiados;
  • valor : creencias, principios o prioridades incompatibles;
  • Estructura : fallos organizativos, desequilibrios de poder, limitaciones de recursos;
  • intereses : necesidades, deseos, incentivos, procedimientos.

Los conflictos pueden tener múltiples orígenes. Identificar el origen del conflicto debería facilitar su resolución. [ 23 ]

Comunicación no violenta (CNV)

La Comunicación No Violenta (CNV) evolucionó a partir de conceptos utilizados en la terapia centrada en la persona . La CNV se utiliza como modalidad de psicoterapia clínica y también se ofrece en talleres para el público en general, particularmente en lo que respecta a la búsqueda de la armonía en las relaciones y en los lugares de trabajo. También se puede aplicar en la vida diaria para reducir el estrés. [ 24 ] A veces, comunidades enteras se fundan sobre sus principios. [ 25 ] La CNV se ha aplicado en entornos clínicos, educativos, organizacionales y comunitarios y ha sido objeto de pequeños ensayos y revisiones exploratorias que informan mejoras en la empatía autoinformada y los resultados interpersonales; sin embargo, la base de evidencia es heterogénea y los revisores han pedido estudios más amplios, más largos y más rigurosos, y que se preste atención a la adaptación cultural y a la implementación sensible al trauma. [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ]

Teorías

Dialéctica relacional

La dialéctica relacional es una teoría de la comunicación interpersonal sobre los vínculos y relaciones personales cercanas que resalta las tensiones, las luchas y la interacción entre tendencias contrarias. [ 29 ] La teoría, propuesta por Leslie Baxter [ 30 ] y Barbara Montgomery [ 31 ] en 1988, define los patrones de comunicación entre los miembros de una relación como el resultado de tensiones dialécticas endémicas . La dialéctica se describe como las tensiones que siente un individuo al experimentar deseos paradójicos que necesitamos y/o queremos.

Los conceptos principales de la dialéctica relacional son:

  • Contradicciones: El concepto es que lo contrario posee las características de lo opuesto. Las personas pueden desear estar en una relación, pero a la vez necesitar su espacio.
  • Totalidad – La totalidad se alcanza cuando los opuestos se unen. Así, la relación se equilibra con las contradicciones y solo entonces alcanza la totalidad.
  • Proceso – Comprendido a través de diversos procesos sociales. Estos procesos se desarrollan simultáneamente dentro de una relación de manera recurrente.
  • Praxis: La relación progresa con la experiencia y ambas personas interactúan y se comunican eficazmente para satisfacer sus necesidades. Praxis es un concepto de practicidad en la toma de decisiones en una relación a pesar de los deseos y necesidades opuestos.

Estrategia de conflicto

Thomas Schelling aplicó la teoría de juegos a situaciones en las que el resultado no es de suma cero . [ 32 ]

  • El conflicto es una contienda. El comportamiento racional, en esta contienda, es una cuestión de juicio y percepción.
  • La estrategia realiza predicciones utilizando un "comportamiento racional: un comportamiento motivado por un cálculo serio de ventajas, un cálculo que a su vez se basa en un sistema de valores explícito e internamente coherente".
  • La cooperación siempre es temporal, los intereses cambian.

Madurez

La teoría de la madurez de I. William Zartman introduce el concepto de un «momento propicio» para el inicio de las negociaciones de paz en un conflicto, una condición necesaria (pero no suficiente) que debe cumplirse antes de que los actores en un conflicto estén dispuestos a participar fielmente en negociaciones de paz. [ 33 ] El momento propicio requiere: (1) un punto muerto, donde ninguno de los actores puede lograr la victoria y la continuación del conflicto es mutuamente perjudicial; (2) una salida, donde los actores pueden proporcionar la seguridad necesaria que permita que se produzcan las negociaciones de paz. [ 34 ]

Sin estas características, Zartman argumenta que los beligerantes carecerán de las motivaciones necesarias para buscar la paz. Por lo tanto, las partes en un conflicto o no participarán en negociaciones de paz, o cualquier paz será efímera. Abordado en términos de teoría de juegos, Zartman argumenta que la presencia de un estancamiento mutuamente perjudicial y un medio para escapar de él transforman los conflictos de un dilema del prisionero a un juego de gallina . La durabilidad de los altos el fuego puede depender de la existencia continua de una oportunidad mutuamente atractiva (OMA) y la resolución de agravios sustantivos. [ 35 ] Los cambios en el análisis de costo-beneficio percibido pueden resultar en la resolución de conflictos intratables o de décadas de duración, como los Problemas . [ 36 ] La teoría de la madurez ha sido criticada por su limitada capacidad predictiva cuando el tiempo y las condiciones son propicios para la paz. [ 37 ]

Mecanismos

Una teoría discutida dentro del campo de los estudios de paz y conflicto son los mecanismos de resolución de conflictos: procedimientos independientes en los que las partes en conflicto pueden tener confianza. Pueden ser acuerdos formales o informales con la intención de resolver el conflicto. [ 38 ] En Understanding Conflict Resolution, Wallensteen se basa en los trabajos de Lewis A. Coser , Johan Galtung y Thomas Schelling , y presenta siete mecanismos teóricos distintos para la resolución de conflictos: [ 39 ]

  1. Un cambio en las prioridades de una de las partes en conflicto. Si bien es raro que una parte cambie por completo su postura fundamental, puede mostrar un cambio en lo que prioriza. En tal caso, pueden surgir nuevas posibilidades para la resolución del conflicto.
  2. El recurso en disputa está dividido. En esencia, esto significa que ambas partes en conflicto muestran cierto grado de cambio en sus prioridades, lo que abre la puerta a algún tipo de acuerdo en el que se llegue a un punto intermedio.
  3. Negociación entre las partes en conflicto. Esto significa que una parte consigue que se cumplan todas sus demandas en un tema, mientras que la otra consigue que se cumplan todas las suyas en otro.
  4. Las partes deciden compartir el control y gobernar conjuntamente el recurso en disputa. Podría ser un acuerdo permanente o temporal durante un período de transición que, una vez finalizado, haya conllevado la superación del conflicto.
  5. Las partes acuerdan ceder el control a otra persona . En este mecanismo, las partes principales acuerdan, o aceptan, que un tercero tome el control del recurso en disputa.
  6. Las partes recurren a mecanismos de resolución de conflictos , principalmente al arbitraje u otros procedimientos legales. Esto implica encontrar un procedimiento para resolver el conflicto mediante alguna de las cinco opciones mencionadas anteriormente, pero con la particularidad de que se lleva a cabo a través de un proceso ajeno al control inmediato de las partes.
  7. Algunos temas pueden posponerse . El argumento a favor de esto es que las condiciones políticas y las actitudes populares pueden cambiar, y algunos temas pueden beneficiarse de ser postergados, ya que su importancia puede disminuir con el tiempo.

Nicholson señala que un conflicto se resuelve cuando se resuelve la inconsistencia entre los deseos y las acciones de las partes. [ 40 ] La negociación es una parte importante de la resolución de conflictos, y cualquier diseño de un proceso que intente incorporar el conflicto positivo desde el principio debe ser cauteloso para no permitir que degenere en tipos de conflicto negativos. [ 41 ] Las resoluciones de conflictos reales abarcan desde discusiones entre las partes involucradas, como en mediaciones o negociación colectiva , hasta confrontaciones violentas como en guerras interestatales o guerras civiles . "Entre" estas se encuentran las variantes de aclaración legal o judicial , que de ninguna manera tienen que tomar la forma de "peleas sucias", sino que pueden manejarse como una " delegación profesional " del problema a abogados , para liberarse del procedimiento de aclaración que consume mucho tiempo y esfuerzo. Muchos conflictos pueden resolverse sin escalada por parte de las partes involucradas. Si las partes en conflicto no llegan a una solución por sí mismas, se pueden tomar medidas de acompañamiento por parte de terceros. [ 1 ]

El objetivo de la resolución de conflictos es una solución eficaz y duradera. Esto se logra mediante la satisfacción de todas las partes involucradas, lo que idealmente resulta en un trabajo constructivo conjunto para resolver el problema (colaboración, cooperación). [ 42 ] Además, la regulación del conflicto puede ocurrir mediante una decisión de una autoridad, [ 43 ] por ejemplo, un árbitro, un tribunal, un padre o un supervisor. Los conflictos no resueltos generan frustración y agresión , lo que puede resultar en costos , daños y chivos expiatorios . [ 1 ]

Práctica

Desescalada

El primer paso en una disputa suele ser la desescalada (p. ej., cese de hostilidades, reducción de la agresión abierta). Una estrategia recíproca de ojo por ojo puede generar confianza entre los grupos en el caso de estilos de conflicto mutuamente colaborativos o mutuamente competitivos. [ 1 ] Para facilitar un cambio de posiciones en una parte en conflicto, se deben construir puentes que salven las apariencias, p. ej., discutiendo qué ha cambiado desde el inicio de la resolución del conflicto o introduciendo normas de comportamiento justas comunes. [ 42 ]

No se debe reaccionar de inmediato ante un comportamiento que se intensifica, para darle tiempo a la persona o personas a recuperar el autocontrol emocional , lo que las hace más accesibles a los argumentos y evita una escalada mutua. La ira se puede reducir con una disculpa , humor , un descanso , normas de comportamiento comunes , mayor distancia (cambiar a una discusión en línea) o información de contexto que indique que la escalada de la otra parte no fue intencional. [ 1 ] Posteriormente, el comportamiento problemático se puede abordar de manera tranquila, seguido de un reconocimiento de aquellos puntos sustanciales de la persona que se intensificó que son correctos. [ 42 ] Alternativamente, se puede utilizar un sándwich de retroalimentación .

En caso de conducta evasiva, se deben formular más preguntas y prestar mayor atención a la participación de estas personas en la resolución del conflicto y a sus intereses inmateriales (como el reconocimiento y la autonomía ). Durante la conversación, se puede recordar, a modo de motivación, que el procesamiento del conflicto contribuye a la satisfacción de los intereses de ambas partes. [ 42 ]

Comunicación regulada

El segundo paso es el inicio de la comunicación entre las partes en conflicto, a menudo mediante la mediación. Las condiciones que la acompañan se describen en el libro fundamental de Roger Fisher y William Ury de 1981, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In . [ 44 ] Alternativamente, se puede seguir el ciclo de moderación según Josef W. Seifert . [ 45 ] Además, los mensajes en primera persona se pueden alternar con la escucha activa según Thomas Gordon [ 46 ] [ 47 ] o la comunicación no violenta según Marshall B. Rosenberg [ 48 ] se puede utilizar para despersonalizar una discusión.

Estrategias de gestión de Glasl

Glasl, por otro lado, asigna seis estrategias para la gestión de conflictos a las nueve etapas de escalada del modelo de escalada de conflictos de Friedrich Glasl . [ 49 ]

  • Nivel 1-3 (endurecimiento, polarización y debate, acciones en lugar de palabras): Moderación
  • Nivel 3-5 (acciones en lugar de palabras, preocupación por la imagen y las coaliciones, pérdida de prestigio): Apoyo al proceso
  • Nivel 4-6 (preocupación por la imagen y las coaliciones, pérdida de prestigio, estrategias amenazantes): apoyo al proceso socioterapéutico.
  • Nivel 5-7 (pérdida de prestigio, estrategias amenazantes, ataques destructivos limitados): conciliación/mediación
  • Nivel 6-8 (estrategias amenazantes, ataques destructivos limitados, fragmentación): arbitraje/procedimientos judiciales
  • Nivel 7-9 (ataques destructivos limitados, fragmentación, juntos hacia el abismo): intervención de poder

Enfoque relacional basado en intereses (IBR)

Desarrollado por Fisher y Ury en Getting to Yes , el enfoque IBR se originó a partir del trabajo del Harvard Negotiation Project . Tiene cuatro tácticas principales:

  • separar a las personas del problema;
  • Céntrate en los intereses, no en las posturas;
  • encontrar opciones para el beneficio mutuo;
  • Insista en utilizar criterios objetivos.

El Proyecto de Negociación de Harvard fue una de las entidades fundadoras del Programa de Negociación (PON, por sus siglas en inglés) de la Facultad de Derecho de Harvard en 1983.

Forzando

Cuando una de las partes en conflicto defiende firmemente sus propios intereses a pesar de la resistencia de la otra u otras. Esto puede implicar imponer un punto de vista a expensas de otro o mantener una firme resistencia a las acciones de la contraparte; también se conoce comúnmente como "competir". El uso de la fuerza puede ser apropiado cuando todos los demás métodos menos coercitivos no funcionan o son ineficaces; cuando alguien necesita defender sus propios derechos (o los del grupo u organización representados), resistir la agresión y la presión. También puede considerarse una opción adecuada cuando se requiere una resolución rápida y el uso de la fuerza está justificado (por ejemplo, en una situación de riesgo vital, para detener una agresión), y como último recurso para resolver un conflicto prolongado.

Sin embargo, la imposición también puede afectar negativamente la relación con el oponente a largo plazo; puede intensificar el conflicto si el oponente decide reaccionar de la misma manera (aunque no fuera la intención original); no permite aprovechar de forma productiva la posición de la otra parte y, por último, pero no menos importante, adoptar este enfoque puede requerir mucha energía y resultar agotador para algunas personas. Además, las investigaciones muestran que los comportamientos de conflicto altamente adversariales se asocian con patrones diarios de cortisol desregulados, lo que puede indicar estrés fisiológico crónico. La tensión biológica estudiada sugiere que recurrir constantemente a la imposición o a métodos competitivos para resolver conflictos puede contribuir a consecuencias para la salud a largo plazo derivadas del estrés prolongado. [ 50 ]

Ganar-ganar / colaboración

La colaboración implica un intento de trabajar con la otra parte involucrada en el conflicto para encontrar una solución beneficiosa para ambas partes, o al menos una que satisfaga las preocupaciones de todos. El enfoque de beneficio mutuo considera la resolución de conflictos como una oportunidad para alcanzar un resultado mutuamente beneficioso; e incluye identificar las preocupaciones subyacentes de los oponentes y encontrar una alternativa que satisfaga las de cada parte. Desde ese punto de vista, es el resultado más deseable al intentar resolver un problema para todos los participantes. Además, la resolución positiva de conflictos puede tener un efecto fisiológico beneficioso en las personas. Las investigaciones sugieren que las estrategias colaborativas conducen a una menor reactividad al estrés y a patrones de niveles de cortisol más saludables, lo que resulta en mejoras a largo plazo en la salud. [ 51 ]

La colaboración puede ser la mejor solución cuando el consenso y el compromiso de las demás partes son importantes; cuando el conflicto surge en un entorno colaborativo y de confianza; y cuando es necesario atender los intereses de múltiples partes interesadas. Pero, sobre todo, es el resultado más deseable cuando se busca una relación a largo plazo que permita una colaboración productiva; en resumen, colaborar significa compartir responsabilidades y un compromiso mutuo. Para las partes involucradas, la resolución del conflicto resulta menos estresante; sin embargo, el proceso de encontrar y establecer una solución beneficiosa para todos puede ser más largo y requiere una participación activa.

Puede requerir más esfuerzo y más tiempo que otros métodos; por la misma razón, la colaboración puede no ser práctica cuando el tiempo es crucial y se necesita una solución rápida o una respuesta inmediata.

Comprometerse

A diferencia de la solución de beneficio mutuo, en este resultado las partes en conflicto encuentran una solución mutuamente aceptable que satisface parcialmente a ambas. Esto puede ocurrir cuando ambas partes dialogan y buscan comprender el punto de vista del otro. [ 52 ] El compromiso puede ser una solución óptima cuando los objetivos son de importancia moderada y no justifican el uso de enfoques más asertivos o que requieran mayor participación. Puede ser útil para alcanzar acuerdos temporales en asuntos complejos y como primer paso cuando las partes involucradas no se conocen bien o aún no han desarrollado un alto nivel de confianza mutua. El compromiso puede ser una forma más rápida de resolver las cosas cuando el tiempo es un factor importante. El nivel de tensión también puede ser menor, pero el resultado del conflicto puede ser menos satisfactorio.

Si este método no se gestiona adecuadamente y el factor tiempo se convierte en el más importante, la situación puede resultar en que ambas partes no queden satisfechas con el resultado (es decir, una situación en la que todos pierden). Además, no contribuye a generar confianza a largo plazo y puede requerir un seguimiento más exhaustivo de los acuerdos parcialmente satisfactorios alcanzados.

Retirada

Esta técnica consiste en no abordar el conflicto, posponerlo o simplemente retirarse; por ello, también se la conoce como evasión. Este resultado es adecuado cuando el problema es trivial y no merece la pena el esfuerzo, o cuando hay asuntos más importantes y urgentes, y una o ambas partes no tienen tiempo para ocuparse de ellos. Retirarse también puede ser una respuesta estratégica cuando no es el momento ni el lugar adecuados para afrontar el problema, cuando se necesita más tiempo para reflexionar y recopilar información antes de actuar, o cuando no responder aún puede reportar algún beneficio a al menos algunas de las partes involucradas. Además, retirarse también puede emplearse cuando alguien sabe que la otra parte está totalmente inmersa en la hostilidad y no quiere (o no puede) invertir más esfuerzos irrazonables.

La retirada puede brindar la posibilidad de ver las cosas desde una perspectiva diferente, ganar tiempo y recopilar más información, y es especialmente una estrategia que reduce el estrés, sobre todo cuando el conflicto es de corta duración. Sin embargo, la inacción puede interpretarse como un acuerdo y, por lo tanto, puede debilitar o incluso provocar la pérdida de una posición previamente ganada con una o más partes involucradas. Además, al utilizar la retirada como estrategia, puede ser necesario invertir más tiempo, habilidades y experiencia, junto con otras acciones.

Suavizado

La conciliación consiste en priorizar las preocupaciones de los demás por encima de las propias. Esta estrategia puede aplicarse cuando el motivo del conflicto es mucho más importante para una de las partes, mientras que para la otra no resulta relevante. También puede aplicarse cuando alguien reconoce su error y, además, no existen otras opciones que continuar en una situación de competencia desleal. Al igual que la retirada, la conciliación puede ser una opción para encontrar al menos una solución temporal u obtener más tiempo e información; sin embargo, no es una opción cuando hay intereses prioritarios en juego.

Existe un alto riesgo de sufrir abusos al elegir la opción de suavización. Por lo tanto, es importante mantener el equilibrio adecuado y no renunciar a los propios intereses y necesidades. De lo contrario, la confianza en las propias capacidades, sobre todo ante un oponente agresivo, puede verse seriamente dañada, junto con la credibilidad ante las demás partes involucradas. Cabe mencionar que, en estos casos, una transición hacia una solución mutuamente beneficiosa en el futuro se vuelve particularmente más difícil cuando alguien...

Entre organizaciones

Las relaciones entre organizaciones, como las alianzas estratégicas , las asociaciones entre compradores y proveedores, las redes organizacionales o las empresas conjuntas , son propensas al conflicto. La resolución de conflictos en las relaciones interorganizacionales ha atraído la atención de los académicos de negocios y administración. Estos han relacionado las formas de conflicto (por ejemplo, conflicto basado en la integridad frente a conflicto basado en la competencia) con el modo de resolución de conflictos [ 53 ] y los enfoques de negociación y reparación utilizados por las organizaciones. También han observado el papel de factores moderadores importantes, como el tipo de acuerdo contractual [ 54 ] , el nivel de confianza entre organizaciones [ 55 ] o el tipo de asimetría de poder [ 56 ] .

Gestión de conflictos

La gestión de conflictos se refiere a la gestión a largo plazo de conflictos intratables. Es la denominación que engloba las diversas maneras en que las personas manejan las quejas, defendiendo lo que consideran correcto y oponiéndose a lo que consideran incorrecto. Estas maneras incluyen fenómenos tan diversos como el chisme, el ridículo, el linchamiento, el terrorismo, la guerra, las disputas, el genocidio, el derecho, la mediación y la evitación. [ 57 ] Las formas de gestión de conflictos que se utilizarán en una situación dada pueden predecirse y explicarse, en cierta medida, por la estructura social —o geometría social— del caso.

La gestión de conflictos suele considerarse distinta de la resolución de conflictos. Para que se produzca un conflicto real, debe existir una manifestación de patrones específicos que expliquen por qué y cómo se expresó de esa manera. El conflicto suele estar vinculado a un problema previo. La resolución se refiere a solucionar una disputa con la aprobación de una o ambas partes, mientras que la gestión se ocupa de un proceso continuo que puede no tener una resolución definitiva. Ninguna de las dos se considera equivalente a la transformación de conflictos, que busca replantear las posturas de las partes en conflicto.

Asesoramiento

Cuando los conflictos personales generan frustración y pérdida de eficiencia, el asesoramiento puede resultar útil. Si bien pocas organizaciones pueden permitirse tener asesores profesionales en plantilla, con la capacitación adecuada, los gerentes pueden desempeñar esta función. El asesoramiento no directivo, o «escuchar con comprensión», consiste simplemente en saber escuchar, una cualidad que suele considerarse importante en un gerente. [ 58 ]

A veces, el simple hecho de poder expresar los propios sentimientos a un oyente comprensivo y atento es suficiente para aliviar la frustración y permitir que la persona adopte una mentalidad orientada a la resolución de problemas. El enfoque no directivo es una forma eficaz para que los gerentes traten con subordinados y compañeros de trabajo frustrados. [ 59 ]

Existen otros métodos más directos y diagnósticos que podrían utilizarse en circunstancias apropiadas. Sin embargo, la gran fortaleza del enfoque no directivo [ nb 2 ] reside en su simplicidad, su eficacia y en que evita deliberadamente que el gerente-asesor diagnostique e interprete problemas emocionales, lo cual requeriría una formación psicológica especializada. Escuchar al personal con empatía y comprensión difícilmente agravará el problema, y ​​es un enfoque ampliamente utilizado para ayudar a las personas a afrontar problemas que interfieren con su eficacia en el lugar de trabajo. [ 59 ]

Historia

El campo moderno de la resolución de conflictos se desarrolló a mediados del siglo XX y fue moldeado por académicos y profesionales que buscaban alternativas a la diplomacia tradicional basada en el poder. Por ejemplo, en el contexto de la guerra, el estudio de la resolución de conflictos territoriales ha sido examinado exhaustivamente. [ 60 ]

Territorialidad

Según la definición del Programa de Datos de Conflictos de Uppsala , la guerra puede ocurrir entre partes que disputan una incompatibilidad. La naturaleza de una incompatibilidad puede ser territorial o gubernamental , pero una parte beligerante debe ser un "gobierno de un estado o cualquier organización de oposición o alianza de organizaciones que utilice la fuerza armada para promover su posición en la incompatibilidad en un conflicto armado intraestatal o interestatal". [ 61 ] Las guerras pueden concluir con un acuerdo de paz , que es un "acuerdo formal... que aborda la incompatibilidad disputada, ya sea resolviéndola total o parcialmente, o delineando claramente un proceso para [...] regular la incompatibilidad". [ 62 ]

Un alto el fuego es otra forma de acuerdo entre las partes en conflicto; a diferencia de un acuerdo de paz, solo "regula el comportamiento conflictivo de las partes en conflicto" y no resuelve el problema que las llevó a la guerra en primer lugar. [ 63 ]

Se pueden desplegar medidas de mantenimiento de la paz para evitar la violencia al resolver tales incompatibilidades. [ 64 ] Desde el siglo pasado, los teóricos políticos han estado desarrollando la teoría de un sistema de paz global que se basa en amplias medidas sociales y políticas para evitar la guerra en aras de lograr la paz mundial . [ 65 ] El enfoque de Paz Azul desarrollado por Strategic Foresight Group facilita la cooperación entre países sobre recursos hídricos compartidos, reduciendo así el riesgo de guerra y permitiendo el desarrollo sostenible. [ 66 ]

El aumento de los costos de los conflictos ha incrementado el uso de terceros que pueden actuar como especialistas en resolución de conflictos. De hecho, las organizaciones de ayuda humanitaria y desarrollo han incorporado especialistas en consolidación de la paz a sus equipos. [ 67 ] Muchas organizaciones no gubernamentales internacionales importantes han observado una creciente necesidad de contratar profesionales capacitados en análisis y resolución de conflictos. Además, esta expansión ha generado la necesidad de que los profesionales en resolución de conflictos trabajen en diversos entornos, como empresas, sistemas judiciales, agencias gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro e instituciones educativas en todo el mundo. La democracia tiene una influencia positiva en la resolución de conflictos. [ 68 ]

El historiador Louis Kriesberg explica que los primeros trabajos enfatizaron la comprensión del conflicto como un proceso social dinámico en lugar de un evento estático. Siguiendo esta idea, los investigadores fomentaron el estudio sistemático de la escalada, la desescalada y las estrategias de intervención no violenta. Después de la Segunda Guerra Mundial, la investigación interdisciplinaria entre la psicología, la sociología y la ciencia política ayudó a establecer la resolución de conflictos como un campo de estudio independiente. Centros de investigación para la paz, como el Centro Internacional para la Paz y el Desarrollo, se crearon gracias al desarrollo de este campo. [ 69 ] Por ejemplo, las cuestiones culturales son complejas y requieren una comprensión matizada de los modelos de resolución de conflictos, con el objetivo de lograr soluciones mutuamente beneficiosas. [ 70 ]

Cuestiones culturales

La reconciliación de Jacob y Esaú (ilustración de una tarjeta bíblica publicada en 1907 por la Providence Lithograph Company).

La resolución de conflictos, tanto como práctica profesional como campo académico, es muy sensible a las prácticas culturales . En contextos culturales occidentales, como Canadá y Estados Unidos , la resolución exitosa de conflictos suele implicar fomentar la comunicación entre las partes en conflicto, resolver problemas y redactar acuerdos que satisfagan las necesidades subyacentes. En estas situaciones, quienes median en conflictos a menudo hablan de encontrar una solución mutuamente satisfactoria (" ganar-ganar ") para todos los involucrados. [ 71 ]

En muchos contextos culturales no occidentales, como Afganistán , Vietnam y China , también es importante encontrar soluciones mutuamente beneficiosas; sin embargo, las vías para encontrarlas pueden ser muy diferentes. En estos contextos, la comunicación directa entre las partes en conflicto que aborda explícitamente los problemas en juego puede percibirse como muy descortés, empeorando el conflicto y retrasando su resolución. Puede ser conveniente involucrar a líderes religiosos, tribales o comunitarios; comunicar verdades difíciles a través de un tercero; o hacer sugerencias mediante relatos. [ 70 ] Los conflictos interculturales suelen ser los más difíciles de resolver porque las expectativas de las partes en conflicto pueden ser muy diferentes y hay muchas ocasiones para malentendidos. [ 72 ]

El campo de la resolución de conflictos continúa evolucionando con nuevos modelos y teorías de intervención como el modelo de las "cuatro partes" o el "círculo del conflicto", que ayudan a resolver conflictos, desde altercados entre hermanos hasta disputas globales. [ 73 ]

En los animales

La resolución de conflictos también se ha estudiado en animales no humanos, como perros, gatos, monos, serpientes, elefantes y primates . [ 74 ] La agresión es más común entre parientes y dentro de un grupo que entre grupos. En lugar de crear distancia entre los individuos, los primates tienden a ser más íntimos en el período posterior a un incidente agresivo. Estas intimidades consisten en acicalamiento y diversas formas de contacto corporal. Las respuestas al estrés , incluido el aumento de la frecuencia cardíaca, generalmente disminuyen después de estas señales de reconciliación. Diferentes tipos de primates, así como muchas otras especies que viven en grupos, muestran diferentes tipos de comportamiento conciliador. Resolver los conflictos que amenazan la interacción entre los individuos de un grupo es necesario para la supervivencia, lo que le confiere un fuerte valor evolutivo . Otro enfoque de esto se encuentra entre las especies que tienen unidades sociales estables, relaciones individuales y el potencial de agresión intragrupal que puede perturbar las relaciones beneficiosas. Se examina el papel de estas reuniones en la negociación de relaciones junto con la susceptibilidad de estas relaciones a las asimetrías de valor de la pareja y los efectos del mercado biológico. [ 75 ] Estos hallazgos contradicen las teorías existentes anteriores sobre la función general de la agresión, es decir, la creación de espacio entre individuos (propuesta por primera vez por Konrad Lorenz ), lo cual parece ser más el caso en conflictos entre grupos que dentro de los grupos.

Además de la investigación en primates , los biólogos están comenzando a explorar la reconciliación en otros animales. Hasta hace poco, la literatura sobre la reconciliación en animales no primates consistía en observaciones anecdóticas y muy pocos datos cuantitativos. Aunque el comportamiento pacífico posterior al conflicto se había documentado desde la década de 1960, no fue hasta 1993 que Rowell hizo la primera mención explícita de la reconciliación en ovejas salvajes . Desde entonces, se ha documentado la reconciliación en hienas manchadas, [ 76 ] [ 77 ] leones, delfines nariz de botella , [ 78 ] mangostas enanas, cabras domésticas, [ 79 ] perros domésticos, [ 80 ] y, recientemente, en ualabíes de cuello rojo . [ 81 ]

Véase también

Organizaciones

Notas a pie de página

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Obras citadas

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Lecturas adicionales

  • Coleman, Peter T. (2011). El cinco por ciento: Encontrando soluciones a conflictos aparentemente imposibles . PublicAffairs. ISBN 978-1-58648-921-2.
  • Staniland, Paul (2021). Ordenando la violencia: Explicando las relaciones entre grupos armados y estados, desde el conflicto hasta la cooperación . Cornell University Press. ISBN 978-1-5017-6110-2.