Estructura organizativa

Las estructuras preburocráticas (emprendedoras) carecen de estandarización de tareas. Esta estructura es más común en organizaciones pequeñas y resulta ideal para resolver tareas sencillas, como las ventas. Es una estructura totalmente centralizada. El líder estratégico toma todas las decisiones clave y la mayor parte de la comunicación se realiza mediante conversaciones individuales. Es particularmente útil para empresas nuevas (emprendedoras), ya que permite al fundador controlar el crecimiento y el desarrollo.

Suelen basarse en la dominación tradicional o en la dominación carismática, en el sentido de la clasificación tripartita de la autoridad de Max Weber .

Weber (1948, p.  214) utiliza la analogía de que "el mecanismo burocrático plenamente desarrollado se compara con otras organizaciones exactamente como la máquina se compara con los modos de producción no mecánicos. Precisión, velocidad, claridad, … subordinación estricta, reducción de la fricción y de los costos materiales y personales: estos se elevan al punto óptimo en la administración estrictamente burocrática". ^{[ 7 ]} Las estructuras burocráticas tienen cierto grado de estandarización. Son más adecuadas para organizaciones más complejas o de mayor escala, y suelen adoptar una estructura vertical. La tensión entre las estructuras burocráticas y no burocráticas se refleja en la distinción de Burns y Stalker ^{[ 8 ]} entre estructuras mecanicistas y orgánicas.

Las características weberianas de la burocracia son:

• Funciones y responsabilidades claramente definidas
• Una estructura jerárquica
• Respeto por el mérito

Las estructuras burocráticas cuentan con numerosos niveles de gestión, desde altos ejecutivos hasta gerentes regionales y gerentes de grandes almacenes. Debido a la complejidad de estos niveles, la autoridad para la toma de decisiones debe pasar por más capas que en las organizaciones más planas. Una organización burocrática se caracteriza por procedimientos, políticas y restricciones rígidas y estrictas. Este tipo de estructura es reacia a adaptarse o modificar sus prácticas desde la fundación de la empresa. Existen organigramas para cada departamento, y todos comprenden quién está a cargo y cuáles son sus responsabilidades en cada situación. Las decisiones se toman a través de estructuras burocráticas organizadas; la autoridad reside en la cima y la información fluye de arriba hacia abajo. Esto genera más normas y estándares para la empresa, cuyo proceso operativo se supervisa de cerca. Algunas ventajas de las estructuras burocráticas para los gerentes de alto nivel son el gran control que ejercen sobre las decisiones de la estructura organizacional. Esto funciona mejor para gerentes con un estilo de gestión de mando y control. La toma de decisiones estratégicas también es más rápida, ya que requiere la aprobación de menos personas. Una desventaja de las estructuras burocráticas es que pueden desalentar la creatividad y la innovación en la organización. Esto puede dificultar que una empresa se adapte a las condiciones cambiantes del mercado.

El término posburocrático se utiliza en dos sentidos en la literatura organizacional: uno genérico y otro mucho más específico. ^{[ 9 ]} En el sentido genérico, el término posburocrático se usa a menudo para describir una serie de ideas desarrolladas desde la década de 1980 que contrastan específicamente con el tipo ideal de burocracia de Weber . Esto puede incluir la gestión de calidad total , la gestión de la cultura y la gestión matricial , entre otras. Sin embargo, ninguna de ellas ha abandonado los principios fundamentales de la burocracia. Las jerarquías siguen existiendo, la autoridad sigue siendo del tipo racional y legal de Weber, y la organización sigue estando sujeta a normas. Heckscher, argumentando en esta línea, las describe como burocracias depuradas, ^{[ 10 ]} en lugar de un cambio fundamental que se aleje de la burocracia. Gideon Kunda, en su estudio clásico sobre la gestión de la cultura en 'Tech', argumentó que 'la esencia del control burocrático —la formalización, codificación y aplicación de normas y reglamentos— no cambia en principio... cambia el enfoque de la estructura organizacional a la cultura de la organización'.

Otro grupo más pequeño de teóricos ha desarrollado la teoría de la Organización Post-Burocrática, ^{[ 10 ]} que intenta describir una organización que no es fundamentalmente burocrática. Charles Heckscher ha desarrollado un tipo ideal, la organización post-burocrática, en la que las decisiones se basan en el diálogo y el consenso en lugar de la autoridad y el mando, la organización es una red en lugar de una jerarquía, abierta en los límites (en contraste directo con la gestión cultural); hay un énfasis en las reglas de metadecisión en lugar de las reglas de toma de decisiones. Este tipo de modelo de toma de decisiones horizontal por consenso se utiliza a menudo en cooperativas de vivienda , otras cooperativas y al administrar una organización sin fines de lucro o comunitaria . Se utiliza para fomentar la participación y ayudar a empoderar a las personas que normalmente experimentan opresión en grupos.

Otros teóricos están impulsando un resurgimiento del interés en la teoría de la complejidad y las organizaciones , centrándose en cómo las estructuras simples pueden utilizarse para generar adaptaciones organizacionales. Por ejemplo, Miner et al. (2000) estudiaron cómo las estructuras simples podrían emplearse para generar resultados improvisados ​​en el desarrollo de productos. Su estudio establece vínculos entre las estructuras simples y el aprendizaje de los improvisadores. Otros investigadores, como Jan Rivkin y Sigglekow ^{[ 11 ]} y Nelson Repenning ^{[ 12 ],} retoman un interés anterior en la relación entre estructura y estrategia en entornos dinámicos.

Una estructura organizacional funcional es aquella que comprende actividades como la coordinación, la supervisión y la asignación de tareas. La estructura organizacional determina el funcionamiento de la organización. El término "estructura organizacional" se refiere a cómo se agrupan las personas dentro de una organización y a quién reportan. Una forma tradicional de organizar al personal es por función. Algunas funciones comunes dentro de una organización incluyen producción, marketing , recursos humanos y contabilidad.

Esta organización de la especialización conduce a la eficiencia operativa, donde los empleados se convierten en especialistas dentro de su propio ámbito de experiencia. Por otro lado, el problema más común de una estructura organizativa funcional es que la comunicación interna puede ser bastante rígida, lo que ralentiza e inflexible la organización. Por lo tanto, la comunicación lateral entre funciones cobra gran importancia, de modo que la información se difunda no solo verticalmente, sino también horizontalmente dentro de la organización. La comunicación en organizaciones con estructuras organizativas funcionales puede ser rígida debido a los métodos operativos estandarizados y al alto grado de formalización.

En general, una organización funcional es la más adecuada para producir bienes y servicios estandarizados en grandes volúmenes y a bajo costo. La coordinación y la especialización de las tareas se centralizan en una estructura funcional, lo que hace que la producción de un número limitado de productos o servicios sea eficiente y predecible. Además, la eficiencia puede lograrse aún más cuando las organizaciones funcionales integran verticalmente sus actividades, de modo que los productos se venden y distribuyen rápidamente y a bajo costo. ^{[ 13 ]} Por ejemplo, una pequeña empresa podría fabricar los componentes utilizados en la producción de sus productos en lugar de comprarlos.

Aunque las unidades funcionales suelen operar con alta eficiencia, su cooperación entre sí a veces se ve comprometida. Estos grupos pueden tener dificultades para trabajar bien juntos, ya que pueden ser territoriales y reacios a cooperar. Los conflictos internos entre unidades pueden causar retrasos, menor compromiso debido a intereses contrapuestos y pérdida de tiempo, lo que provoca que los proyectos se retrasen. En última instancia, esto puede disminuir los niveles de producción en general y el compromiso de los empleados de toda la empresa con el logro de los objetivos organizacionales.

La estructura divisional o estructura de producto se compone de divisiones independientes. Una división es un conjunto de funciones que producen un producto. Además, utiliza un plan para competir y operar como un negocio o centro de beneficios independiente. Según Zainbooks.com, la estructura divisional es la segunda estructura organizativa más común en Estados Unidos.

Los empleados responsables de determinados servicios o tipos de productos se organizan en divisiones para aumentar su flexibilidad. Algunos ejemplos de divisiones son las regionales (una para EE. UU. y otra para la UE), las específicas para el consumidor (una para empresas y otra para hogares) y las específicas para el producto (una para camiones, otra para SUV y otra para automóviles). Cada división puede contar con sus propios departamentos, como marketing, ventas e ingeniería.

La ventaja de la estructura divisional radica en que utiliza la autoridad delegada, lo que permite medir directamente el desempeño de cada grupo. Esto se traduce en un mejor rendimiento de los gerentes y una mayor moral de los empleados. Otra ventaja es la mayor eficiencia en la coordinación del trabajo entre las distintas divisiones y una mayor flexibilidad para responder a los cambios del mercado. Además, simplifica el proceso para modificar el tamaño de la empresa mediante la adición o eliminación de divisiones. La estructura divisional permite una mayor especialización dentro de los grupos. Cuando la estructura divisional se organiza por producto, el cliente obtiene ventajas, especialmente cuando se ofrecen pocos servicios o productos con gran variedad de funciones. Las estructuras divisionales organizadas por mercados o áreas geográficas suelen tener funciones similares, pero se ubican en diferentes regiones o mercados. Esto facilita la coordinación local de las decisiones y actividades empresariales.

La estructura divisional presenta la desventaja de fomentar rivalidades poco saludables entre las divisiones. Además, puede incrementar los costos al requerir gerentes más calificados para cada división. Por lo general, se priorizan los objetivos divisionales sobre los organizacionales, lo que conlleva la duplicación de recursos y esfuerzos en áreas como servicios, instalaciones y personal.

La estructura matricial agrupa a los empleados por función y producto simultáneamente. Una organización matricial suele utilizar equipos de empleados para llevar a cabo el trabajo, aprovechando las fortalezas y compensando las debilidades de las estructuras funcionales y descentralizadas. Un ejemplo sería una empresa que produce dos productos, "producto A" y "producto B". Utilizando la estructura matricial, esta empresa organizaría las funciones internas de la siguiente manera: departamento de ventas del "producto A", departamento de atención al cliente del "producto A", contabilidad del "producto A", departamento de ventas del "producto B", departamento de atención al cliente del "producto B" y departamento de contabilidad del "producto B".

• Matriz débil/funcional: Se asigna un director de proyecto con autoridad limitada para supervisar los aspectos interfuncionales del proyecto . Los gerentes funcionales mantienen el control sobre sus recursos y áreas del proyecto.
• Matriz equilibrada/funcional: Se asigna un director de proyecto para supervisar el proyecto. El poder se comparte equitativamente entre el director de proyecto y los gerentes funcionales . Este sistema combina las mejores características de las organizaciones funcionales y las orientadas a proyectos. Sin embargo, es el más difícil de mantener, ya que la distribución del poder es un aspecto delicado.
• Matriz de proyecto/Structured: El director de proyecto es el principal responsable del proyecto. Los gerentes funcionales aportan conocimientos técnicos y asignan recursos según sea necesario.

La estructura matricial presenta ventajas y desventajas. Algunas de las desventajas incluyen tendencias hacia la anarquía , luchas de poder y el descenso a niveles de grupo y división. ^{[ 14 ]} Las matrices aumentan la complejidad de la cadena de mando , lo que puede presentar problemas debido a la diferenciación entre gerentes funcionales y gerentes de proyecto. Esto, a su vez, puede resultar confuso para los empleados a la hora de comprender quién es el siguiente en la cadena de mando. Otra desventaja de la estructura matricial es la mayor proporción de gerentes por trabajador, lo que genera conflictos de lealtad entre los empleados. Sin embargo, la estructura matricial también tiene ventajas significativas que la hacen valiosa para las empresas. La estructura matricial puede mejorar la crítica de la gestión funcional basada en compartimentos estancos, ya que busca disminuir la estructura vertical de la gestión funcional y crear una estructura más horizontal que permita una difusión de información más rápida entre las distintas tareas. Su objetivo es permitir la especialización para aumentar la profundidad del conocimiento y permite seleccionar a las personas según las necesidades del proyecto.

Starbucks es una de las numerosas grandes organizaciones que desarrollaron con éxito la estructura matricial que respalda su estrategia enfocada. Su diseño combina divisiones funcionales y basadas en productos, con empleados que reportan a dos directores. ^{[ 15 ]}

Algunos expertos también mencionan el diseño multinacional , ^{[ 16 ]} común en empresas globales, como Procter & Gamble , Toyota y Unilever . Esta estructura puede considerarse una forma compleja de la matriz, ya que mantiene la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas.

Con el crecimiento de internet y el acceso que proporciona a todos los niveles de una organización a la información y la comunicación por medios digitales, las estructuras de poder han comenzado a alinearse más como una jerarquía digital , lo que permite que el flujo de poder y autoridad se base no en niveles jerárquicos, sino en la información, la confianza, la credibilidad y la orientación a los resultados.

En general, durante la última década, se ha hecho cada vez más evidente que, debido a las fuerzas de la globalización, la competencia y unos clientes más exigentes, la estructura de muchas empresas se ha vuelto más plana, menos jerárquica, más fluida e incluso virtual. ^{[ 17 ]}

La organización plana es común en pequeñas empresas (empresas emergentes, spin-offs universitarios). A medida que las empresas crecen, tienden a volverse más complejas y jerárquicas, lo que conlleva una estructura más amplia, con más niveles y departamentos.

Sin embargo, en casos excepcionales, como los ejemplos de Valve , GitHub, Inc. y 37signals , la organización se mantiene muy horizontal a medida que crece, prescindiendo de gerentes intermedios . ^{[ 18 ]} (No obstante, GitHub posteriormente introdujo gerentes intermedios). Todas las organizaciones mencionadas operan en el campo de la tecnología, lo cual puede ser significativo, ya que los desarrolladores de software son profesionales altamente cualificados , al igual que los abogados .

Los abogados sénior también gozan de un grado relativamente alto de autonomía dentro de un bufete típico , que suele estar estructurado como una sociedad en lugar de una burocracia jerárquica. Otros tipos de organizaciones profesionales también suelen estar estructuradas como sociedades, como las empresas de contabilidad y los consultorios médicos .

A menudo, el crecimiento generaba burocracia , la estructura más común en el pasado. Sin embargo, sigue siendo relevante en las antiguas repúblicas soviéticas, China y la mayoría de las organizaciones gubernamentales del mundo. Shell solía representar la burocracia típica: con una estructura jerárquica y excesivamente centrada en la cúpula. Contaba con múltiples niveles de mando y empresas de servicios duplicadas en distintas regiones. Todo esto hacía que Shell fuera reticente a los cambios del mercado, ^{[ 19 ]} lo que le impedía crecer y desarrollarse. El fracaso de esta estructura fue la principal razón para la reestructuración de la empresa en una estructura matricial.

Una de las estructuras organizativas más recientes desarrolladas en el siglo XX es el equipo y el concepto relacionado de desarrollo de equipos o formación de equipos . En las pequeñas empresas, la estructura de equipo puede definir toda la organización. ^{[ 16 ]} Los equipos pueden ser tanto horizontales como verticales. ^{[ 20 ]} Si bien una organización se constituye como un conjunto de personas que sinergizan competencias individuales para alcanzar nuevas dimensiones, la calidad de la estructura organizativa gira en torno a las competencias de los equipos en su totalidad. ^{[ 21 ]} El equipo podría clasificarse en estructura de equipo funcional, estructura de equipo ligero, estructura de equipo pesado y estructura de equipo autónomo. ^{[ 22 ]} Por ejemplo, cada una de las tiendas de Whole Foods Market , el supermercado de alimentos naturales más grande de EE. UU. que desarrolla una estrategia enfocada, es un centro de beneficios autónomo compuesto por un promedio de 10 equipos autogestionados, mientras que los líderes de equipo en cada tienda y cada región también son un equipo. ^{[ 23 ]} Las organizaciones burocráticas más grandes también pueden beneficiarse de la flexibilidad de los equipos. Xerox , Motorola y DaimlerChrysler se encuentran entre las empresas que utilizan activamente equipos para realizar tareas.

Sin embargo, los estudios muestran que esta estructura puede presentar desafíos para una organización. La naturaleza dispersa de las organizaciones basadas en equipos dificulta la comunicación y el intercambio de información transfronterizo, donde el intercambio de conocimientos entre equipos y partes interesadas se vuelve crucial a medida que la organización basada en equipos se convierte en la norma. ^{[ 24 ]} No obstante, esto puede abordarse concentrándose en sus tareas internas, así como en sus relaciones y conexiones con sus múltiples partes interesadas, tanto internas como externas a la empresa. ^{[ 24 ]}

Otra estructura moderna es la red . Una red puede describirse como "acuerdos intencionados a largo plazo entre organizaciones con fines de lucro distintas pero relacionadas que permiten a las empresas que las integran obtener o mantener una ventaja competitiva" ^{[ 25 ]} donde "la comunicación entre personas de diferentes rangos tiende a asemejarse a una consulta posterior en lugar de un mando vertical". ^{[ 26 ]} Las organizaciones en red carecen de los aspectos jerárquicos de otras estructuras y se caracterizan por grupos de equipos e individuos interconectados que se unen para formar equipos únicos y completar ciertos proyectos o alcanzar objetivos comunes. Los agentes participantes están limitados por su especialización y rol dentro de la organización, pero su influencia varía con el desarrollo y la disolución de los proyectos y equipos. ^{[ 27 ]} Por ejemplo, aunque una organización puede tener equipos de ventas y marketing separados que operan de forma independiente, ciertos proyectos requerirán que individuos de esos equipos trabajen juntos y formen alianzas durante su duración.

Esto se extiende a empresas de mayor envergadura, donde en lugar de equipos dentro de una organización, la red está formada por organizaciones dentro de un mercado. Mientras que los gigantes empresariales corren el riesgo de volverse demasiado torpes para actuar de forma proactiva (como, por ejemplo), actuar y reaccionar con eficiencia , ^{[ 28 ]} una organización en red puede subcontratar cualquier función empresarial que pueda realizarse mejor o a menor coste. En esencia, los gestores de este tipo de estructuras de red dedican la mayor parte de su tiempo a coordinar y controlar las relaciones externas, generalmente por medios electrónicos.

H&M subcontrata la producción de su ropa a una red de 700 proveedores, más de dos tercios de los cuales se encuentran en países asiáticos de bajo costo. Al no poseer fábricas, H&M puede ser más flexible que muchos otros minoristas a la hora de reducir sus costos, lo que se alinea con su estrategia de bajo costo. ^{[ 29 ]}

La organización virtual se define como aquella que está estrechamente vinculada con sus proveedores y con sus clientes, de tal manera que el punto de inicio y finalización de una organización resulta irrelevante para quienes gestionan los procesos de negocio dentro de la misma. Una forma especial de organización sin fronteras es la virtual . Hedberg, Dahlgren, Hansson y Olve (1999) consideran que la organización virtual no existe físicamente como tal, sino que su existencia se habilita mediante software. ^{[ 35 ]} La organización virtual existe dentro de una red de alianzas, utilizando Internet. Esto significa que, si bien el núcleo de la organización puede ser pequeño, la empresa puede operar globalmente y ser líder de mercado en su nicho. Según Anderson, debido al espacio ilimitado que ofrece la web, el costo de acceder a productos de nicho está disminuyendo drásticamente. Aunque ninguno se vende en grandes cantidades, existen tantos productos de nicho que, en conjunto, generan un beneficio significativo, lo que explica el éxito de Amazon.com, una empresa altamente innovadora. ^{[ 36 ]}

En el siglo XXI, aunque la mayoría, si no todas, las organizaciones no tienen una estructura puramente jerárquica, muchos gerentes siguen sin percibir la existencia de la estructura comunitaria plana dentro de sus organizaciones. ^{[ 37 ]}

La empresa no siempre es solo un lugar donde la gente viene a trabajar. Para algunos empleados, la empresa puede brindarles un sentido de pertenencia e identidad; la empresa puede convertirse en su "aldea", su comunidad. ^{[ 38 ]} La empresa del siglo XXI no se limita a ser una jerarquía que busca la máxima eficiencia y rentabilidad; también puede convertirse en una comunidad donde las personas se sienten parte de ella y pueden crecer mutuamente, donde se satisfacen sus necesidades afectivas e innovadoras. ^{[ 39 ]}

Lim, Griffiths y Sambrook (2010) desarrollaron el Modelo de Fenotipo Jerárquico-Comunitario de Estructura Organizacional tomando prestado el concepto de fenotipo de la genética. "Un fenotipo se refiere a las características observables de un organismo. Resulta de la expresión de los genes de un organismo y de la influencia del entorno. La expresión de los genes de un organismo suele estar determinada por pares de alelos. Los alelos son diferentes formas de un gen. En nuestro modelo, la participación formal y jerárquica de cada empleado, así como su participación informal y comunitaria dentro de la organización, influenciadas por su entorno, contribuyen a las características observables generales (fenotipo) de la organización. En otras palabras, así como todos los pares de alelos dentro del material genético de un organismo determinan las características físicas del mismo, la expresión combinada de la participación formal y jerárquica de todos los empleados dentro de una organización da lugar a la estructura organizacional. Debido a la vasta combinación potencialmente diferente de la participación formal y jerárquica de los empleados, cada organización es, por lo tanto, un fenotipo único en un espectro entre una estructura organizacional puramente jerárquica y una puramente comunitaria (plana)." ^{[ 39 ]}

El modelo de fenotipo jerárquico-comunitario de estructura organizacional considera que una organización posee tanto una jerarquía como una estructura comunitaria, ambas igualmente bien establecidas y presentes en toda la organización. En la práctica, utiliza el organigrama para estudiar la estructura jerárquica, que define los roles y la autoridad formal de los individuos dentro de su espacio designado en el lugar de trabajo, y el análisis de redes sociales para trazar el mapa de la estructura comunitaria dentro de la organización, identificando las influencias informales de los individuos, que generalmente no respetan los límites del lugar de trabajo y, en muchas ocasiones, se extienden más allá de él. ^{[ 5 ]}

Véase también organización informal

Henry Mintzberg considera cinco partes principales de la organización: ^{[ 45 ]}

• Cúspide estratégica (líderes de la organización)
• Línea intermedia (gerentes de nivel inferior)
• Núcleo operativo (trabajadores del nivel más bajo, que producen directamente algo o prestan servicios)
• Tecnoestructura (analistas)
• Personal de apoyo (que ayuda a otros miembros de la organización a desempeñar sus funciones)

Un elemento adicional es la ideología organizacional. ^{[ 45 ]}

Mintzberg considera seis mecanismos principales de coordinación del trabajo: ^{[ 45 ]}

• Ajuste mutuo (sin mecanismos formales y estandarizados)
• Supervisión directa (cuando una persona, líder de la organización, da órdenes directas a otros).
• Estandarización de los procesos de trabajo (basada en los documentos que regulan el trabajo y que son producidos por la tecnoestructura)
• Estandarización de los resultados (solo se regulan los resultados del trabajo).
• Estandarización de competencias (basada en la formación de especialistas fuera de la organización)
• Estandarización de las normas (basada en los valores e ideología de la organización)

Mintzberg considera siete configuraciones principales de estructura organizacional: ^{[ 45 ]}

1. Organización empresarial (ápice estratégico, predominio de la supervisión directa)
2. Organización de máquinas (predominan la tecnoestructura y la estandarización de los procesos de trabajo)
3. Organización profesional (núcleo operativo, estandarización de habilidades predominante)
4. Organización diversificada (nivel medio, predomina la estandarización de los resultados)
5. Organización innovadora (predominan el personal de apoyo y la adaptación mutua).
6. Organización misionera (predominan la ideología y la estandarización de las normas)
7. Organización política (ninguna parte o mecanismo de coordinación predomina)

La organización emprendedora o de estructura simple tiene una estructura simple e informal. ^{[ 46 ]} Su líder coordina el trabajo mediante supervisión directa. ^{[ 46 ]} No hay tecnoestructura ni personal de apoyo significativo. ^{[ 47 ]} Esta estructura se suele encontrar en organizaciones con un entorno simple (donde una sola persona puede tener una influencia considerable), pero cambiante (donde la flexibilidad de una sola persona representa una ventaja significativa sobre las estructuras burocráticas). ^{[ 46 ]}

La organización o burocracia mecanicista tiene reglas formales que regulan el trabajo, una tecnoestructura desarrollada y una línea media, es centralizada y jerárquica. ^{[ 46 ]} Esta estructura es común cuando el trabajo es simple y repetitivo. ^{[ 46 ]} Las organizaciones también tienden a adoptar esta estructura cuando están fuertemente controladas desde fuera. ^{[ 46 ]} Además, esta estructura es común en organizaciones que realizan trabajos relacionados con algún tipo de control (por ejemplo, prisiones , policía ) u organizaciones con requisitos especiales de seguridad (por ejemplo, bomberos , aerolíneas ). ^{[ 46 ]}

La configuración profesional o burocracia profesional coordina principalmente el trabajo de los miembros del núcleo operativo, los profesionales, a través de su formación (por ejemplo, en la universidad ). ^{[ 46 ]} El núcleo operativo en dicha organización es grande, la línea media es insignificante, ya que los profesionales realizan un trabajo complejo y tienen una autonomía significativa. ^{[ 46 ]} La tecnoestructura también es insignificante. ^{[ 47 ]} El personal de apoyo, que ayuda a los profesionales a realizar su trabajo, es numeroso. ^{[ 46 ]} Los profesionales participan en el trabajo administrativo, por lo que hay muchos comités . ^{[ 46 ]} Dicha estructura es común en universidades , hospitales y bufetes de abogados . ^{[ 46 ]}

La configuración diversificada o forma divisionalizada consta de varias partes con alta autonomía. ^{[ 46 ]} Esta estructura es común en organizaciones antiguas y grandes. ^{[ 46 ]}

La configuración innovadora o adhocracia reúne a especialistas de diferentes campos en equipos para tareas específicas. ^{[ 46 ]} Estas organizaciones son comunes cuando el entorno es complejo y dinámico. ^{[ 46 ]} Mintzberg considera dos tipos de organización de este tipo: adhocracia operativa y adhocracia administrativa. ^{[ 46 ]} La adhocracia operativa resuelve problemas innovadores para sus clientes. ^{[ 46 ]} Ejemplos de este tipo de organización pueden ser una agencia de publicidad o una empresa que desarrolla prototipos de productos. ^{[ 46 ]} La adhocracia administrativa tiene equipos que resuelven problemas para la propia organización. ^{[ 46 ]} Como ejemplo de este tipo de organización, Mintzberg cita a la NASA cuando trabajó en el programa Apolo . ^{[ 46 ]}

La organización misionera coordina el trabajo a través de la ideología organizacional. ^{[ 46 ]} Las reglas formales en dicha organización no son numerosas. ^{[ 46 ]} Dichas organizaciones están descentralizadas, las diferencias entre niveles no son significativas. ^{[ 46 ]}

La configuración política se produce cuando el poder se utiliza principalmente a través de la política en el lugar de trabajo . ^{[ 46 ]}