Compañía de dulces Farley's & Sathers

En 1995, Favorite Brands se constituyó con el objetivo de adquirir al mayor fabricante estadounidense de productos de malvavisco. Posteriormente, en 1996, adquirió al segundo mayor fabricante de productos de malvavisco.

A finales de 1996, Favorite Brands gozaba de la primera posición en el mercado de productos de malvaviscos de marca, incluyendo la marca Jet-Puffed, que ostentaba una cuota del 79% del mercado de malvaviscos de marca y del 47% del mercado total de malvaviscos. Además, Favorite Brands era líder del mercado en la categoría de malvaviscos como ingrediente, vendiendo trozos de malvavisco deshidratado a todos los principales fabricantes de cereales de Estados Unidos, y se estimaba que tenía una cuota del 98% de ese mercado.

En 1996, la división de snacks de frutas de Favorite Brands ocupaba el segundo lugar en el mercado con una cuota del 22%, y era el segundo mayor proveedor de dulces de línea general en Estados Unidos. La línea de productos Sathers era la marca líder en ventas en tiendas de conveniencia en todo el país.

Con la incorporación de Trolli y Dae Julie en 1997, Favorite Brands ocupó la segunda posición en el mercado de las gominolas; Trolli tenía una cuota del 15%. ^{[ 39 ]}

A finales de 1997, Favorite Brands era la cuarta empresa de confitería más grande de Estados Unidos, muy por detrás de Hershey , Nestlé y Mars . ^{[ 10 ] [ 40 ]} Sin embargo, Favorite Brands se declaró en bancarrota tres años después. ^{[ 41 ]}

El presidente y director ejecutivo del FBI, Al Bono, anteriormente director ejecutivo de California Gold Dairy Products de Petaluma, California , declaró: "Los negocios son los negocios, ya sean productos lácteos, dulces de chocolate o la venta de lámparas". David Bonderman , en representación de TPG, que había invertido 512 millones de dólares en la empresa, declaró posteriormente que Favorite Brands fue una de las peores inversiones que su grupo había financiado. ^{[ 42 ] [ 43 ]} Favorite Brands fue la primera gran inversión de TPG en la industria de alimentos y bebidas. ^{[ 32 ]}

Antes de unirse bajo el paraguas de Favorite Brands, las empresas individuales eran en su mayoría de propiedad privada, y sus propietarios tenían un interés diario y práctico en sus operaciones. ^{[ 44 ]} Bajo la propiedad de Favorite Brands, las empresas fueron despojadas de estos propietarios y fueron reemplazadas por un equipo de gestión que tenía poca experiencia en confitería o consolidación de operaciones de adquisiciones. ^{[ 10 ]} El primer grupo de gestión fue reemplazado por un conjunto de gestión interina. ^{[ 39 ]} Esta gestión interina fue luego reemplazada en el plazo de un año por otro grupo más. Los paralelismos con las experiencias recientes en EJ Brach's (ver sección más adelante) fueron sorprendentes: cambios rápidos en la alta dirección - ^{[ 45 ]} tres directores ejecutivos en igual número de años; una desconexión con los clientes y sus necesidades - reducción del apoyo promocional y la variedad de productos; un marcado aumento en los gastos generales, incluido un gran complejo de oficinas, así como un mayor gasto en financiación y consultores.

El acuerdo parece haber sido estructurado de manera que las opciones de los inversores permanecieran abiertas: una opción era mantener la inversión brevemente y luego venderla, ya sea en su totalidad o mediante la escisión de los componentes adquiridos. Otra opción era sacar la empresa a bolsa. La opción declarada era operar las empresas de manera que se pudieran aprovechar sus sinergias para reducir los costos de producción y distribución lo suficiente como para compensar los gastos financieros continuos asociados con la formación de Favorite Brands. Si bien Texas Pacific pudo haber esperado finalmente sacar la empresa a bolsa, se hizo evidente que la estrategia de consolidación de Favorite Brands tenía fallas fundamentales. La empresa pagó demasiado por sus activos y contrajo demasiada deuda. Las adquisiciones no encajaban bien, ya que tenían operaciones, productos y clientes diferentes, lo que generó graves dificultades para integrar las operaciones y obtener algún beneficio del tamaño de la empresa. Los sistemas y los informes se integraron rápidamente, pero lograr que los diversos componentes de Operaciones, Ventas, Marketing y Distribución funcionaran juntos representó un problema constante. Cuando ejecutivos clave de las empresas adquiridas se marcharon, Favorite Brands perdió una cantidad incalculable de relaciones comerciales y conocimiento del negocio de los dulces, lo que tuvo un efecto perjudicial para el negocio. Algunos pedidos ahora se entregaban tarde o solo se completaban parcialmente, lo que brindaba una oportunidad para que los competidores se apoderaran del valioso espacio en los estantes. ^{[ 10 ]} Otra experiencia común que Favorite Brands compartía con las dificultades que Brach's había sufrido era la pérdida de una marca muy conocida; Favorite Brands iba a perder el nombre "Kraft" en su empaque a partir de octubre de 1997. ^{[ 26 ] [ 46 ]} Además, los productos de Favorite Brands se enfrentaban a una competencia cada vez mayor de competidores como Brach's, incluso en las líneas de productos de snacks de frutas y gomitas, que hasta entonces habían tenido altos márgenes. ^{[ 47 ]}

A medida que los saldos de efectivo disminuían, se le pidió a Texas Pacific Group que aportara fondos adicionales para las operaciones. ^{[ 39 ]} No fue hasta 1998, tres años después de la formación de Favorite Brands y al borde de la quiebra, que se cerraron 12 centros de distribución excedentes. ^{[ 39 ]} Los consultores de Bain, contratados para explicar el negocio a la gerencia y ayudarlos a planificar un curso de acción, también consumieron millones de dólares de un flujo de efectivo limitado, sin lograr realmente mucho. ^{[ 39 ]} Bajo la propiedad privada anterior, rara vez se necesitaba una capa de consultores que explicaran el negocio. Los costos de financiamiento continuaron siendo un drenaje de recursos. ^{[ 39 ]}

También hubo un choque cultural. Las marcas adquiridas de Kraft dependían de un nombre de marca conocido para impulsar las ventas. Esta cultura no encajaba con las marcas que vendían productos basados ​​en el valor para el consumidor . ^{[ 48 ]} Este también fue un problema al que se enfrentó Brach's, ya fuera para centrarse en las ventas de marcas o en las de productos básicos. Las fuerzas de ventas de Sathers, Farley's y Trolli permanecieron separadas de las que vendían las antiguas marcas de Kraft, sin unirse nunca para gestionar los productos de "Favorite Brands" para todos los clientes. De nuevo, se lograron pocas sinergias reales bajo el paraguas combinado de "Favorite Brands". ^{[ 27 ]}

Al final, la continua separación de las operaciones adquiridas permitió que se vendieran fácilmente. Nabisco compró Favorite Brands en noviembre de 1999 y, en febrero de 2000, anunció planes para cerrar la sede, ^{[ 49 ]} entonces ubicada en Bannockburn, Illinois, y trasladar las funciones y responsabilidades a su propia sede en Parsippany, Nueva Jersey. Nabisco fue adquirida en junio de 2000 y se fusionó con Kraft. Tras la fusión de Kraft y Nabisco, los componentes de Favorite Brands se vendieron, absorbieron o mantuvieron brevemente para su posterior venta. Las operaciones de Farley y Sathers, que incluían plantas, centros de distribución y la sede, se vendieron, conservándose la línea de productos y la planta de producción de Farley's Fruit Snack. La línea de negocio de Fruit Snack se vendió finalmente a Kellogg. ^{[ 50 ]} Trolli se vendió por separado, junto con su planta y sede, a Wrigley en 2005. El negocio de los malvaviscos se reincorporó a Kraft. Desafortunadamente, el valor de los componentes de Favorite Brands no equivalía al precio pagado. Nabisco compró Favorite Brands por 475 millones de dólares en efectivo en 1999, ^{[ 51 ]} mucho menos que los aproximadamente 700 millones de dólares pagados para adquirir y financiar las operaciones de Favorite Brands por sus inversores. ^{[ 39 ] [ 41 ]}

En mayo de 2002, Farley & Sathers adquirió varias otras marcas de Hershey.

Conocida por productos como Jujyfruits , Jujubes , Dollars y Gummi Bears, fue fundada por su homónimo ^{[ 7 ]} Henry Heide ^{[ 54 ]} en 1869. En 1920 se introdujeron los dulces "juju": Jujyfruits y Jujubes. La única diferencia real entre Jujubes y Jujyfruits, aparte de la forma, es que Jujubes usa almidón de patata en lugar de almidón de maíz como su principal espesante y Jujubes se curan durante más tiempo, lo que los hace más firmes.

Ambos caramelos originalmente usaban goma ju-ju como ingrediente, que es similar a muchas otras gomas vegetales como la goma arábiga , la goma arábiga, el agar o la goma guar utilizadas en la industria de la confitería. La goma ju-ju proviene del árbol de azufaifo , que produce frutos parecidos a los dátiles. Hoy en día, el jarabe de maíz es el ingrediente principal. ^{[ 55 ]} Las formas de Jujyfruits son piña, tomate, frambuesa, racimo de uvas, espárrago, plátano y vaina de guisante. La forma de plátano está estampada con "HEIDE". Los sabores incluyen frambuesa, regaliz, lima, naranja y limón.

En la década de 1930 se crearon los "Red Hot Dollars". "Red Hot" era una expresión coloquial de la época para referirse a un dólar. El sabor a canela picante no estuvo disponible hasta que Farley's y Sathers compraron la marca a Hershey. Antes de eso, el sabor era a frambuesa suave.

En 1995, Hershey compró a la familia Henry Heide Candy Inc., con sede en New Brunswick, Nueva Jersey . ^{[ 56 ]} Farley y Sathers compraron las marcas a Hershey en junio de 2002, cuando tenían unas ventas anuales estimadas de 40 millones de dólares. ^{[ 7 ]}

También en mayo de 2002, la nueva empresa Farley & Sathers adquirió la marca Chuckles a Hershey.

Demostrando una vez más la naturaleza interconectada de la industria, Chuckles fue desarrollado por Fred W. Amend, quien trabajó para la Heide Candy Company . Comenzó a trabajar para Henry Heide en 1875 en la ciudad de Nueva York , un período en el que Heide se concentraba en la producción de pasta de almendras . Después de varios trabajos en la industria de los dulces, se mudó a Danville, Illinois, en 1921 y fundó su propia compañía, Amend Company, para producir malvaviscos. Más tarde ese mismo año, comenzó a producir un dulce de gelatina. Fue la esposa de Fred, Tulita, quien sugirió el nombre del producto. "Todas las barras de chocolate en ese entonces eran de chocolate. ¿Pero qué pasaba si no querías chocolate? Nuestra barra de gelatina era la respuesta". Las bautizó como Chuckles porque el nombre sugería disfrute. Incluso durante la Gran Depresión, cuando la gente no podía permitirse dulces más caros, compraban Chuckles, dijo. ^{[ 57 ]}

La empresa Amend Company fue vendida a Nabisco en 1970. En 1986, Nabisco vendió la empresa y la planta de fabricación a una empresa recién formada por inversores locales y antiguos empleados de Nabisco por 10 millones de dólares. La marca Chuckles y los derechos de licencia se vendieron por separado a Leaf Inc., una filial de Huhtamaki Oy de Helsinki , Finlandia . La planta de producción de Danville pasó a llamarse Tempo Confections y comenzó a fabricar productos por contrato para otras empresas.

En 1996, Hershey adquirió la marca y la licencia de Chuckles cuando compró el negocio de confitería Leaf, Inc., propiedad de Huhtamaki Oy.

Adquirido a Hershey en mayo de 2002, este producto fue lanzado por Hershey diez años antes como un intento de gran promoción para afianzarse en el creciente mercado de las gomitas. Fue diseñado para competir con la marca Trolli, así como con otras marcas de gomitas. Incluía jugo de fruta real (muy similar a los bocadillos de fruta Farley) y venía en forma de oso. Posteriormente, las formas se cambiaron a diseños de frutas. Durante una promoción cruzada con la película Jurassic Park: El Mundo Perdido, también se vendieron diseños de dinosaurios. ^{[ 58 ]}

Adquirido a Kraft a finales de 2002, este producto se lanzó en 1962. Su nombre sugería a los consumidores que comieran algunos de los caramelos de inmediato y guardaran el resto para después. El antiguo eslogan publicitario era: «Come algunos ahora, guarda algunos para después», que más tarde se sustituyó por: «Duro y afrutado ahora, suave y masticable después». Este último eslogan describía la consistencia del caramelo a lo largo del tiempo.

Charles Cari aprendió a hacer toffee mientras trabajaba para WF Schrafft's & Sons en Boston . En 1919, Cari se mudó a Nueva York para iniciar su propio negocio de dulces en Brooklyn . Vendió su negocio a Harry y Joseph Klein, padre e hijo, en 1953 por 25 000 dólares. Llamaron a su empresa Phoenix Candy Company. En ese momento, su línea de productos incluía toffee de agua salada , turrón de cacahuete y dulces de Halloween . Era un negocio muy estacional y se concentraba principalmente en torno a Halloween. Now and Later se desarrolló como un producto que podía venderse durante todo el año. Los Klein invirtieron en nuevos equipos y tecnología y expandieron la distribución a nivel nacional, haciendo crecer la empresa hasta el punto de que la producción funcionaba en dos turnos al día, seis días a la semana. ^{[ 59 ]}

Los Klein vendieron Phoenix Candy Company a Beatrice Foods en 1978. En 1983, la empresa fue vendida a Huhtamäki Oyj de Helsinki, Finlandia, que previamente había adquirido Leaf Candy Company. Ambas adquisiciones se fusionaron bajo el nombre de Leaf, Inc. A su vez, Leaf, Inc. vendió Phoenix Candy Company a Kouri Capital, una firma de inversión finlandesa, que cambió el nombre a Phoenix Confections en 1986. En 1992, Kouri vendió Phoenix Confections a Nabisco ^{[ 60 ]} y luego, en 2000, Kraft adquirió la marca Now and Later como parte de su compra de Nabisco. ^{[ 59 ]}

Los sabores originales eran rojo, verde y azul. Bajo la dirección de Beatrice Foods, estos sabores se convirtieron en fresa, manzana y uva.

Adquirido a Kraft a finales de 2002, este producto formaba parte originalmente de la marca de dulces Lifesavers de Nabisco. Kraft obtuvo el control de este producto cuando compró Nabisco en el año 2000.

El chicle RainBlo fue creado por Leaf Confectionery en 1940; con un centro hueco inusual, fue el primer chicle con sabor en su interior. RainBlo fue el primer chicle que permitía a quienes lo masticaban soplar burbujas de colores. ^{[ 61 ]} Junto con otras marcas de Leaf , fue vendido en 1967 a WR Grace, y posteriormente readquirido por Leaf en 1983. Huhtamaki Oy adquirió RainBlo cuando compró Leaf en 1983. Hershey compró Leaf en 1996. ^{[ 10 ]}

Fruit Stripe se estableció a principios de la década de 1960 como Fruit Stripe Zebra, parte de la línea de chicles Beech-Nut . ^{[ 10 ]} El chicle Fruit Stripe fue comprado por Hershey en 2000 como parte de una adquisición de marca de chicles más grande de productos Nabisco.

Adquirido a Hershey en 2003 como parte de una compra de cuatro marcas de chicles, el chicle Hot Dog! es una pequeña bola de chicle con forma de salchicha, con una cubierta de sabor a cereza o canela (picante). Como artículo de novedad, se puede encontrar con frecuencia en estadios de béisbol y puestos de perritos calientes.

Super Bubble fue desarrollado por la compañía Thomas Weiner poco después de la Segunda Guerra Mundial , en la década de 1940. El producto de cinco centavos fue un gran éxito, pero ante la creciente competencia, la compañía lanzó una versión de un centavo en 1948. General Mills adquirió Super Bubble en 1969. La línea de chicles fue vendida posteriormente a Leaf y adquirida por Hershey en la adquisición de Leaf en 1996. ^{[ 10 ]}

William E. Brock se estableció en Chattanooga, Tennessee, en 1906 y compró una pequeña tienda de comestibles al por mayor que vendía dulces elaborados allí mismo por la compañía Trigg Candy. Esta empresa ofrecía dulces artesanales, tanto pequeños como a granel, turrón de cacahuete, caramelos de menta y dulce de leche. El nombre cambió a Brock Candy en 1909.

A principios de la década de 1920, se produjo una importante expansión cuando la empresa modernizó su fábrica de 11 000 m² (120 000 pies cuadrados ⁾ con la instalación de máquinas automáticas de extrusión de almidón. Brock eliminó entonces todos los productos elaborados en planchas, como el turrón de cacahuete y el dulce de leche, y se centró en los caramelos de gelatina y malvavisco, que se producían en su nuevo equipo de extrusión. Más adelante en la década, Brock se convirtió en uno de los primeros fabricantes de dulces en envasar sus productos en bolsas de celofán. En la década de 1930, Brock introdujo lo que se convertiría en uno de sus mayores éxitos de ventas durante los siguientes 60 años: las cerezas cubiertas de chocolate. En la década de 1940, durante la Segunda Guerra Mundial, Brock introdujo la Brock Bar, un rollo de frutos secos recubierto con jarabe de maíz y cacahuetes, en un período en el que el azúcar estaba estrictamente racionado. ^{[ 72 ]} 

En la década de 1950, Brock añadió 5600 m² (60 000 pies cuadrados ) ^a su planta en el centro de Chattanooga. Sin embargo, a finales de la década, se necesitaba más espacio para la expansión, por lo que se adquirió un terreno de 120 000 m² ( ^{30 acres} ) en las afueras de Chattanooga. En este terreno, en 1964, Brock añadió un centro de distribución de 5900 m² (64 000 pies cuadrados ) , ampliando el almacén otros 2300 m² (25 000 pies cuadrados ) ^a finales de la década de 1960. ^{[ 72 ]}    

En 1976, la empresa trasladó su producción a una nueva planta ubicada en un terreno de 30 acres (120.000 m² ⁾ en las afueras de Chattanooga. 

En 1978, Brock Candy Company compró la empresa de dulces Schuler Chocolates, con sede en Winona, Minnesota . Ubicada en una zona más fresca y menos húmeda del país, Schuler Chocolates era una fusión de varias empresas de dulces, incluyendo la fabricante de la barra de chocolate Chicken Dinner , creada originalmente por Sperry Candy Company, con sede en Milwaukee. El nombre pretendía transmitir una sensación de riqueza y prosperidad, al estilo de "un pollo en cada olla" (otro de los grandes éxitos de Sperry era la barra Club Sandwich ). Sperry fue adquirida por Pearson's Candy en 1962; en 1967 fue vendida a Schuler Chocolates (que a su vez fue la creadora de la barra Duck Lunch con copos de maíz ). Schuler Chocolates también era propietaria de la barra Milky Way , que en esencia está hecha con una variante de turrón de Minnesota desarrollada por fabricantes de dulces en las primeras décadas del siglo XX, antes de vender los derechos a Mars Candy Company . ^{[ 73 ]}

En la década de 1980, Brock añadió caramelos de goma y snacks de frutas a su oferta de productos. También comenzó la producción industrial y por contrato de sus productos a base de frutas.

En 1990, Brock compró la empresa de dulces Shelly Brothers, Inc. de Souderton, Pensilvania, que poseía una patente de 1966 para moldear caramelos transparentes tradicionales. ^{[ 74 ]} En 1993, Brock compró una participación del 30% en Clara Candy de Dublín, Irlanda, con planes de expansión al mercado europeo. ^{[ 72 ]} Para entonces, Brock se había convertido en una empresa que cotizaba en bolsa, con una oferta pública inicial de 2,3 millones de acciones por casi el 63% de las acciones de la empresa. ^{[ 75 ]}

Fundada en 1904 por Emil Brach, invirtió los ahorros de toda su vida, 1000 dólares, en una tienda de dulces. La llamó "Brach's Palace of Sweets" y estaba ubicada en la esquina de North Avenue y Towne Street en Chicago, Illinois. Junto con sus hijos Edwin y Frank, comenzó con una sola olla. Al invertir en equipo adicional, logró reducir sus costos de producción y vender sus dulces a 20 centavos por libra, muy por debajo de los 50 centavos por libra que cobraban sus competidores. Para 1911, su producción había alcanzado las 50 000 libras por semana. ^{[ 61 ]}

Para 1923, Brach tenía cuatro fábricas operando a plena capacidad. Brach invirtió entonces 5 millones de dólares en una nueva fábrica, cuya construcción comenzó en 1921. Diseñada por Alfred S. Alschuler , se construyó en el número 4656 de West Kinzie Street y consolidó la producción en un solo edificio. En ese momento, producían 127 variedades diferentes de dulces y tenían una capacidad de 2.225.000 libras por semana. Con el paso de los años, esta nueva planta se amplió y se realizaron inversiones en nuevos procesos y equipos, incluyendo su propia planta de molienda de chocolate y una gran operación de recubrimiento. En 1948, después de que una chispa eléctrica incendiara almidón de maíz, una explosión masiva en el tercer piso de la planta mató a 11 empleados e hirió a 18. Gran parte del lado norte de la fábrica quedó destruido. La reconstrucción elevó la capacidad de la planta a más de 4 millones de libras de producto por año, y empleaba a 2400 trabajadores, [61] en 2.200.000 pies cuadrados (200.000 m²) ^{. Fue reconocida} como la planta ^de fabricación de dulces más grande del mundo en ese momento. ^{[ 46 ]} En su apogeo, 4500 empleados trabajaban allí. La planta finalmente fue abandonada en 2003 cuando nuevos propietarios se hicieron cargo de las operaciones y la producción se trasladó principalmente a México. En agosto de 2007, un edificio administrativo fue dinamitado para el rodaje de The Dark Knight , ^{[ 76 ]} y el resto del complejo fue demolido en 2014 y actualmente permanece como espacio de estacionamiento. 

Antes de la Segunda Guerra Mundial, Brach's producía varias barras de chocolate, incluyendo una barra Swing Bar de mantequilla de maní con cobertura de chocolate y textura de panal, así como una barra de turrón de menta y almendras. Después de la guerra, Brach's se centró en la venta de dulces a granel y envasados. Fue en el período posterior a la guerra cuando la tradición de pedir dulces en Halloween se popularizó. Brach's promocionó sus caramelos de maíz y otros dulces con temática otoñal, disponibles en paquetes individuales preenvasados. ^{[ 61 ]}

En 1958, Brach's introdujo el concepto Pick-A-Mix. Los clientes podían elegir entre una amplia selección de productos, seleccionar los que desearan y pagar un precio fijo por libra. Este sistema se inspiró en los barriles que se veían en las tiendas de barrio de la época. ^{[ 61 ]} Este concepto revitalizó la experiencia, ya casi desaparecida, de comprar dulces en la tienda de la esquina, trasladándola a los nuevos establecimientos comerciales: los supermercados.

En 1966, American Home Products Corporation adquirió la empresa. En 1986, último año bajo la propiedad de American Home Products, esta representaba dos tercios del mercado estadounidense de dulces envasados ​​y el 7% del mercado estadounidense de dulces, valorado en 9.000 millones de dólares. Empleaba a 3.700 personas y obtuvo un beneficio antes de impuestos estimado de más de 75 millones de dólares ^{[ 77 ] [ 78 ]} sobre unas ventas de 640 millones de dólares.

En 1987, Jacobs Suchard Limited, un conglomerado suizo de chocolate y café, compró la empresa por 730 millones de dólares y, a finales de 1989, se encontraba en serios problemas. Las pérdidas de ese año se estimaron en 50 millones de dólares y las ventas habían disminuido a 470 millones de dólares. Para 1993, las ventas habían caído a 400 millones de dólares, aunque las pérdidas se redujeron ligeramente a 26 millones de dólares. Todo esto ocurrió durante un período en el que el consumo total de dulces per cápita en EE. UU. había aumentado un 25 %. Para mayo de 1994, después de siete años bajo la propiedad de Suchard, Brach's había tenido nueve directores ejecutivos diferentes, había trasladado su sede de la planta a una oficina en un ático en uno de los suburbios más ricos de Chicago, había sufrido la pérdida de casi 900 empleos (el 42 % de la plantilla en ese momento) y había perdido clientes clave y cuota de mercado. ^{[ 46 ] [ 79 ]}

Klaus Jacobs despidió casi de inmediato a los altos directivos de Brach's y desmanteló la dirección de sus departamentos de ventas, marketing, producción y finanzas. Algunos de estos puestos fueron ocupados por ejecutivos de las operaciones europeas de Suchard; personas con poca experiencia en la industria de los dulces (véase: Marcas favoritas más arriba). ^{[ 75 ]} Los exejecutivos citaron el estilo de gestión autocrático de Jacobs Suchard y su incapacidad para reconocer la diferencia entre los hábitos de consumo de dulces estadounidenses y europeos. El nombre de la empresa se cambió a Jacobs Suchard Inc., un nombre que pocos minoristas o consumidores reconocían, y las líneas de productos se redujeron de 1700 a 400 en un intento por recortar costes. ^{[ 46 ]} Esto alienó a muchos de sus mayores clientes, incluidos Walgreens y Walmart , que buscaron otros proveedores, como Farley Candy. Además de los recortes en la selección de productos, Brach's también optó por reducir las actividades promocionales navideñas. ^{[ 78 ] [ 80 ]}

En 1990, Phillip Morris compró Jacobs Suchard por 3.800 millones de dólares, excepto su filial estadounidense, EJ Brach Corp. Klaus Jacobs creó una sociedad holding llamada Van Houten & Zoon Holding AG para gestionar Brach y otros negocios. Los desacuerdos con Klaus Jacobs sobre estrategias de marketing y gestión continuaron, especialmente en lo referente a productos básicos frente a productos de marca (Brach's). Solo en 1993, Brach's tuvo tres directores ejecutivos diferentes y siguió experimentando una alta rotación de personal y despidos en los departamentos de ventas y marketing. Muchos de los vendedores de Brach's se marcharon para trabajar para la competencia. ^{[ 81 ]}

En septiembre de 1994, EJ Brach's adquirió Brock Candy Company de Chattanooga por 140 millones de dólares, en un año en el que Brock Candy registró ventas por 112 millones de dólares y ganancias de 6,5 millones de dólares. Este fue el segundo intento de fusión entre ambas compañías. El primero se produjo cuando EJ Brach's pertenecía a American Home Products. En aquella ocasión, la fusión se canceló debido a la preocupación por una posible demanda antimonopolio.

Durante un tiempo, la nueva empresa operó bajo el nombre de Brach and Brock Candy Company. Posteriormente, este nombre cambió a Brach's Confections.

En 2003, Barry Callebaut AG adquirió la nueva empresa. El principal propietario de Brach's, KJ Jacobs AG, también era accionista mayoritario de Barry Callebaut. Como parte del acuerdo, Barry Callebaut se comprometió a asumir una deuda de 16 millones de dólares, financiar los esfuerzos de reestructuración durante cinco años y pagó un dólar simbólico por la empresa.

El 17 de septiembre de 2007, Barry Callebaut AG anunció su intención de vender Brach's Confections a Farley's & Sathers. ^{[ 82 ]} La adquisición se completó el 16 de noviembre de 2007 por un monto no revelado. ^{[ 83 ]} Las acciones de Barry Callebaut AG subieron más del 1 por ciento el día en que se anunció el acuerdo, superando el desempeño de los mercados a la baja ese día. "Creemos que la venta de Brach's es una medida muy positiva, ya que mejorará en gran medida los márgenes del grupo y de la división de consumo", dijo el analista de Vontobel, René Weber. Weber también estimó que Barry Callebaut no había obtenido una ganancia con la venta y estimó que Brach's tenía un valor de unos 30 millones de francos en sus libros (aproximadamente 16 millones de dólares estadounidenses ). "El precio de compra no será más alto que eso, lo que significa que no habrá una ganancia extraordinaria para la empresa", dijo Weber. En ese momento, Brach's estaba lidiando con una creciente competencia y un mercado de dulces estancado en los EE. UU. Sus ventas brutas anuales eran de aproximadamente 270 millones de dólares, con los dulces de azúcar representando alrededor del 75 por ciento de los ingresos y los productos de chocolate alrededor del 25 por ciento. ^{[ 84 ]}

La adquisición amplió la cartera de productos y las operaciones de fabricación de Farley's & Sathers, incluyendo el negocio existente de Brach de snacks de frutas, productos de chocolate y otros productos de confitería de línea general. ^{[ 85 ] [ 86 ]}

En 2008, el primer año de la empresa recientemente ampliada, se informó que las ventas fueron de 590 millones de dólares. ^{[ 87 ]}

En mayo de 2011, se le pidió a Salvatore Ferrara II que abandonara una reunión de la junta directiva. Se llamó a la policía y el Sr. Ferrara se marchó voluntariamente. ^{[ 95 ]} Posteriormente, el Sr. Ferrara llamó él mismo a la policía cuando observó que la junta directiva aparentemente se había reunido de nuevo sin él. ^{[ 98 ]} En el verano de 2011, el Sr. Ferrara planteó la idea de una fusión a Liam Killeen, entonces director ejecutivo de Farley's & Sathers. ^{[ 97 ]}

En mayo de 2012, las marcas de Ferrara Pan Candy se incorporaron al portafolio de marcas de Farley's & Sathers. La adquisición se financió parcialmente con un préstamo a plazo de 425 millones de dólares con vencimiento en junio de 2018. Además, Catterton Partners y Ferrara Pan Candy aportaron 330 millones de dólares adicionales en capital. Adicionalmente al préstamo a plazo y las aportaciones de capital, se abrió una línea de crédito de 125 millones de dólares con vencimiento en 2017. ^{[ 99 ]}

En mayo de 2013, Moody's rebajó la calificación del préstamo debido a la preocupación de que la empresa, altamente apalancada, estuviera experimentando volúmenes de ventas inferiores a los proyectados, mayores costos de distribución y retrasos en el logro de las sinergias necesarias. ^{[ 100 ]}

Poco después de la adquisición, se anunció que la antigua sede de Sathers en Round Lake , Minnesota (población, menos de 400 habitantes), que había empleado a más de 200 trabajadores en 2010, ^{[ 101 ]} cerraría y que la nueva sede se ubicaría en Oakbrook Terrace, Illinois. También estaba previsto el cierre de una de las dos instalaciones ubicadas en Chattanooga, Tennessee, cuya historia se remontaba a Brock Candy. El negocio de transporte de Sathers también tenía previsto cesar sus operaciones. ^{[ 102 ]}

En julio de 2012 se firmó un contrato de arrendamiento de 10 años para espacio en varios pisos (25 y 27) de una torre de oficinas de 31 pisos en Oakbrook Terrace (la más alta en los suburbios occidentales de Chicago). ^{[ 103 ]}

En una entrevista con el nuevo director ejecutivo, Salvatore Ferrara II, se afirmó que en el momento de la adquisición, Ferrara Pan tenía ventas anuales de 350 millones de dólares y que Farley's & Sathers tenía 650 millones de dólares, para un total combinado de 1.000 millones de dólares. ^{[ 97 ]}

Según Moody's, los ingresos pro forma para los doce meses finalizados el 31 de diciembre de 2012 fueron de aproximadamente 823 millones de dólares. ^{[ 100 ]}

En febrero de 2014, el Sr. Ferrara anunció su renuncia como director ejecutivo de la empresa, poniendo fin a 106 años de control familiar del negocio. La información se hizo pública al mes siguiente. ^{[ 104 ] [ 105 ]}

En mayo de 2014, la deuda de la compañía fue nuevamente rebajada por Moody's, debido principalmente a sus débiles indicadores financieros, que incluían un alto apalancamiento y un perfil de liquidez debilitado. El desempeño operativo en el año fiscal 2013 estuvo muy por debajo de las expectativas de Moody's, que también señaló que los ahorros por sinergias estaban tardando más de lo previsto en materializarse. Los márgenes de beneficio relativamente bajos y el flujo de caja libre negativo en relación con la deuda también contribuyeron a la rebaja. ^{[ 106 ]}

En marzo de 2015, la empresa añadió 40 millones de dólares a su préstamo a plazo de 425 millones de dólares, elevando el importe a pagar en junio de 2018 a 465 millones de dólares. Moody's le otorgó una calificación de riesgo crediticio moderado negativo, pero no modificó la calificación general de la deuda. Las ventas netas (no auditadas) correspondientes a los 12 meses finalizados el 31 de diciembre de 2014 se situaron en 870 millones de dólares. ^{[ 107 ]}

Se informó que los ingresos para 2016 fueron de $859 millones. ^{[ 108 ]}

En 2017, se anunciaron recortes adicionales en instalaciones y empleados, incluido el cierre de la planta de fabricación de Trolli en Creston, Iowa (que había sido multada en numerosas ocasiones por infracciones de OSHA y sancionada por no pagar a sus empleados las horas extras); la planta era el tercer mayor empleador de la pequeña ciudad. ^{[ 109 ]} Además, se anunciaron recortes adicionales de empleo en el centro de distribución de Bolingbrook, Illinois. ^{[ 110 ]}