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Sistema de Producción Toyota

El Sistema de Producción Toyota ( TPS ) es un sistema sociotécnico integrado , desarrollado por Toyota , que comprende su filosofía y prácticas de gestión. [ 1 ] El TPS es un si...

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El Sistema de Producción Toyota ( TPS ) es un sistema sociotécnico integrado , desarrollado por Toyota , que comprende su filosofía y prácticas de gestión. [ 1 ] El TPS es un sistema de gestión [ 2 ] que organiza la fabricación y la logística para el fabricante de automóviles, incluyendo la interacción con proveedores y clientes. El sistema es un importante precursor del concepto más genérico de " producción ajustada" (lean manufacturing ). Taiichi Ohno y Eiji Toyoda , ingenieros industriales japoneses, desarrollaron el sistema entre 1948 y 1975. [ 3 ]

Originalmente denominada "Producción justo a tiempo", se basa en el enfoque creado por el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda , su hijo Kiichiro Toyoda y el ingeniero Taiichi Ohno . Los principios que sustentan el TPS están plasmados en El método Toyota . [ 4 ]

Objetivos

Los principales objetivos del TPS son diseñar la sobrecarga ( muri ) y la inconsistencia ( mura ), y eliminar el desperdicio ( muda ). Los efectos más significativos en la entrega de valor del proceso se logran diseñando un proceso capaz de entregar los resultados requeridos sin problemas; diseñando la "mura" (inconsistencia). También es crucial asegurar que el proceso sea tan flexible como sea necesario sin estrés o "muri" (sobrecarga), ya que esto genera "muda" (desperdicio). Finalmente, las mejoras tácticas de reducción de desperdicio o eliminación de muda son muy valiosas. Hay ocho tipos de muda que se abordan en el TPS: [ 5 ]

  1. Desperdicio por sobreproducción (el mayor desperdicio)
  2. Pérdida de tiempo (esperando)
  3. Desperdicio de transporte
  4. El desperdicio del propio procesamiento
  5. Desperdicio del exceso de inventario
  6. Desperdicio de movimiento
  7. Desperdicio por la fabricación de productos defectuosos
  8. Desperdicio de trabajadores subutilizados

Concepto

Toyota Motor Corporation publicó una descripción oficial del TPS por primera vez en 1992; este folleto fue revisado en 1998. [ 6 ] En el prólogo se decía: "El TPS es un marco para conservar recursos eliminando el desperdicio. Las personas que participan en el sistema aprenden a identificar gastos de material, esfuerzo y tiempo que no generan valor para los clientes y, además, hemos evitado un enfoque de 'cómo hacerlo'. El folleto no es un manual. Más bien, es una descripción general de los conceptos que sustentan nuestro sistema de producción. Es un recordatorio de que las mejoras duraderas en productividad y calidad son posibles siempre que la gerencia y los empleados estén unidos en un compromiso con el cambio positivo". El TPS se basa en dos pilares conceptuales principales:

  1. Justo a tiempo [ 7 ] – que significa "Hacer solo lo que se necesita, solo cuando se necesita y solo en la cantidad que se necesita"
  2. Jidoka [ 8 ] – (Autonomación) que significa "Automatización con un toque humano"

Toyota ha desarrollado diversas herramientas para llevar estos conceptos a la práctica y aplicarlos a los requisitos y condiciones específicos de la empresa y del negocio.

Orígenes

Toyota ha sido reconocida durante mucho tiempo como líder en la industria de fabricación y producción de automóviles. [ 1 ] [ 9 ]

Toyota se inspiró para el sistema no en la industria automotriz estadounidense (en aquel entonces la más grande del mundo con diferencia), sino en una visita a un supermercado. La idea de la producción justo a tiempo fue concebida por Kiichiro Toyoda , fundador de Toyota. [ 10 ] La cuestión era cómo implementar la idea. Al leer descripciones de supermercados estadounidenses, Ohno vio en el supermercado el modelo para lo que intentaba lograr en la fábrica. Un cliente en un supermercado toma la cantidad deseada de productos del estante y los compra. La tienda reabastece el estante con suficiente producto nuevo para llenar el espacio. De manera similar, un centro de trabajo que necesitara piezas iría a un "estante de la tienda" (el punto de almacenamiento de inventario) para la pieza en particular y "compraría" (retiraría) la cantidad que necesitaba, y el "estante" sería "reabastecido" por el centro de trabajo que produjo la pieza, produciendo solo lo suficiente para reemplazar el inventario que se había retirado. [ 5 ] [ 11 ]

Si bien los bajos niveles de inventario son un resultado clave del Sistema, un elemento importante de la filosofía que lo sustenta es trabajar de forma inteligente y eliminar el desperdicio para que solo se necesite un inventario mínimo. [ 10 ] Muchas empresas occidentales, tras observar las fábricas de Toyota, se propusieron abordar directamente los altos niveles de inventario sin comprender qué hacía posibles estas reducciones. [ 12 ] El acto de imitar sin comprender el concepto o la motivación subyacentes puede haber llevado al fracaso de esos proyectos. [ 13 ]

Principios

Los principios subyacentes, denominados el Método Toyota, han sido descritos por Toyota de la siguiente manera: [ 14 ] [ 15 ]

Mejora continua

  • Desafío (Formamos una visión a largo plazo, afrontando los retos con valentía y creatividad para hacer realidad nuestros sueños).
  • Kaizen (Mejoramos continuamente nuestras operaciones comerciales, impulsando siempre la innovación y la evolución). [ 16 ]
  • Genchi Genbutsu (Accede a la fuente para encontrar los hechos y tomar decisiones correctas).

Respeto por las personas

  • Respeto (Respetamos a los demás, nos esforzamos por comprendernos, asumimos responsabilidades y hacemos todo lo posible por construir confianza mutua).
  • Trabajo en equipo (Fomentamos el crecimiento personal y profesional, compartimos las oportunidades de desarrollo y maximizamos el rendimiento individual y del equipo).
  • Justo a tiempo (JIT) : producir lo que se necesita, cuando se necesita. [ 17 ]
  • Jidoka (Automatización con toque humano) : detiene la producción cuando surgen problemas.

Los observadores externos han resumido los principios del Método Toyota de la siguiente manera: [ 18 ]

El proceso correcto producirá los resultados correctos.

  1. Crear un flujo de procesos continuo para sacar a la luz los problemas.
  2. Utilice el sistema "pull" para evitar la sobreproducción.
  3. Distribuye la carga de trabajo ( heijunka ). (Trabaja como la tortuga, no como la liebre).
  4. Fomentar una cultura de detenerse a solucionar problemas, para lograr la calidad desde el principio. ( Jidoka )
  5. Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y el empoderamiento de los empleados.
  6. Utilice el control visual para que no se oculte ningún problema.
  7. Utilice únicamente tecnología fiable y exhaustivamente probada que se adapte a sus necesidades y procesos.

Aporta valor a la organización desarrollando a tu gente y a tus socios.

  1. Formar líderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a los demás.
  2. Desarrolla personas y equipos excepcionales que compartan la filosofía de tu empresa.
  3. Respeta a tu extensa red de socios y proveedores desafiándolos y ayudándolos a mejorar.

La resolución continua de los problemas de raíz impulsa el aprendizaje organizacional.

  1. Vaya y compruébelo usted mismo para comprender a fondo la situación ( Genchi Genbutsu , 現地現物);
  2. Tomar decisiones lentamente por consenso, considerando minuciosamente todas las opciones ( Nemawashi , 根回し); implementar decisiones rápidamente;
  3. Conviértete en una organización que aprende a través de la reflexión constante ( Hansei , 反省) y la mejora continua, y nunca te detengas ( Kaizen , 改善).

Se trata de un sistema para la eliminación integral de residuos, donde el término residuo se refiere a todo aquello que no contribuye al avance del proceso ni aumenta el valor añadido. Si bien las formas evidentes de desperdicio suelen abordarse, las menos reconocibles a menudo permanecen sin examinar o sin resolver.

La gente se había resignado a ciertos problemas, se había convertido en rehén de la rutina y había abandonado la práctica de la resolución de problemas. Este retorno a lo básico, que expone la verdadera importancia de los problemas y luego realiza mejoras fundamentales, puede observarse en todo el Sistema de Producción Toyota. [ 19 ] [ 20 ]

Los principios del Sistema de Producción Toyota se han comparado con los métodos de producción en la industrialización de la construcción. [ 21 ]

Intercambio

Toyota comenzó a compartir el TPS con sus proveedores de piezas en la década de 1990. Debido al interés en el programa por parte de otras organizaciones, Toyota comenzó a ofrecer capacitación en la metodología a otras. Toyota incluso ha "donado" su sistema a organizaciones benéficas, proporcionando su personal de ingeniería y técnicas a organizaciones sin fines de lucro en un esfuerzo por aumentar su eficiencia y, por lo tanto, su capacidad para servir a las personas. Por ejemplo, Toyota ayudó al Banco de Alimentos de la Ciudad de Nueva York a reducir significativamente los tiempos de espera en los comedores sociales, los tiempos de empaque en un centro de distribución de alimentos y los tiempos de espera en una despensa de alimentos. [ 22 ] Toyota anunció el 29 de junio de 2011 el lanzamiento de un programa nacional para donar su experiencia en el Sistema de Producción Toyota a organizaciones sin fines de lucro con el objetivo de mejorar sus operaciones, extender su alcance y aumentar su impacto. [ 23 ] Para septiembre, menos de tres meses después, SBP , una organización de ayuda en casos de desastre con sede en Nueva Orleans, informó que sus reconstrucciones de viviendas se habían reducido de 12 a 18 semanas, a 6 semanas. [ 24 ] Además, el empleo de métodos Toyota (como kaizen [ 25 ] ) había reducido los errores de construcción en un 50 por ciento. [ 24 ] La empresa incluyó a SBP entre sus primeras 20 organizaciones comunitarias, junto con AmeriCorps . [ 23 ]

Gestión del lugar de trabajo

El libro de Taiichi Ohno, Gestión del lugar de trabajo (2007), describe en 38 capítulos cómo implementar el TPS. Algunos conceptos importantes son:

  • Capítulo 1 Los sabios enmendan sus caminos - Consulte las Analectas de Confucio para obtener más información.
  • Capítulo 4: Confirma los fracasos con tus propios ojos.
  • Capítulo 11 El movimiento desperdiciado no es trabajo
  • Capítulo 15 Justo a tiempo : Frase inventada por Kiichiro Toyoda, el primer presidente de Toyota. Existe controversia sobre el significado real de la traducción al inglés de "justo a tiempo". Taiichi Ohno, citado en el libro, afirma: "'Justo a tiempo' debe interpretarse como un problema cuando las piezas se entregan demasiado pronto". [ 26 ]
  • Capítulo 23 Cómo producir a menor costo - "Uno de los fundamentos principales del Sistema Toyota es producir 'lo que se necesita, en la cantidad necesaria, para cuando se necesita', pero a decir verdad hay otra parte, y es 'a menor costo'. Pero esa parte no está escrita." [ 26 ] Las economías mundiales, los eventos y cada trabajo individual también influyen en las particularidades de la producción.

Terminología de uso común

  • Andon (行灯) (Inglés: Un gran panel luminoso que se utiliza para alertar a los supervisores de planta sobre un problema en una estación específica. Literalmente: Letrero)
  • Chaku-Chaku (着々 o 着着) (inglés: Load-Load) [ 27 ]
  • Gemba (現場) (Español: El lugar real, el lugar donde se realiza el trabajo real; En el sitio)
  • Genchi Genbutsu (現地現物) (inglés: ve y compruébalo tú mismo)
  • Hansei (反省) (inglés: autorreflexión)
  • Heijunka (平準化) (inglés: suavizado de producción)
  • Jidoka (自働化) (inglés: Autonomación - automatización con inteligencia humana)
  • Justo a tiempo (ジャストインタイム " Jasutointaimu ") (JIT)
  • Kaizen (改善) (Inglés: Mejora Continua)
  • Kanban (看板, también かんばん) (inglés: signo, ficha )
  • Supermercado de fabricación donde todos los componentes están disponibles para ser retirados mediante un proceso.
  • Muda (無駄, también ムダ) (inglés: Waste)
  • Mura (斑 o ムラ) (inglés: Desnivel)
  • Muri (無理) (inglés: sobrecarga)
  • Nemawashi (根回し) (Español: Sentar las bases, construir consenso, literalmente: Rodeando las raíces)
  • Obeya (大部屋) (inglés: reunión de gerentes. Literalmente: sala grande, sala de guerra, sala del consejo)
  • Poka-yoke (ポカヨケ) (Inglés: fail-safing, bulletproofing - para evitar ( yokeru ) errores inadvertidos ( poka )
  • Seibi (Español: Preparar)
  • Seiri (整理) (Español: Ordenar, eliminar lo que no sea necesario.) [ 27 ]
  • Seiton (整頓) (inglés: Organizar) [ 27 ]
  • Seiso (清掃) (inglés: limpiar e inspeccionar) [ 27 ]
  • Seiketsu (清潔) (inglés: estandarizar) [ 27 ]
  • Shitsuke (躾) (inglés: sostener) [ 27 ]

Véase también

Referencias

  1. 1 2 Surowiecki, James (2008-05-05). "El secreto a voces del éxito" . The New Yorker . ISSN 0028-792X . Recuperado el 23 de agosto de 2025 . 
  2. ↑ Ohno, Taiichi (1988). Sistema de producción Toyota . Nueva York, NY: Productivity Press. pp. XV. ISBN  0-915299-14-3.
  3. ↑ "Sistema de producción Toyota y manufactura esbelta" . Strategos-International . Archivado del original el 8 de mayo de 2017. Consultado el 25 de marzo de 2008 .
  4. ↑ Marksberry, Phillip (1 de enero de 2011). "El método Toyota: un enfoque cuantitativo" . Revista Internacional de Lean Six Sigma . 2 (2): 132– 150. doi : 10.1108/20401461111135028 . ISSN 2040-4166 . 
  5. 1 2 Ohno, Taiichi (marzo de 1998). Sistema de producción Toyota: Más allá de la producción a gran escala . Productivity Press. ISBN 978-0-915299-14-0.
  6. ↑ Toyota Motor Corporation: El sistema de producción Toyota: una fabricación más eficiente para un planeta más verde ; TMC, División de Asuntos Públicos, Tokio, 1998
  7. ↑ ibídem, pág. 11 y ss.
  8. ↑ ibídem, pág. 25 y ss.
  9. ↑ Brian Bremner, B. y C. Dawson (17 de noviembre de 2003). "¿Puede algo detener a Toyota?: Una mirada interna a cómo está reinventando la industria automotriz". Archivado el 4 de marzo de 2016 en Wayback Machine . Business Week.
  10. 1 2 Ohno, Taiichi (marzo de 1988), Justo a tiempo para hoy y mañana , Productivity Press, ISBN 978-0-915299-20-1
  11. ↑ Magee, David (noviembre de 2007), Cómo Toyota se convirtió en la número 1: lecciones de liderazgo de la mejor compañía automotriz del mundo , Portfolio, tapa dura, ISBN 978-1-59184-179-1
  12. ↑ Goldratt, Eliyahu M. (1990). ¿Qué es esto llamado Teoría de las Restricciones y cómo debería implementarse? . North River Press. pp. 31– 32. 
  13. ↑ "En qué se equivocaron las empresas occidentales con respecto al sistema de producción de Toyota" . majorworld.com . 4 de junio de 2025. Archivado del original el 16 de julio de 2025. Consultado el 23 de agosto de 2025 .
  14. ↑ Documento interno de Toyota, "El método Toyota 2001", abril de 2001
  15. ↑ Informe de sostenibilidad de Toyota Motor Corporation, 2009, página 54
  16. ↑ "Descubriendo el sistema de producción de Toyota: un factor clave en la fabricación" . Howik . Consultado el 23 de agosto de 2025 .
  17. ↑ "Just In Time (JIT): Significado y mejores prácticas | Imperia" . Imperia SCM . Archivado del original el 8 de julio de 2025. Consultado el 23 de agosto de 2025 .
  18. ↑ Liker, J. 2004. El método Toyota: 14 principios de gestión del mayor fabricante del mundo.
  19. ↑ "La producción estelar de Toyota, irrepetible" . The Guardian . 2 de diciembre de 2007. ISSN 0261-3077 . Consultado el 23 de agosto de 2025 . 
  20. ↑ Un estudio del sistema de producción de Toyota, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1989, pág. 236
  21. ↑ "¿La construcción como proceso de fabricación? Similitudes y diferencias entre la vivienda industrializada y la producción de automóviles en Japón" (PDF) . Gestión y Economía de la Construcción . 21 de octubre de 2010. Archivado (PDF) del original el 2 de junio de 2021. Consultado el 2 de junio de 2021 .
  22. ↑ El-Naggar, Mona (26 de julio de 2013). "En lugar de dinero, Toyota dona eficiencia a una organización benéfica de Nueva York" . The New York Times . Archivado del original el 1 de agosto de 2013. Consultado el 1 de septiembre de 2013 .
  23. 1 2 "Toyota lanza un programa nacional para ampliar sus esfuerzos para ayudar a escuelas, hospitales y organizaciones comunitarias a sacar el máximo provecho de cada dólar" (Comunicado de prensa). Chicago, Illinois: PR Newswire. PR Newswire US. 29 de junio de 2011. Archivado del original el 15 de diciembre de 2018. Consultado el 1 de noviembre de 2017 .
  24. 1 2 Toyota (21 de septiembre de 2011). "Toyota ayuda a acelerar la construcción de viviendas tras el huracán Katrina, informa una importante organización sin fines de lucro de Nueva Orleans". Business Wire (Comunicado de prensa).
  25. ↑ BOSS, SUZIE (Invierno de 2012). "Ingeniería para una mayor eficiencia" . Stanford Social Innovation Review . 10 (1): 56– 57. Archivado del original el 7 de noviembre de 2017. Recuperado el 3 de noviembre de 2017 .
  26. 1 2 Ohno, Taiichi (2007), Gestión del lugar de trabajo . Traducido por Jon Miller, Gemba Press, ISBN 978-0-9786387-5-7, ISBN 0-9786387-5-1
  27. 1 2 3 4 5 6 "Glosario de términos Lean" . Lean Horizons Consulting . Archivado del original el 17 de enero de 2016. Consultado el 18 de septiembre de 2015 .

Bibliografía

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  • Womack, James P. y Jones, Daniel T. (2003), Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Revised and Updated , HarperBusiness, ISBN 0-7432-4927-5.
  • Womack, James P., Jones, Daniel T. y Roos, Daniel (1991), La máquina que cambió el mundo: La historia de la producción ajustada , HarperBusiness, ISBN 0-06-097417-6.
  • Sistema de Producción Toyota
  • Historia del TPS en la planta de Toyota Motor Manufacturing en Kentucky. Archivado el 28 de abril de 2012 en Wayback Machine.
  • Términos del Sistema de Producción Toyota archivados el 27/04/2012 en Wayback Machine.
  • Artículo: Introducción a Lean: Introducción
  • Folleto oficial del TPS (1998) - anotado