El Grupo Cooperativo

El Grupo Cooperativo se ha desarrollado a lo largo de los años a partir de la fusión de sociedades cooperativas mayoristas y muchas sociedades minoristas independientes. Las raíces del Grupo se remontan a la Rochdale Society of Equitable Pioneers , establecida en 1844. ^{[ 4 ]} La Rochdale Society of Equitable Pioneers se basó en los Principios de Rochdale , que introdujeron notablemente la idea de distribuir una parte de las ganancias según las compras a través de un sistema que se conoció como el dividendo o "Divi".

Aunque el Grupo Cooperativo incorpora la Sociedad Rochdale original, el núcleo de la empresa durante gran parte de su historia fueron sus operaciones mayoristas. Esto comenzó en 1863 cuando la North of England Co-operative Wholesale Industrial and Provident Society Limited fue fundada en Manchester por 300 cooperativas individuales de Yorkshire y Lancashire . Para 1872, era conocida como la «Co-operative Wholesale Society» (CWS) y era propiedad exclusiva de las cooperativas que comerciaban con ella. ^{[ 5 ] [ 6 ] [ 7 ]} La CWS creció rápidamente y suministró productos a las tiendas cooperativas de toda Inglaterra, aunque muchas cooperativas solo adquirían alrededor de un tercio de sus productos a través de la CWS. Fue esta competencia continua y feroz con otros mayoristas no cooperativos lo que llevó a la CWS a convertirse en una empresa altamente innovadora. Para 1890, la CWS había establecido importantes sucursales en Leeds , Blackburn , Bristol , Nottingham y Huddersfield, además de varias fábricas que producían galletas (Manchester), botas ( Leicester ), jabón ( Durham ) y textiles ( Batley ). En un intento por reducir el elevado coste del transporte de sus productos, la CWS incluso creó su propia línea naviera, que inicialmente zarpaba de los muelles de Goole hacia diversas partes de Europa continental . Uno de los buques de vapor de la CWS, el Pioneer , fue el primer barco comercial en utilizar el Canal de Navegación de Manchester . Esta rápida expansión continuó, de modo que al estallar la Primera Guerra Mundial, la CWS contaba con importantes oficinas en Estados Unidos, Dinamarca, Australia y una plantación de té en la India. ^{[ 6 ]}

A principios del siglo XX, se debatió ampliamente el papel de la CWS en el movimiento cooperativo británico. Muchas sociedades, de fuerte arraigo local, consideraban a la CWS un proveedor valioso, pero no deseaban comprarle exclusivamente sus productos debido a la percepción de altos costos (principalmente de transporte) y calidad poco fiable, problemas que la CWS se esforzó por solucionar. En contraste, la CWS aspiraba a ser el eje central de todo el movimiento cooperativo en el Reino Unido y presionó con ahínco para ganarse la lealtad de las cooperativas. Con este fin, comenzó a ayudar a las sociedades minoristas locales de diversas maneras, más allá de su función como mayorista. El Banco CWS, precursor del Banco Cooperativo , financiaba préstamos para que las sociedades los utilizaran para expandirse mediante la compra de nuevos edificios, terrenos o equipos. Tras la adquisición de la Sociedad de Seguros Cooperativos en 1913, la CWS también ofreció servicios de seguros a sus miembros y comenzó a prestar servicios jurídicos ; todas estas actividades forman parte del Grupo Cooperativo en la actualidad. Se esperaba que estos vínculos financieros, así como el dividendo corporativo de CWS, aumentaran la lealtad a CWS. ^{[ 6 ]}

Durante la Segunda Guerra Mundial , el racionamiento provocó una pausa efectiva en cualquier cambio importante en el movimiento cooperativo del Reino Unido, y la CWS se involucró profundamente en la adquisición de productos en el extranjero para los consumidores británicos y en la fabricación de bienes de guerra.

Durante este tiempo, la CWS comenzó a planificar el futuro, ya que incluso entonces podían ver la posible disrupción en el mercado minorista que los nuevos supermercados podrían causar. Lo que era menos obvio en ese momento sería el impacto del Ahorro Nacional y la tributación nacional en el movimiento, a medida que Gran Bretaña pasaba de ser un país de sociedades amigables, de construcción y cooperativas, a uno con un Servicio Nacional de Salud, programas nacionales de construcción de viviendas y el Banco Nacional de Correos NS&I GPO . En 1944, la CWS publicó un informe titulado Política y Programa para el Desarrollo de la Posguerra que se centraba en métodos para revitalizar el movimiento cooperativo después de que la guerra hubiera terminado. El informe sugería fusionar la CWS con la Sociedad Mayorista Cooperativa Escocesa (SCWS); reducir el número de sociedades cooperativas mediante fusiones; incursionar en la fabricación y producción de electrodomésticos y la expansión del Banco Cooperativo .

Este informe recibió muchas críticas de las sociedades cooperativas locales más acérrimas y las propuestas del informe se implementaron solo parcialmente y con lentitud. El fin de la guerra permitió algunos intentos de modernizar las tiendas cooperativas por esas fechas, mientras que la lenta desmovilización del impulso de la guerra, con pleno empleo y altos salarios, disminuyó en parte el poder adquisitivo de los consumidores . Después de que la Sociedad Cooperativa de Londres abriera su primera tienda de autoservicio en 1942, el movimiento cooperativo lideró el desarrollo de las tiendas de autoservicio hasta el punto de que, en la década de 1950, el 90% de las tiendas de autoservicio en el Reino Unido eran gestionadas por cooperativas. ^{[ 8 ]} A pesar de esto, el capital social suscrito (capital de riesgo) disponible para que las sociedades innovaran y asumieran riesgos disminuyó, lo que provocó que la cuota de mercado y la calidad relativa del servicio que las sociedades podían ofrecer a sus miembros se redujeran. En consecuencia, esto impactó al movimiento al reducir el número de socios dispuestos a afiliarse y a comerciar activamente con sus cooperativas, lo que provocó nuevas caídas en términos reales en los niveles de capital social retirable de los socios y en el nivel o rendimiento generado por la inversión cooperativa en forma de menores intereses y dividendos. Una consecuencia de la caída de la cuota de mercado fue la persistencia de la propiedad de terrenos, propiedades e infraestructuras, como almacenes, lecherías y tierras de cultivo (las Granjas Cooperativas ), construidas por las sociedades con excedentes acumulados durante los 50 años de crecimiento anteriores a la guerra. ^{[ 6 ]}

La Comisión Independiente Cooperativa (1958) tuvo la tarea de investigar el declive del movimiento cooperativo y formular recomendaciones para revitalizarlo en el futuro. Sus recomendaciones se centraron en dos aspectos principales: la necesidad de una respuesta contundente a las emergentes cadenas de supermercados (incluido el nombramiento de gerentes profesionales) ^{[ 7 ]} y la necesidad de que la cooperativa se adaptara al auge del consumismo y dejara de asociarse con los "trabajadores pobres" en lugar de con una clase trabajadora más próspera.

La CWS respondió con la operación de renovación en 1968, que introdujo la primera marca cooperativa nacional , el trébol de hojas "Co-op".

Though Operation Facelift led to some improvements, the movement (including the CWS) remained largely unreformed with its grocery market share continuing a downward trend.^[7] Again, it was suggested that societies merge to form regional societies to improve their competitiveness through enhanced economies of scale. Many local co-op societies strongly resisted such mergers but, as their financial situation declined, many were forced to merge to create regional societies or were absorbed into either the CRS or the SCWS to avoid failing. Consolidation within the movement was considerable, and in 1973 serious financial mismanagement of the SCWS Bank led to the SCWS and the CWS merging to form a single UK-wide wholesale society.

The merger did highlight the potential of The Co-operative Bank as it was building a sizeable base of customers (notably local authorities, mutuals and local groups alongside co-operative societies) and this became an increasingly significant proportion of the CWS's annual profits. The growth in the bank largely related to its aggressive expansion into the personal banking market and with the pioneering of free banking (1972) in the UK, nine years before any of its larger rivals.^[6]

The co-operative movement's marketshare and profitability continued to decline during the 1970s and 1980s, in part, due to a number of reasons.

Firstly, the process of deindustrialization, that had characterised the period led to serious economic difficulties in many of the movements heartlands (notably the northern industrial towns), which disproportionally impacted on the societies through a decrease in consumer spending despite the British economy seeing a rise in overall consumer disposable income. This was largely due to the strong increase in wealth and social inequality in the UK at this time. The co-operative movement was not well placed to tap into this increase in middle class spending due to the geographic spread of its stores and The Co-op's historic association as the shop for the "working poor".

Secondly, redevelopment projects in many cities between the 1950s and 1970s often moved people from rows of terraced housing (which featured co-op stores dotted throughout) to newer purpose-built estates, with around 18,000 co-op stores closing as they had become redundant.

En tercer lugar, aquella época se caracterizó por una inflación notable y una libra esterlina fuerte, lo que propició una oleada de importaciones baratas; esto devastó gran parte de la industria manufacturera del Reino Unido (incluida la CWS). En la década de 1980, quedó claro que la tendencia en el sector minorista apuntaba hacia los grandes supermercados e hipermercados (a menudo ubicados en las afueras de las ciudades), con cientos de ellos proliferando por todo el Reino Unido.

El movimiento cooperativo construyó algunos hipermercados, llegando a tener 74 en 1986, pero a menudo su desarrollo y competitividad se vieron obstaculizados por la falta de una red de distribución nacional y de precios competitivos. En un intento por mejorar el poder adquisitivo colectivo del movimiento, la CWS se reposicionó, pasando de ser un mayorista (del cual las sociedades podían elegir comprar) a un "grupo de compra" (en cuyo nombre la CWS compraba), con el fin de aumentar la proporción de productos vendidos a través de las tiendas cooperativas que eran adquiridos por ella misma. Si bien esto contribuyó a aumentar la lealtad, no fue hasta la década de 2000, con el desarrollo del Grupo de Comercio Minorista Cooperativo, que la CWS se convirtió en el mayorista de facto para las tiendas cooperativas. ^{[ 6 ]}

Durante la década de 1980, la CWS comenzó a fusionarse con varias cooperativas en quiebra, tras haber retomado la venta directa al por menor después de su fusión con la SCWS la década anterior. Estas fusiones con cooperativas de consumo dieron lugar a que la cooperativa contara con miembros tanto corporativos (cooperativas) como individuales, convirtiéndose así en una cooperativa primaria y secundaria . ^{[ 7 ]} La expansión de la CWS hacia la venta directa al por menor (especialmente después de las fusiones de la década de 2000) la convirtió en una empresa muy visible en el Reino Unido. Como consecuencia, muchas personas perciben el movimiento cooperativo británico como una sola empresa: The Co-operative Group, o simplemente co-op. ^{[ 6 ]}

A principios de la década de 1990, la cuota de mercado del movimiento cooperativo en el sector de la alimentación en el Reino Unido había disminuido hasta tal punto que todo su modelo de negocio estaba en entredicho. Esto ocurría en un momento en que muchas sociedades de crédito hipotecario se estaban desmutualizando, ya que gran parte del público prefería el beneficio financiero a corto plazo de los pagos extraordinarios a la percibida falta de ventajas del modelo mutualista. Durante un tiempo, parecía que el modelo mutualista o cooperativo estaba prácticamente extinto.

La reputación de la cooperativa no se vio favorecida en este sentido por las facciones dentro del movimiento, en particular la fuerte rivalidad entre la CRS y la CWS, que actuaban de una manera que exacerbaba la creencia de muchos ciudadanos de que, en lugar de trabajar por los intereses de todos los miembros, las cooperativas actuaban en gran medida en función de los intereses propios de una "camarilla" dominante de miembros dentro de cada sociedad.

En conjunto, estas crisis hicieron que la década de 1990 fuera crucial para la supervivencia de la Co-op. Para obtener capital e invertir en sus tiendas de alimentación (y también en el cada vez más exitoso Banco Cooperativo), la CWS vendió muchas de sus fábricas a Andrew Regan en 1994 por 111 millones de libras esterlinas, en lo que inicialmente parecía un acuerdo muy beneficioso para la CWS.

Sin embargo, más tarde se supo que los implicados en este acuerdo lo hicieron sin el permiso de la Junta Directiva de la CWS y que también habían estado entregando archivos confidenciales de la CWS a Regan. Cabe destacar que un periódico dominical publicó el informe anual de la CWS antes de su publicación oficial. Esto supondría posteriormente una gran amenaza para la CWS cuando, en 1997, Regan lanzó un ambicioso intento de adquisición hostil de la organización por valor de 1200 millones de libras esterlinas. ^{[ 9 ]} Esto conmocionó a muchos dentro del movimiento y consolidó el apoyo a la CWS como la pieza clave del mismo, algo a lo que muchos se habían opuesto anteriormente.

La CWS, bajo el liderazgo de Graham Melmoth, logró defenderse de esta oferta de adquisición, principalmente al informar a los acreedores de Regan que su adquisición hostil se basaba en datos de dudosa procedencia y malas prácticas comerciales. El acuerdo también fracasó porque Regan había malinterpretado gravemente la compleja estructura de propiedad de la CWS, asumiendo que al pagar a los 500.000 "miembros activos" podría obtener el control de la organización.

Si bien esta estrategia funcionó para los oportunistas que trabajaban en aquel momento para desmutualizar las sociedades de crédito hipotecario del Reino Unido, no tuvo en cuenta que la propiedad residía en realidad en millones de socios ordinarios y que muchos de estos "socios activos" eran firmes cooperativistas que difícilmente respaldarían la oferta.

Tras las investigaciones de un detective privado y el posterior proceso judicial, la oferta de Regan fue rechazada y dos altos ejecutivos de CWS fueron despedidos y encarcelados por fraude. En 1999 se emitió una orden de arresto contra Andrew Regan, aunque este ya había emigrado a Mónaco . ^{[ 6 ] [ 10 ]}

Se atribuye al impacto que la candidatura de Regan causó en el movimiento cooperativo el haber sembrado las semillas de la reducción de las hostilidades entre las facciones CWS y CRS, que finalmente culminaron con la incorporación de la CRS al CRTG antes de su fusión completa con la CWS en 1999. ^{[ 11 ]} La fusión tardó dos años en completarse y el lanzamiento de la nueva empresa combinada, denominada The Co-operative Group, coincidió con la publicación del informe de la Comisión Cooperativa de 2001 , presidida por John Monks , que proponía una estrategia de modernización. ^{[ 12 ]}

El informe se centró en mejorar el diseño de las tiendas y construir una marca coherente , al tiempo que impulsaba ahorros de eficiencia para hacer que el negocio de la alimentación fuera más competitivo. La similitud en las conclusiones entre los informes de 1919, 1958 y 2001 pone de manifiesto la marcada falta de progreso dentro del movimiento durante este período. El informe de 2001 también resaltó la necesidad de comercializar lo que denominó «La Ventaja Cooperativa», una idea predilecta de Graham Melmoth, que sugería que el éxito comercial proporcionaría la financiación para los objetivos sociales del movimiento, lo que (cuando el público viera un beneficio tangible para sus propias vidas) proporcionaría una ventaja competitiva a la Co-op, impulsando así su éxito comercial: un círculo virtuoso. A diferencia del informe de la Comisión Gaitskell de 1958, las recomendaciones del informe, en particular la importante actualización de «La Marca Cooperativa» y el relanzamiento del plan de dividendos para los socios, fueron ampliamente adoptadas por el movimiento cooperativo, incluido The Co-operative Group. Se atribuyen en gran medida a estos cambios en el negocio los éxitos en rentabilidad y el logro de objetivos sociales que mejoraron en los años posteriores al informe de la Comisión Cooperativa. ^{[ 13 ]}

Como parte de la fusión CWS-CRS, se diseñaron nuevos acuerdos de gobernanza, en los que las «sociedades independientes» se convirtieron en copropietarias del nuevo Grupo y sus representantes fueron elegidos para el consejo nacional del grupo. Sin embargo, el cambio más significativo fue la mayor representación de los miembros individuales de la operación minorista, con una serie de consejos regionales y comités de área diseñados para facilitar una democracia clara y una representación a nivel local y nacional. La naturaleza mixta de la Co-op, como cooperativa primaria y secundaria, llevó a que la empresa tuviera tanto miembros individuales como corporativos (sociedades cooperativas independientes), que debían ser incluidos en cualquier estructura democrática. Esto dio lugar a un acuerdo de gobernanza complejo y poco comprendido por muchos miembros individuales, lo que provocó que relativamente pocos miembros se involucraran democráticamente en la empresa. Durante 2007, el entonces director ejecutivo, Martin Beaumont, criticó la falta de experiencia comercial en el consejo, anticipando las conclusiones de la posterior revisión de Myners sobre la casi quiebra de la empresa en 2013, que se debió (en parte) a un acuerdo de gobernanza inadecuado. ^{[ 7 ]} En 2014, los acuerdos de gobernanza se rediseñaron por completo para reflejar las recomendaciones de la revisión de Myners; para obtener más información, consulte la sección de gobernanza .

Estableciendo la "diferencia cooperativa"

Aunque la modernización del negocio fue más notoria después del intento de adquisición de 1997, esto no significa que la modernización de la CWS no estuviera en marcha desde hacía algún tiempo. Desde 1993, el CRTG había estado trabajando para cambiar el rol de la CWS de "vender a" a "comprar para" las sociedades cooperativas como una forma de maximizar las economías de escala para ser más competitiva frente a los grandes supermercados. Desde la década de 1960, la Co-op había seguido las tendencias minoristas después de que se produjeran, siempre teniendo que ponerse al día, de tal manera que lideró los cambios antes de la Segunda Guerra Mundial. Muchos líderes dentro del movimiento comenzaron a comprender que este enfoque de venta minorista no estaba funcionando, por ejemplo, la expansión a hipermercados después de que Tesco y Sainsbury's ya hubieran desarrollado una posición dominante, pero sin los recursos para competir en precio. Después de la revisión estratégica de 1997, la empresa sugirió que cerrara la mayoría de sus hipermercados y grandes almacenes y que, en cambio, se centrara en su cadena principal de tiendas de conveniencia . ^{[ 6 ]}

Como un intento más por diferenciarse de sus competidores más grandes, The Co-operative Bank introdujo una política ética en 1992. CWS decidió que, si bien siempre había buscado comerciar de manera responsable (por ejemplo, a través de las condiciones laborales en sus fábricas y plantaciones, así como su boicot a los productos sudafricanos durante los años del apartheid ^{[ 14 ]} ), al consolidar sus credenciales "éticas" en una serie de compromisos políticos firmes y claros, podría trabajar para convencer al público de la "diferencia cooperativa".

Como parte de esta iniciativa, la Co-op colaboró ​​con la Fundación Fairtrade para ayudar a introducir el Sello Fairtrade en el Reino Unido. Fue una de las primeras en adoptar la certificación de bienestar animal "Freedom Foods" de la RSPCA . Introdujo la primera gama de productos para el hogar "respetuosos con el medio ambiente" en supermercados y la primera gama de artículos de aseo personal certificada por Cruelty Free International como "no testados en animales".

Esta nueva estrategia ética fue solo una parte de los cambios implementados por la CWS. La cooperativa introdujo cambios significativos en sus envases, incluyendo el etiquetado nutricional de los alimentos (1985) y, posteriormente, el sistema Braille . Muchos productos de marca propia también fueron reformulados para reducir la cantidad de sal, azúcar y grasa, con el fin de ofrecer una gama de productos más saludable.

Para implementar una de las recomendaciones clave de la Comisión de Cooperativas de 2001, The Cooperative Group creó un comité de marca encargado de desarrollar una imagen de marca nacional coherente. Durante décadas, el marketing de las cooperativas resultó confuso para muchos clientes, ya que las distintas cooperativas adoptaban nombres de tiendas diferentes (como "Co-op Welcome" y "Co-op Late Shop"), diversos diseños de fachadas y una publicidad inconsistente. Además, muchos consideraban que el logotipo de Co-op, con su diseño en forma de trébol, estaba demasiado asociado a los años de abandono y declive del movimiento; por ello, The Cooperative Group se propuso lanzar una marca totalmente nueva.

La nueva marca « The Co-operative » se presentó por primera vez en el congreso cooperativo de 2005 y se convirtió en la primera marca capaz de unificar todos los negocios cooperativos (tanto los del Grupo como las sociedades independientes) bajo una única marca coherente. Con la marca llegó un conjunto de estándares que cualquier establecimiento que la utilizara debía cumplir. A continuación, se llevó a cabo un programa piloto de doce meses con la nueva marca, que resultó en un crecimiento significativo de las ventas tras el rediseño de las tiendas. Sin embargo, no todas las sociedades independientes se unieron a esta nueva marca; United Co-operatives (antes de su fusión con el Grupo Cooperativo), la Scottish Midland Co-operative Society y la Lincolnshire Co-operative Society no adoptaron el nuevo diseño. Junto con el rediseño de «The Co-operative», la Co-op relanzó el programa de membresía cooperativa, reintroduciendo el dividendo para los socios. ^{[ 6 ]}

En conjunto, este renovado enfoque en el comercio responsable, el rediseño de la marca "The Co-operative" y la reintroducción del dividendo para los socios mejoraron la percepción pública. En 2006, una encuesta reveló que la Co-op era el minorista más confiable del Reino Unido y casi seis millones de personas se unieron al programa de membresía durante los cinco años siguientes. Incluso después de la crisis financiera de The Co-operative Group en 2013, la encuesta "Have Your Say" reveló que más del 70 % del público coincidía en que la Co-op "intenta hacer lo correcto". ^{[ 15 ]}

Tras la integración de CRS y CWS en la nueva estructura del Grupo, se hizo evidente que la empresa requería una modernización y racionalización significativas de sus negocios. El Grupo Cooperativo procedió a vender sus negocios deficitarios de calzado y procesamiento de leche, así como algunos aspectos de su producción agrícola. La empresa también vendió muchos de sus supermercados e hipermercados más grandes, utilizando los fondos para expandirse aún más en el sector de las tiendas de conveniencia, en particular mediante la incorporación de 600 tiendas, tras la adquisición de la cadena Alldays. ^{[ 16 ]} Alldays había comprado previamente la cadena de pequeños supermercados VG, que operaba bajo un modelo de franquicia , suministrando productos de marketing y de marca propia a tiendas de comestibles independientes. La Co-op invirtió significativamente en instalaciones de distribución, en particular mediante la apertura de un Centro Nacional de Distribución construido específicamente para este fin en Coventry durante 2006. ^{[ 17 ]}

Como resultado de su constante expansión después del año 2000, los negocios de farmacia y servicios funerarios funcionaban bien; sin embargo, el negocio agrícola no se ajustaba bien a las necesidades de las tiendas de alimentos, por lo que se reorganizó significativamente en 2007 para enfocar las tierras de cultivo en la producción de alimentos para dichas tiendas. La cooperativa también se expandió a nuevos mercados, incorporando un negocio de servicios legales (que ofrecía servicios de compraventa de propiedades , redacción de testamentos y sucesiones ) y un negocio de generación de energía. Este último incluyó una importante inversión en la generación de energía renovable, lo que constituyó otro aspecto clave del impulso de la cooperativa hacia su imagen ética.

A principios de 2007, el grupo inició conversaciones con United Co-operatives , entonces la segunda cooperativa más grande del Reino Unido, sobre una fusión de las sociedades. ^{[ 18 ]} Se esperaba que dicha fusión generara importantes ahorros en eficiencia. El 16 de febrero de 2007, los consejos anunciaron que se fusionarían, sujeto a la aprobación de los miembros, y el 28 de julio de 2007 se lanzó el Grupo Cooperativo ampliado. Al mismo tiempo, el grupo transfirió los compromisos de la Sociedad Cooperativa Escocesa de Nith Valley que, si bien operaba de manera rentable, sufría una carga debido a sus compromisos con el fondo de pensiones. ^{[ 19 ]}

Antes de que se completara la fusión con United, el director ejecutivo, Peter Marks, ya estaba preparando otra adquisición, pues creía que solo a través de un crecimiento significativo la cooperativa podría ser verdaderamente sostenible a largo plazo. En julio de 2008, el grupo anunció un acuerdo para comprar la cadena Somerfield de 900 supermercados y tiendas de conveniencia. ^{[ 20 ] [ 21 ]} La venta se completó el 2 de marzo de 2009, con un coste de 1.570  millones de libras esterlinas. ^{[ 20 ]} La conversión y el cambio de marca de las tiendas Somerfield a tiendas Coop duró poco más de dos años y se completó en el verano de 2011. ^{[ 22 ]}

En 2008, el grupo compró diez tiendas de conveniencia que operaban bajo los nombres de Bell's y Jackson's en el norte y este de Inglaterra a Sainsbury's. ^{[ 23 ]}

En otoño de 2008, los miembros de la Sociedad Cooperativa de Lothian, Borders y Angus votaron a favor de transferir sus compromisos al Grupo Cooperativo. La transferencia se hizo efectiva el 13 de diciembre de 2008. El grupo anunció en noviembre de 2008 que, a pesar de la recesión económica, los beneficios semestrales habían aumentado un 35,6 por ciento hasta alcanzar los 292,6  millones de libras esterlinas en los seis meses hasta junio de 2008. ^{[ 24 ]} En enero de 2009, Co-operative Financial Services y Britannia Building Society anunciaron su intención de fusionarse, sujeta a la aprobación regulatoria y de los miembros. Los miembros de la Sociedad Cooperativa de Plymouth y el Suroeste se unieron al Grupo Cooperativo en septiembre de 2009. ^{[ 25 ]}

La reputación del Grupo se vio afectada en 2007 cuando 38 de sus 41 tiendas en Sussex no superaron las inspecciones de seguridad contra incendios y fue multado con 250.000 libras esterlinas. ^{[ 26 ]} Fue multado con 210.000 libras esterlinas en 2010 tras una investigación en una de sus tiendas de Southampton . ^{[ 27 ]}

En mayo de 2010, el Grupo Cooperativo presentó sus planes para construir una nueva sede en Manchester. La fase inicial de la construcción comenzó en Miller Street, cerca del complejo donde el Grupo tiene su sede desde 1863. El proyecto, denominado NOMA , busca reflejar los valores éticos de la organización en su diseño, construcción y en su relación con los empleados y las comunidades circundantes. La pieza central del desarrollo inicial es One Angel Square , uno de los edificios más grandes de Europa con la distinción BREEAM Outstanding gracias a sus altas credenciales de energía sostenible. La ocupación del nuevo edificio comenzó a principios de 2013. ^{[ 28 ]}

En mayo de 2013, tras reconocer niveles de capital insuficientes en su grupo bancario , Euan Sutherland sucedió a Peter Marks como director ejecutivo. ^{[ 29 ]} Ese mes , Moody's rebajó la calificación crediticia del banco seis escalones, hasta la categoría de bono basura (Ba3), y el director ejecutivo del banco, Barry Tootell, dimitió. ^{[ 30 ]} Las dificultades se derivan en gran medida de los préstamos comerciales de Britannia Building Society , adquirida en la fusión de 2009. ^{[ 31 ]} Co-operative Insurance vendió su negocio de seguros de vida y pensiones a Royal London, liberando aproximadamente 200 millones de libras esterlinas en capital, y planeaba deshacerse de su negocio de seguros generales. Se esperaba una mayor reestructuración financiera. ^{[ 29 ]}

El 5 de junio de 2013, Richard Pennycook, exdirector financiero de Morrisons , fue nombrado director financiero de The Co-operative Group, y Richard Pym, exdirector ejecutivo de Alliance & Leicester , presidente de The Co-operative Banking Group y The Co-operative Bank. ^{[ 32 ]} El grupo perdió 2.500  millones de libras esterlinas en 2013, ^{[ 33 ]} y la deuda ascendía a 1.400 millones de libras esterlinas  a finales de 2013. ^{[ 34 ] [ 35 ]}

En mayo de 2014, una reunión especial de miembros acordó reestructurar la forma en que los miembros elegían a la junta directiva, en gran medida siguiendo las líneas sugeridas en un informe de gobernanza de Lord Myners . ^{[ 36 ] [ 37 ]} La Revisión Myners fue muy crítica con la falta de respuesta del movimiento cooperativo (y especialmente del Grupo) al informe de la comisión de 1958 y con el fracaso de la gobernanza del Grupo desde la fusión de CWS y CRS en 2000. La revisión también subrayó la necesidad de centrarse en generar y retener beneficios anuales que puedan invertirse en el futuro a largo plazo del negocio y evitar los riesgos de la sobreexpansión y la «construcción de imperios», que casi destruyeron el negocio en 2013. ^{[ 7 ]}

Durante 2014, el grupo vendió una serie de negocios para reducir la deuda. ^{[ 38 ]} La farmacia Co-operative se vendió por 620  millones de libras esterlinas al Grupo Bestway , Co-operative Farms se vendió por 249  millones de libras esterlinas al Wellcome Trust , y Sunwin (el negocio de transporte de efectivo del grupo) se vendió por 41,5  millones de libras esterlinas a Cardtronics . ^{[ 39 ]}

Después de haber reducido sus operaciones a sus negocios principales de alimentos, servicios funerarios, seguros, electricidad y servicios legales en los años anteriores, la empresa se propuso modernizar estos negocios. En abril de 2015, The Co-operative Group anunció que había reducido sus niveles de deuda en aproximadamente un 40 % (a 808 millones de libras esterlinas) y había obtenido una pequeña ganancia durante 2014, pero no pagaría un dividendo a los miembros hasta 2018. ^{[ 40 ] [ 41 ]} Cuando The Co-operative Group publicó su informe anual en 2016, mostró que su negocio de alimentos estaba creciendo más rápido que el mercado general de comestibles (en 3,2 puntos porcentuales) y que las ventas comparables habían aumentado un 3,8 % en su red principal de tiendas de conveniencia. ^{[ 42 ]} Esto reflejó el crecimiento significativo en el sector de conveniencia en el Reino Unido después de un cambio en los hábitos de consumo hacia compras pequeñas y frecuentes. Debido a su fortaleza en el mercado, el negocio de alimentos optó por centrarse en su red de aproximadamente 2500 tiendas de conveniencia , vendiendo más de 100 de sus supermercados más grandes y abriendo 300 nuevas tiendas de conveniencia durante 2014, 2015 y 2016, particularmente en Londres y el sureste de Inglaterra. El negocio también vendió 298 de sus tiendas más pequeñas a McColl's en 2016 con el objetivo de brindar una experiencia de compra más consistente al centrarse en tiendas principalmente en el rango de 2000 a 4000 pies cuadrados donde se podría vender una gama más amplia de productos de marca propia . ^{[ 43 ]} La gama de alimentos en las tiendas se renovó con una gama más pequeña de artículos, adaptados a cada tienda individual, en lugar de su política anterior de determinar la gama de productos únicamente en el tamaño de la tienda. La Co-op también cambió a una estrategia de impulsar las ventas reduciendo el precio y aumentando la calidad de los productos, ^{[ 44 ]} aumentando la proporción de productos producidos en el Reino Unido ^{[ 45 ] [ 46 ]} y el despliegue de productos de origen local en pequeños grupos de tiendas (después de una prueba exitosa en Yorkshire). ^{[ 47 ]} Como su imagen ética se había recuperado en gran medida después de su crisis financiera, centraron la atención en diferenciar el negocio de alimentos a través de medidas como impulsar un aumento significativo en las ventas de productos de Comercio Justo (las ventas de productos de Comercio Justo aumentaron un 18% durante 2016), ^{[ 48 ]} siendo el primer gran supermercado del Reino Unido en cambiar toda su carne de marca propia (excluyendo carnes continentales como el chorizo ) a origen británico ^{[ 46 ]}y mediante la reinvención del programa de membresía de la Sociedad para incluir una recompensa del 5% del gasto en artículos de marca propia, que se acredita al miembro, y un 1% adicional que se dona a una causa local de su elección.

Tras años de escasa inversión, la Co-op contrató a Mike Bracken para reinventar por completo las operaciones digitales de la Sociedad e impulsar la eficiencia administrativa en los sectores de alimentación, servicios funerarios y seguros. También se priorizó el posicionamiento del negocio de seguros como proveedor preferido por los socios de la Co-op, en lugar de centrarse en la captación de cuota de mercado. En 2016, la Co-op anunció su intención de sustituir su marca «The Co-operative» por la revitalizada «Co-op» de la década de 1960, ante el temor de que los socios asociaran dicha marca con los fracasos de la organización hasta 2013.

El 1 de marzo de 2017, Richard Pennycook renunció como director ejecutivo del grupo y fue sucedido por el director ejecutivo de la división de alimentos de la Co-op, Steve Murrells . Esto se interpretó como un cambio en el enfoque del negocio, pasando de la fase de reconstrucción a una fase de planificación para la renovación. ^{[ 49 ]} En sus resultados anuales de 2017, la Co-op anunció que todos los negocios del grupo estaban ganando cuota de mercado y que su nuevo programa de membresía había llevado a que 700.000 miembros adicionales se unieran a la Sociedad durante sus primeros seis meses, ^{[ 50 ]} aunque esta noticia quedó eclipsada por las pérdidas que el grupo reportó durante 2016 después de verse obligado a amortizar su participación accionaria en el todavía problemático Co-operative Bank. ^{[ 51 ]}

Co-op Food es la división más grande del grupo, con alrededor de 2400 tiendas minoristas que cubren la mayor extensión geográfica de cualquier minorista de comestibles. Las tiendas operan principalmente en una variedad de formatos de conveniencia, con algunas tiendas de barrio más grandes. Además, Co-op ofrece un servicio de entrega y recogida de comestibles en línea en ciertos códigos postales del Reino Unido y la Isla de Man. ^{[ 74 ]} Co-op tiene un acuerdo de asociación exclusivo con la Unión Nacional de Estudiantes y trabaja con socios de entrega de terceros, incluidos Amazon , Deliveroo y Starship Technologies . ^{[ 75 ] [ 76 ] [ 77 ] [ 78 ]}

Las operaciones de servicios de alimentación incluyen marcas de terceros como Costa Express y los perritos calientes Rollover, así como marcas propiedad de Co-op, entre ellas Ever Ground Coffee, una marca de café de comercio justo. ^{[ 79 ] [ 80 ] [ 81 ]}

En 2023 era la séptima cadena de supermercados más grande del Reino Unido, con una cuota de mercado del 5,4%. ^{[ 82 ]}

La cooperativa cuenta con 5 millones de miembros activos en el Reino Unido y la Isla de Man, y ofrece una amplia gama de servicios de marketing, captación de clientes y análisis de datos. Los socios de la cooperativa tienen acceso a diversos descuentos, ofertas y precios reducidos. Como copropietarios, los miembros también participan en la toma de decisiones empresariales y pueden contribuir al desarrollo de comunidades en todo el Reino Unido y la Isla de Man. ^{[ 99 ] [ 100 ]}

En 2019, se lanzó una nueva aplicación de Co-op con ofertas y descuentos semanales para los miembros. ^{[ 101 ]} En 2024, Co-op lanzó Co-op Media Network Group, la primera red de medios de comunicación minorista de conveniencia del Reino Unido. ^{[ 102 ]} Co-op tiene como objetivo alcanzar los 8 millones de socios para 2030. ^{[ 99 ]}

Co-op Property (anteriormente The Co-operative Estates) tiene intereses en la gestión de propiedades comerciales y residenciales, inversión y desarrollo de terrenos. ^{[ 103 ]} The Co-operative Estates participó en el desarrollo NOMA de 800 millones de libras esterlinas y 8 hectáreas (20 acres) en Manchester antes de su venta a su socio de riesgo compartido Hermes. ^{[ 104 ]} En 2013, el Grupo recaudó 142 millones de libras esterlinas mediante la venta y posterior arrendamiento de su sede en One Angel Square a inversores en un contrato de arrendamiento de 25 años hasta 2038. ^{[ 105 ]}

• Syncro era la división de ingeniería y servicios de construcción del Grupo Co-operative, con sede en Salford , que había cambiado de nombre . Syncro se vendió en 2006.
• Associated Co-operative Creameries (ACC) era la división de procesamiento y distribución de leche del grupo. ACC gestionaba la logística del negocio minorista, pero esta responsabilidad se transfirió a Co-operative Supply Chain Logistics antes de su venta a Dairy Farmers of Britain , una cooperativa de agricultores, el 10 de agosto de 2004.
• Tras muchos años de pérdidas crecientes, la cadena de grandes almacenes Co-operative Department Stores cesó su actividad. Varias tiendas fueron adquiridas por la Anglia Regional Co-operative Society y las restantes fueron clausuradas. Muchas tiendas se encontraban en ubicaciones poco favorables y habían sufrido una falta de inversión. Inicialmente, se preveía mantener dos tiendas en Perth y Tunbridge Wells para probar un nuevo modelo de grandes almacenes, pero estas también cerraron en 2006.
• El Co-operative Motor Group cesó su actividad tras la venta de Albert Farnell y sus últimos concesionarios en 2013. Sin embargo, Central England Co-operative continuó operando concesionarios como The Co-operative Motor Group hasta 2015. ^{[ 106 ] [ 107 ] [ 108 ]}
• Shoefayre , fundada en 1959 como Society Shoes, era propiedad conjunta de varias cooperativas y pasó a ser propiedad y estar gestionada por el Grupo Cooperativo. En 2006, registró pérdidas operativas de 6  millones de libras esterlinas y en 2007 fue vendida a Shoe Zone . ^{[ 109 ]}

• La Farmacia Cooperativa , fundada como Farmacia Cooperativa Nacional en 1945, llegó a ser el tercer grupo farmacéutico comunitario más grande del Reino Unido, con casi 800 sucursales y presencia a nivel nacional. En 2014 fue vendida por 620  millones de libras esterlinas al Grupo Bestway ^{[ 110 ]} y posteriormente renombrada como Well Pharmacy . ^{[ 111 ]}
• Sunwin Security Services fue vendida en 2014 a Cardtronics , un operador estadounidense de cajeros automáticos, en una operación valorada en hasta 41,5 millones de libras esterlinas. La actividad principal de Sunwin consistía en el mantenimiento de cajeros automáticos en tiendas de alimentación Co-op y para otros negocios.
• Co-op Electrical vendía productos eléctricos, desde utensilios de cocina y electrodomésticos hasta equipos de entretenimiento para el hogar. En 2015, Co-op se convirtió en el primer minorista de productos eléctricos en vender sus productos de garantía extendida a precio de costo. ^{[ 112 ]} En las décadas anteriores, las garantías extendidas se habían ganado la reputación de no ofrecer una buena relación calidad-precio, pero eran promocionadas intensamente por los minoristas debido a su alta rentabilidad. El negocio también era inusual por ofrecer una franja horaria de entrega de 60 minutos, confirmada por SMS el día de la entrega. ^{[ 113 ]} Co-op Electrical cerró en marzo de 2019. ^{[ 114 ]}
• Co-operative Clothing suministraba ropa de trabajo, ropa de negocios y uniformes para la hostelería, la construcción, la belleza y la mayoría de las demás industrias. ^{[ 115 ]}
• Co-op Beds, un minorista de camas en línea, fue una asociación estratégica con Silentnight que se lanzó en 2018. ^{[ 116 ]}
• La cooperativa agrícola Co-operative Farms gestionaba tierras en toda Gran Bretaña, produciendo frutos rojos, patatas, harina y sidra, y es la mayor empresa agrícola de tierras bajas del Reino Unido. En 2014 fue vendida por 249  millones de libras esterlinas al Wellcome Trust y ahora opera bajo su antiguo nombre, Farmcare. ^{[ 38 ]}
• El negocio de Co-operative Travel se transfirió a una nueva empresa conjunta en 2011 con Thomas Cook y Central England Co-operative . Co-operative Group poseía una participación del 30% en la empresa conjunta que reunió a sus 401 agentes de viajes con 103 sucursales propiedad de Midlands Co-operative , mientras que Thomas Cook transfirió 803 puntos de venta para crear la mayor red de agentes de viajes en las calles principales del Reino Unido. ^{[ 117 ]} La fusión que creó la empresa conjunta fue remitida a la Oficina de Comercio Justo debido a preocupaciones de monopolio. ^{[ 118 ]} El negocio tenía canales de venta directa a través de teléfono, trabajadores a domicilio e internet. Antes de la fusión, en julio de 2009, el negocio lanzó su propia operación de viajes como una empresa conjunta con Cosmos Holidays . En diciembre de 2016, Co-op anunció su intención de vender su participación en la empresa conjunta a Thomas Cook durante 2017, poniendo fin a más de 100 años de actividad comercial. ^{[ 119 ]} El Grupo notificó a Thomas Cook su decisión de vender, lo que obligó a la sociedad anónima a comprar su participación. Según los términos del acuerdo, Thomas Cook pagó 50 millones de libras esterlinas por la participación del 30 % del Grupo y 5,8 millones de libras esterlinas por la participación del 3,5 % de Central England Co-operative. También se pagó un dividendo mínimo garantizado de 31,9 millones de libras esterlinas, más intereses. El 23 de septiembre de 2019, el negocio de viajes del Grupo Thomas Cook en el Reino Unido entró en liquidación forzosa y 555 puntos de venta minoristas fueron comprados por Hays Travel por 6 millones de libras esterlinas. ^{[ 120 ]}

• El Co-operative Bank rompió su vínculo de propiedad con el Co-operative Group en septiembre de 2017. El banco había sido una filial de propiedad total hasta 2014, cuando el grupo se vio obligado a vender la mayor parte de su participación a inversores de fondos de cobertura estadounidenses para obtener fondos para el banco. Posteriormente, el Partido Cooperativo y algunos clientes lanzaron una campaña para que el banco volviera a ser propiedad de sus clientes. ^{[ 121 ]} El Co-operative Bank también incluye el banco en línea Smile y la antigua sociedad de crédito hipotecario Britannia . Un "acuerdo de relación" entre el banco y el grupo expiró en 2020. ^{[ 122 ]}
• En 2016, Co-op Funeralcare vendió sus cinco crematorios a su rival Dignity plc por 43 millones de libras esterlinas para invertir en su negocio principal de funerarias. ^{[ 123 ]}
• La aplicación móvil Co-op Health se lanzó en mayo de 2019. La aplicación marcó el regreso al sector sanitario tras la compra de la aplicación de recetas repetidas «Dimec» por unos 10 millones de libras esterlinas en 2018. ^{[ 124 ] [ 125 ] [ 126 ]} También estaba disponible un servicio de entrega a domicilio, dispensado desde la farmacia de Co-op en su depósito de Lea Green. ^{[ 127 ]} En marzo de 2021, el negocio se vendió a Phoenix UK, la empresa matriz de las redes de farmacias Numark y Rowlands, por una suma no revelada. ^{[ 128 ]}
• Los negocios de Co-op Insurance se han vendido a lo largo de los años. En 2013, Royal London Group adquirió Co-operative Insurance Society Limited (CIS) y The Co-operative Asset Management por hasta 219 millones de libras esterlinas. ^{[ 129 ]} Royal London ahora gestiona todos los antiguos negocios de seguros de vida, inversión y pensiones propiedad de Co-operative Insurance Society. En enero de 2019, Co-operative Group anunció la venta de su negocio de suscripción de seguros por 185 millones de libras esterlinas a Markerstudy, para centrarse en un nuevo negocio de distribución de seguros, Co-op Insurance Services. La venta del negocio de suscripción se completó en diciembre de 2020. ^{[ 130 ]}
• Co-op Power era una empresa de compra de energía renovable que adquiría energía al por mayor para una variedad de empresas y organizaciones. La empresa también proporcionaba servicios de consultoría energética a sus clientes. ^{[ 131 ]}
• El negocio de gasolineras de Co-op se vendió a Asda por 600 millones de libras esterlinas en agosto de 2022, para fortalecer la posición financiera del grupo. Las 129 estaciones de servicio representaban aproximadamente el 5 % del total de establecimientos minoristas del grupo. ^{[ 132 ]}

CWS se convirtió en Co-operative Group (CWS) Limited al fusionarse con CRS en 2001. CWS Retail se formó en 1933 y se escindió en 1957 como CRS, con el propósito de abrir tiendas en zonas con escasa presencia cooperativa y hacerse cargo de sociedades minoristas en quiebra. El Grupo resultante se fusionó con United Co-operatives , con sede en Yorkshire y el noroeste de Inglaterra, en 2007, reforzando su posición como la mayor cooperativa de consumo del mundo. ^{[ 133 ]} En ese momento se adoptó el nombre actual, Co-operative Group Limited . ^{[ 134 ]}

Tras las fusiones de los años 90 y 2000, el moderno Grupo Cooperativo se formó a partir de una amplia gama de sociedades independientes con identidades de marca separadas, lo que generó una falta de coherencia y transmitió un mensaje incoherente a los consumidores. La marca "Co-op" con el trébol de cuatro hojas, introducida en 1967 y modificada en 1993, fue vista por muchos en el movimiento cooperativo como un obstáculo para la percepción pública del mismo. Este problema afectaba a todo el sector cooperativo en el Reino Unido y, tras el informe de la Comisión Cooperativa de 2001, ^{[ 135 ]} el Grupo Cooperativo participó activamente en el proceso de desarrollo de una versión única y actualizada de la marca Co-operative para su uso por muchas cooperativas de consumidores en el Reino Unido.

En 2007, el grupo comenzó un cambio de marca de su propiedad a esta nueva identidad unificada con sus otros nombres comerciales, incluidos Travelcare y Funeralcare, en favor de los nuevos nombres comerciales de The Co-operative . Con más de 4000 tiendas y sucursales para convertir a la nueva identidad, el proceso ha sido citado como el "mayor ejercicio de cambio de marca en la historia corporativa del Reino Unido". ^{[ 136 ]} The Co-operative Group lanzó su mayor campaña publicitaria de televisión en 2009. El anuncio de dos minutos y medio se emitió por primera vez durante Coronation Street en ITV . El anuncio, creado por McCann Erickson , presenta la canción de Bob Dylan " Blowin' in the Wind ", una rara ocasión en la que ha permitido que su música se utilice con fines comerciales.

El Equipo de Dirección Ejecutiva representa el nivel más alto de gestión en la empresa y es responsable de sus operaciones diarias.

El Consejo de Administración del Grupo es un equipo de entre siete y doce personas responsables de supervisar la estrategia del negocio y de exigir responsabilidades al equipo directivo.

El Consejo de Administración del Grupo está compuesto por: un Presidente del Grupo; uno o dos directores ejecutivos designados del Equipo Directivo; hasta cinco Directores Independientes No Ejecutivos que no estén afiliados al grupo; y hasta cuatro Directores Designados por los Miembros. Los Directores Designados por los Miembros (DDM) son personas pertenecientes al grupo que se postulan voluntariamente y que poseen la experiencia comercial requerida.

El Consejo de Socios es un grupo electo de cien personas que supervisan a la Junta Directiva del Grupo y actúan como guardianes de los Valores y Principios cooperativos. Los socios de la Cooperativa, sus empleados y los representantes de las «sociedades independientes» conforman el Consejo de Socios. ^{[ 137 ]} El consejo está dirigido por una presidenta electa, Denise Scott-McDonald, quien preside las reuniones del consejo. Entre los miembros actuales se encuentran Nick Crofts y el ex eurodiputado David Hallam .

A partir de 2017Los miembros del Consejo de Administración del Grupo y del Comité Ejecutivo del Grupo eran:

Junta Directiva del Grupo ^{[ 138 ]}

Ejecutivo del Grupo ^{[ 139 ]}

El Informe Anual cita varios factores para determinar la remuneración de los ejecutivos, entre ellos "atraer, retener y motivar a ejecutivos sénior del calibre adecuado para impulsar el éxito del Grupo" y "garantizar que los intereses de los ejecutivos estén alineados con los del Grupo y sus miembros".

El ex director ejecutivo Peter Marks recibió un salario base de 1.014.000 libras esterlinas en 2012, con una bonificación por desempeño de 103.000 libras esterlinas. Los salarios base de los trece ejecutivos suman 4.836.000 libras esterlinas, y sus bonificaciones por desempeño suman 240.000 libras esterlinas. ^{[ 140 ]}

En marzo de 2014, documentos "privados y confidenciales" consultados por el periódico The Observer detallaban propuestas presentadas ante la junta directiva de The Co-operative para duplicar la masa salarial de la alta dirección a 12  millones de libras esterlinas al año, por lo que el director ejecutivo Euan Sutherland ganaría un salario base de 1,5  millones de libras esterlinas y una "bonificación por permanencia" de 1,5  millones de libras esterlinas. ^{[ 141 ]} The Observer también informó que Rebecca Skitt, la directora de recursos humanos de la Co-op, que se incorporó en febrero de 2013, se marchó 12 meses después "con una indemnización propuesta que ascendía a más de 2 millones de libras esterlinas".

Entre la creación de The Co-operative Group en 2000 y los importantes cambios de gobernanza de 2014-2015, el Grupo contaba con una compleja estructura de gobernanza compuesta por la dirección ejecutiva, el Consejo de Administración del Grupo, integrado por veinte personas, una serie de consejos regionales y numerosos comités de área. Esto podría compararse con el gobierno local, provincial y nacional inglés, donde los miembros de la sociedad se presentaban a las elecciones y, de resultar elegidos, se esperaba que representaran a los miembros en todos los niveles de la sociedad, simultáneamente, ocupando cargos en comités de la cooperativa correspondientes a departamentos (los consejos de administración), el gabinete (el Consejo Nacional), naciones y regiones descentralizadas (Consejos Regionales), condados y consejos parroquiales (Comités de Área), además de organizar eventos de prensa y participar en actividades con barrios y comunidades, como lo haría un miembro profesional altamente remunerado de un gobierno nacional: una tarea considerable para voluntarios laicos.

El Consejo del Grupo estaba compuesto por quince consejeros "laicos" elegidos de los consejos regionales, otros cinco procedentes de las "sociedades independientes" y, aunque existía la opción de nombrar hasta tres "consejeros profesionales independientes no ejecutivos" (IPNED, por sus siglas en inglés) al Consejo del Grupo en cualquier momento, solo se nombró a uno.

Todos los miembros del Consejo de Administración del Grupo (excluidos los IPNED) fueron nombrados mediante elecciones regionales competitivas; en cambio, la mayoría de las sociedades de crédito hipotecario y sociedades anónimas cotizadas tienen un comité de candidaturas formado por miembros del comité ejecutivo que selecciona a los posibles miembros del consejo y los propone para elecciones sin oposición.

Una serie de juntas regionales, compuestas por entre doce y quince personas elegidas de los comités de área, eran responsables de supervisar la gestión de la Junta Directiva del Grupo y de ejercer el derecho de voto en bloque en la Asamblea General Anual. Existían 48 comités de área encargados de representar los intereses de los miembros y promover la afiliación dentro de sus respectivas circunscripciones.

De los millones de miembros que tenía el Grupo, solo los miembros del comité de área podían votar en las elecciones para las juntas regionales y los puestos de director "provincial" en la Junta Directiva del Grupo, y los votos se ponderaban en función del valor de las ventas dentro de cada área.

Una de las justificaciones de este complejo sistema de gobernanza era que tardaba varios años en alcanzar el nivel de junta regional, lo que ayudaba a minimizar la influencia de activistas monotemáticos y oportunistas . En la década de 1990, fueron precisamente estos problemas, en particular la fallida adquisición por parte de Andrew Regan en 1997, los que causaron importantes dificultades a la entonces CRS y la CWS.

El Informe Myners señaló que "la principal fuente de poder dentro del Grupo [estaba] firmemente arraigada en el nivel de las Juntas Regionales", replicando los roles de las sociedades regionales predecesoras en la votación un siglo antes, y el informe concluyó que fue esta estructura "laberíntica", donde los miembros de la Junta del Grupo deben seguir siendo elegidos para los Comités de Área y las juntas regionales, lo que condujo a los problemas de gobernanza en la Co-op y su crisis financiera de 2013. ^{[ 7 ]}

Históricamente, las ventas de los socios se registraban en libros de contabilidad en las tiendas de la cooperativa y, al final del período de recaudación, se les realizaba un pago proporcional. Con el crecimiento de las cooperativas y el aumento del número de socios, el uso de libros de contabilidad se volvió engorroso. Como solución, algunas cooperativas, como Co-operative Retail Services, emitieron sellos a sus socios por transacciones que cumplían ciertos requisitos. Los socios acumulaban sellos en una tarjeta de ahorros y, una vez completada, la utilizaban para pagar sus compras o para depositarla en su cuenta de ahorros.

A finales del siglo XX, los predecesores del grupo y luego el Grupo Cooperativo dejaron de pagar dividendos reales, ya que se habían convertido en una carga para sus limitados recursos, aunque varias sociedades independientes (como Anglia Regional ) continuaron haciéndolo. A mediados de la década de 1990 se introdujo un programa de tarjetas de fidelización , al estilo de la Tesco Clubcard , que utilizaba la marca del dividendo. ^{[ 142 ]} Estas tarjetas de fidelización se inspiraron en el dividendo cooperativo, pero eran poco más que ejercicios de marketing y una forma de recopilar información útil de los clientes. Los clientes de la cooperativa, no solo los socios, podían registrarse y recibir una tarjeta magnética para registrar sus compras con cupones que se enviaban dos veces al año y que podían canjearse por dinero en efectivo o productos.

En septiembre de 2006, el Grupo Cooperativo relanzó el dividendo "auténtico", mediante el cual una proporción de las ganancias del Grupo se devuelve a los socios. Para enfatizar el cambio, el programa ahora se llama Membresía Cooperativa y los socios obtienen una "participación en las ganancias". Los nuevos socios se captan permitiéndoles deducir la cuota de suscripción reembolsable de 1 libra esterlina de su primer dividendo. Los socios pueden acumular puntos para aumentar su participación en las ganancias utilizando los servicios ofrecidos en todas las empresas del grupo. En 2008, el dividendo casi se duplicó hasta alcanzar los 38  millones de libras esterlinas, equivalente a 2,63 peniques por punto (se obtiene un punto por cada libra esterlina de compra de alimentos), lo que refleja un aumento del 8 % en las ganancias subyacentes. ^{[ 143 ]}

La membresía del grupo aumentó notablemente en el primer año después del relanzamiento, llegando a 2,5  millones, con muchos más jóvenes que tienen afinidad con los valores y principios cooperativos que se sintieron atraídos a unirse. ^{[ 144 ] [ 145 ] [ 146 ]}

En 2007, la cooperativa Midcounties Co-operative, con sede en Oxford, se convirtió en socio de afinidad del programa de membresía del grupo, lo que permitió a sus miembros obtener dividendos en las tiendas del Grupo Co-operative y viceversa. Desde entonces, otras cooperativas independientes se han unido al programa recíproco de dividendos para miembros, incluyendo Central England Co-operative (fusionada de Anglia y Midlands , que se unieron en 2008 y 2010 respectivamente), Southern Co-operative (2009) y Chelmsford Star Co-operative Society (2009). Southern Co-operative se retiró del programa de asociación de afinidad en 2021. ^{[ 147 ]} Este acuerdo de membresía recíproca significa que los miembros de estas sociedades pueden obtener puntos de membresía en más del 90% de los establecimientos cooperativos del Reino Unido. Los pagos de dividendos se realizan al tipo de la sociedad donde se obtuvieron los puntos, no de la sociedad del miembro, aunque la sociedad del miembro es responsable de distribuir el pago.

El programa de membresía actual de Co-op se lanzó en septiembre de 2016 y recompensaba a los miembros con un 5 % de lo que gastaban en productos y servicios de marca propia, que se abonaba en su cuenta de miembro. Un 1 % adicional se donaba a una causa benéfica o comunitaria local, elegida por los propios miembros. Además, se espera que los miembros sigan recibiendo su parte de las ganancias cuando se restablezca el dividendo para miembros. Si bien las cooperativas independientes no han participado en el programa del 5 %+1 %, los miembros pueden acumular puntos (de los que se deriva la participación en las ganancias) en cinco de las cooperativas de consumo más grandes del Reino Unido gracias al programa de membresía recíproca (descrito anteriormente).

El 30 de septiembre de 2020, Co-op modificó algunas de las recompensas asociadas a la membresía. Aumentó la recompensa para la comunidad al 2%, pero redujo la recompensa para los miembros del 5% al ​​2%. El cambio aún aplica las recompensas al comprar productos de la marca Co-op. También se lanzó una aplicación que permite activar descuentos y ofertas inmediatas, exclusivamente para miembros. Posteriormente, esto cambió y los miembros ya no reciben recompensas por comprar productos de la marca Co-op. En su lugar, reciben descuentos en productos seleccionados de otras marcas y de marca propia.

El Grupo Co-operative fue el primer gran minorista del Reino Unido en ofrecer productos de Comercio Justo y el primer supermercado del Reino Unido en vender café de Comercio Justo (1992), plátanos (2000), chocolate de marca propia (2000), vino de marca propia (2001), piñas (2002), azúcar (2005) y arándanos (2010). ^{[ 153 ]} Desde entonces, todo el chocolate en bloque de marca propia (2002), café (2003), azúcar (2008), plátanos (2012), arándanos de invierno (2012) se ha convertido a Comercio Justo. Co-op Food es también el mayor minorista del Reino Unido de vino de comercio justo y tiene la mayor gama de productos de Comercio Justo en el Reino Unido. En 2014 sus ventas de Comercio Justo fueron de 133 millones de libras esterlinas. ^{[ 154 ] [ 155 ]} Durante 2017, la Co-op se convirtió en el primer minorista del Reino Unido en obtener todo el cacao para sus productos de marca propia en términos de Comercio Justo, una medida que aumentó sus volúmenes de cacao de Comercio Justo cinco veces. ^{[ 156 ]}

El programa "Más allá del Comercio Justo" de la Co-op se lleva a cabo además del pago estándar de la "Prima de Comercio Justo". El programa ha incluido el trabajo con muchos grupos de pequeños agricultores para establecer cooperativas democráticas que vendan sus productos (a proveedores, incluida la Co-op) y, a través de la Co-op, la provisión de fondos de inversión para que las cooperativas agrícolas que los abastecen puedan obtener la certificación de Comercio Justo. Se proporcionaron 475.000 libras esterlinas en fondos para este programa entre 2012 y 2014. ^{[ 157 ]} La empresa también ha participado en el desarrollo de esquemas de certificación para otros productos de Comercio Justo (en asociación con la Fundación Fairtrade y Traidcraft ), incluidos el vino (2001), los guantes de goma (2014), los ataúdes (2012) y el carbón vegetal (2009). ^{[ 158 ]}

Desde 2005, el 98% de la electricidad de The Co-op se ha obtenido a través de fuentes renovables, principalmente energía eólica , hidroeléctrica y digestión anaeróbica . Para 2014, el 12,3% del consumo total de energía de la empresa provenía de fuentes renovables. La empresa también construyó sus propias instalaciones de generación de energía renovable, incluyendo tres parques eólicos , aunque estos se vendieron en 2016. En combinación con mejoras en su cadena de suministro, en particular una reducción en el combustible utilizado en su flota de vehículos y la instalación de puertas en los refrigeradores de sus tiendas (una medida que reduce su consumo de energía en un 40%) ^{[ 159 ]} esto condujo a una reducción del 40% en sus emisiones de carbono entre 2006 y 2015. ^{[ 160 ]} The Co-op también compra energía renovable de proyectos de energía comunitaria, incluyendo Torrs Hydro y Settle Hydro . ^{[ 161 ] [ 162 ]}

En 1994, The Co-operative Group se convirtió en el primer minorista en participar en el programa de bienestar animal Freedom Food de la RSPCA . ^{[ 163 ]} También impone una serie de estándares de bienestar animal para los proveedores de sus productos de pollo, cerdo y pavo de marca propia que superan los requisitos legales del Reino Unido. The Co-op etiqueta las condiciones de vida de las gallinas ponedoras y se convirtió en el primer minorista en utilizar solo huevos de gallinas camperas en todos sus productos de marca propia. ^{[ 164 ]} En 2024, se unió a una carta con otras importantes empresas alimentarias del Reino Unido y Compassion in World Farming pidiendo al gobierno del Reino Unido que prohibiera las jaulas para gallinas ponedoras. ^{[ 165 ]}

En 2025, tras conversaciones con el Consejo Internacional para el Bienestar Animal (ICAW) y el Instituto de Vida Acuática (ALI), así como la atención pública al bienestar de los crustáceos, la Cooperativa puso fin a la práctica de la ablación de los pedúnculos oculares en su cadena de suministro de camarones. ^{[ 166 ]}

En 2013, la Co-op recibió la certificación de Nivel 2 del Business Benchmark on Farm Animal Welfare. ^{[ 167 ]} Fue reconocida específicamente por prohibir el uso profiláctico de antibióticos y sustancias artificiales para promover el crecimiento anormal de los animales en todos sus productos de marca propia. ^{[ 168 ]} La Co-op declara que permite la administración de antibióticos "con la aprobación escrita específica de un veterinario para abordar una amenaza específica para la salud". También limita el tiempo de transporte del ganado a no más de 6 horas. ^{[ 169 ]}

The Co-operative es uno de los principales minoristas de pescado responsable en el Reino Unido, habiendo lanzado su Política de Abastecimiento Responsable de Pescado en 2008 tras encargar una investigación en colaboración con ONG, académicos y sus proveedores. Este informe se actualizó posteriormente en 2014. ^{[ 170 ]} The Co-operative Food fue galardonada por la Marine Conservation Society con un "premio de oro" (2011) y un "premio de plata" (2013) y, por su política de abastecimiento, The Co-operative fue una de las cinco organizaciones acreditadas con el premio Seafood Champion Award 2010. ^{[ 171 ]}

Desde 2011, todo el atún de marca propia se ha capturado utilizando el método de caña y sedal y no se utilizan "dispositivos de agregación de peces", un método con una tasa de captura incidental significativamente menor en comparación con la pesca de atún convencional. Desde 2012, todo el salmón de cultivo ha sido certificado por el programa de acreditación RSPCA Freedom Foods. ^{[ 172 ]} En 2008, la Co-op comprometió 200 000 libras esterlinas para permitir que las pesquerías que tendrían dificultades para financiar el proceso de certificación obtuvieran la acreditación del Marine Stewardship Council . ^{[ 173 ]}

En 2015, la Co-op se convirtió en uno de los primeros minoristas en unirse al "Ocean Disclosure Project", que exige a la empresa informar de forma transparente sobre la ubicación geográfica, los métodos de pesca y las características de sostenibilidad de todas las pesquerías de las que se abastece. ^{[ 174 ] [ 175 ]} Esta medida confirmó el compromiso continuo de The Co-operative Food de promover la pesca transparente y responsable en el Reino Unido.

Al igual que muchas cooperativas, The Co-operative Group gestiona un programa de dividendos comunitarios mediante el cual una parte de los beneficios de la empresa se reinvierte anualmente en las comunidades donde opera. En 2002, el grupo destinó el 5,4 % de sus beneficios operativos anuales a las comunidades como dividendo comunitario del año, lo que supuso un total de 10,7 millones de libras esterlinas. ^{[ 163 ]}

El Grupo Cooperativo, al igual que la mayoría de las cooperativas, ha apoyado el desarrollo de negocios cooperativos en muchos sectores de la economía a través de su "Centro de Emprendimiento". Este centro ha brindado asistencia financiera y de gestión empresarial a pequeñas cooperativas y cooperativas de nueva creación, entre las que destacan el FC United of Manchester , las mutuas de servicios públicos y varios proyectos de pubs comunitarios .

Entre 2011 y 2013, el grupo hizo campaña sobre el tema del cambio climático bajo su lema "La Revolución de la Energía Limpia". ^{[ 176 ]} Esta campaña tuvo tres aspectos principales:

1. Campañas para aumentar la concienciación sobre el cambio climático en general;
2. Hacer campaña específicamente en torno a las controversias asociadas con la extracción de combustibles fósiles; y
3. Apoyar el desarrollo de proyectos comunitarios de energías renovables en el Reino Unido.

Además, la empresa se ha fijado objetivos para reducir su propio impacto ambiental, incluyendo la reducción de las emisiones directas de GEI en un 50% con respecto a 2006. ^{[ 177 ]}

Como parte de sus esfuerzos por destacar el problema del cambio climático y los problemas específicos relacionados con la extracción de combustibles fósiles, el grupo hizo campaña contra la extracción de petróleo de arenas bituminosas y el fracking . Con este fin, The Co-operative Group cofinanció el estreno en el Reino Unido de películas como Chasing Ice , Gasland y H2Oil ^{[ 178 ]} para crear conciencia sobre la causa y, como parte de esto, los miembros locales organizaron proyecciones en varias comunidades. ^{[ 179 ]} En 2011, la Co-op escribió una carta abierta al Defra que fue firmada por 190 grandes organizaciones y empresas pidiendo al gobierno que introdujera la presentación obligatoria de informes sobre emisiones de carbono ^{[ 180 ]} , una medida introducida para "empresas que cotizan en el Mercado Principal de la Bolsa de Valores de Londres" en 2013. ^{[ 181 ]}

La campaña Combustibles Tóxicos se lanzó para combatir la expansión propuesta de las arenas bituminosas canadienses y las propuestas para comenzar la fracturación hidráulica en sitios en el Reino Unido. En 2008 se unieron a WWF-Reino Unido para publicar un informe que concluía que explotar las arenas bituminosas canadienses en todo su potencial sería suficiente para provocar lo que describieron como " cambio climático descontrolado ". ^{[ 182 ]} El Co-operative Bank también apoyó abiertamente la acción legal de la Nación Cree de Beaver Lake contra la expansión de la extracción de petróleo en Alberta , recaudando y donando más de C$400,000 para apoyar el caso legal de BLCN y centrando la atención de los medios en el Reino Unido, lo que llevó a una protesta frente a la Embajada de Canadá en Londres. ^{[ 183 ] [ 184 ] [ 185 ] [ 186 ]} Colin Baines, gerente de campañas en The Co-operative Group describió la acción legal de la Nación Cree de Beaver Lake como "quizás la mejor oportunidad que tenemos para detener la expansión de las arenas bituminosas". ^{[ 187 ]} En 2013, el tribunal falló a favor de los Cree de Beaver Lake en apelación. ^{[ 188 ]}

La Co-op también participó en resoluciones de accionistas en la Asamblea General Anual de BP y Shell de 2010 sobre este tema de la extracción de arenas bituminosas. ^{[ 189 ] [ 190 ]} Otro informe publicado con WWF criticó la posibilidad de que la tecnología de captura y almacenamiento de carbono (CCS) se utilizara para reducir la liberación de dióxido de carbono a la atmósfera a un nivel comparable al de otros métodos de extracción de petróleo. ^{[ 191 ]} En el informe afirmaron que era esta creencia en la CCS la que la industria petrolera estaba utilizando para justificar su continua inversión en las arenas bituminosas.

En 2011, The Co-operative Group solicitó una moratoria sobre la fracturación hidráulica en el Reino Unido "al menos hasta que todos los riesgos asociados estén completamente expuestos y comprendidos". ^{[ 192 ] [ 193 ]} Esta postura se basó en un informe que The Co-op encargó y que fue elaborado por el Tyndall Centre for Climate Change Research. ^{[ 194 ]} El informe concluyó que la implementación de la fracturación hidráulica en el Reino Unido planteaba tres problemas potenciales:

1. la probabilidad de un aumento de las emisiones de gases de efecto invernadero ;
2. el potencial de contaminación de las aguas subterráneas por metales pesados ​​y productos químicos utilizados en el proceso de fracturación hidráulica; y
3. la desviación de fondos de inversión de la investigación y el desarrollo de energías renovables. ^{[ 194 ]}

Otro informe financiado por la Co-op concluyó que los supuestos beneficios en materia de emisiones derivados de la conversión del carbón al gas (mediante fracturación hidráulica) habían sido exagerados. ^{[ 195 ]} Como parte de sus esfuerzos por aumentar la concienciación pública sobre la fracturación hidráulica en el Reino Unido, la Co-op animó a sus miembros a organizar proyecciones de la película Gasland en todo el país. ^{[ 196 ]} Esta iniciativa recibió algunas críticas, especialmente de The Daily Telegraph, debido a las percepciones de parcialidad en la película Gasland . ^{[ 197 ]}

El Grupo Co-operative ha sido un firme defensor de los proyectos de energía renovable de propiedad comunitaria durante varios años como una forma de combatir el cambio climático y la pobreza energética . En 2012, la Co-op lanzó su "Manifiesto de Energía Comunitaria" en asociación con Co-operatives UK que contenía una investigación sobre la posibilidad de un crecimiento significativo en el sector de energías renovables comunitarias del Reino Unido y proporcionó varios estudios de caso. ^{[ 198 ]} El Grupo Co-operative, en particular a través de The Co-operative Bank y The Co-operative Enterprise Hub, ha proporcionado casi 100 millones de libras esterlinas en préstamos y subvenciones a cooperativas de eficiencia energética y generación de energía renovable gestionadas por la comunidad (incluidas Baywind Energy Co-operative y Torrs Hydro ). ^{[ 199 ]} En 2014, la Co-op lanzó su Desafío de Energía Comunitaria que trabajó para fomentar los planes de energía comunitaria en todo el Reino Unido apoyando activamente a los grupos durante 18 meses para crear conciencia sobre las energías renovables comunitarias y crear planes de propiedad cooperativa y comunitaria de más de 500  kW de tamaño que pudieran replicarse en todo el país. ^{[ 200 ]} Sin embargo, desde los problemas en The Co-operative Bank, la financiación para nuevos proyectos se ha interrumpido en gran medida.

En 1999, The Co-operative Group se convirtió en el primer minorista en incluir la lista de ingredientes de sus vinos de marca propia en la etiqueta, una medida que en aquel entonces era ilegal. Justificaron su decisión argumentando que "creían que era de interés para el consumidor" saber qué contenía su vino, dado que muchos ingredientes, como el carbón vegetal y los clarificantes de pescado , se utilizaban para dar a los vinos sabores distintivos. Diez años después, el gobierno británico impulsó este tipo de etiquetado. ^{[ 201 ] [ 202 ]}

En 2001, el grupo se convirtió en el primer minorista en incluir escritura Braille en su gama de medicamentos y bebidas alcohólicas. ^{[ 201 ]} Para 2015, esto se había extendido y el Braille se podía encontrar en muchos productos, incluidos los cereales para el desayuno. ^{[ 203 ] [ 204 ]}

En 2013, el Grupo Cooperativo modificó su propio esquema de etiquetado frontal del paquete para combinar los esquemas de semáforo y de cantidad diaria recomendada en un solo sistema. ^{[ 205 ]} En 2009, la Co-op también introdujo un esquema de "punto verde" donde  se incluyeron beneficios nutricionales adicionales específicamente definidos en los productos (por ejemplo, más de 6 g de fibra por cada 100 g) en el frente del paquete. ^{[ 206 ]} Desde 2003, la Co-op ha estado utilizando un sistema similar para destacar los productos que cuentan para las "5 al día" de frutas y verduras, también indicando la cantidad del producto que se necesita para alcanzar el tamaño de porción requerido.

A finales de abril de 2012, The Co-operative Group anunció que «ya no colaboraba con ningún proveedor de productos agrícolas que se supiera que se abastecía de asentamientos israelíes». Esto implicaba la rescisión de contratos por un valor aproximado de 350.000 libras esterlinas con varias empresas que se abastecían de productos de asentamientos construidos en territorios reclamados por los palestinos, pero no con empresas israelíes en general. ^{[ 207 ]}

Tras la invasión rusa de Ucrania en 2022, la cooperativa suspendió la venta de productos rusos. ^{[ 208 ]}

En 2025, la junta decidió dejar de comprar productos de 17 países donde se violaban los derechos humanos o las leyes internacionales, incluidos Irán, Somalia y Afganistán. ^{[ 209 ]} Semanas antes, los miembros habían acordado retirar por completo los productos israelíes de las tiendas, durante su asamblea general anual en Londres el 19 de mayo de 2025. El 73 por ciento de los miembros apoyó la moción. ^{[ 208 ] [ 210 ]}

En 2000, el Grupo introdujo una política de plaguicidas que prohibía, restringía y supervisaba el uso de plaguicidas en las granjas que suministraban sus productos de marca propia. La política tiene como objetivo minimizar el uso de productos químicos y los residuos que permanecen en los cultivos, al tiempo que proporciona alimentos seguros pero sin aumentar notablemente el coste de los productos, ^{[ 201 ]} una medida que fue respaldada por grupos de consumidores y ambientalistas. ^{[ 211 ] [ 212 ] [ 213 ]} Esta medida fue resultado de una investigación que la empresa, entonces CWS, llevó a cabo que demostró que dos tercios de los encuestados estaban preocupados o muy preocupados por los efectos en la salud y el medio ambiente de los plaguicidas y sus residuos en los alimentos. ^{[ 214 ]} La Co-op fue el primer supermercado en publicar todos los resultados de la supervisión de plaguicidas en el sitio web de la empresa para que los miembros pudieran acceder a los datos. ^{[ 215 ]} La Co-op publica los resultados de su monitoreo mensual de pesticidas en su sitio web ^{[ 216 ] [ 217 ]} y esto indica que entre 2009 y 2015 en promedio aproximadamente el 40% de los alimentos analizados no tenían rastros de ninguno de los 449 pesticidas monitoreados y que desde 2012 no se ha observado ninguno de los pesticidas prohibidos. ^{[ 218 ]} Después de reconocer el potencial de bioacumulación de los químicos tóxicos utilizados en la fabricación y la agricultura, el grupo se unió a WWF-UK en una campaña llamada DETOX que pedía investigación sobre nuevos químicos más seguros que no se bioacumulen. ^{[ 219 ]}

La cooperativa se convirtió en el primer supermercado del Reino Unido en prohibir el uso de pesticidas neonicotinoides en cualquiera de sus productos de marca propia o en sus granjas en 2009, después de que Alemania, Italia y Eslovenia prohibieran los químicos en 2008 en respuesta a una fuerte disminución en la población de abejas de su país. ^{[ 220 ]} La empresa invirtió más de 300 000 libras esterlinas en financiar investigaciones revisadas por pares sobre el impacto de los neonicotinoides en las poblaciones de abejas, hizo campaña para una prohibición de los neonicotinoides y pidió al gobierno del Reino Unido que apoyara la prohibición propuesta por la UE en 2013. ^{[ 221 ] [ 222 ]} Sugirieron que si ellos, entonces el mayor agricultor del Reino Unido, hubieran prohibido los neonicotinoides en sus productos y en sus granjas cuatro años antes, entonces sería posible que la prohibición se implementara con éxito sin un impacto significativo en la agricultura europea. ^{[ 223 ]} Como parte de su política «Plan Abeja», también financiaron el estreno en el Reino Unido del documental « La desaparición de las abejas» para concienciar sobre el problema, regalaron 300.000 paquetes de semillas de flores silvestres a sus miembros, ofrecieron colmenas con descuento a la venta a sus miembros y transformaron zonas urbanas infrautilizadas en coloridos prados comunitarios. ^{[ 224 ] [ 225 ]}

En 1994, el Grupo Cooperativo comenzó a etiquetar los alimentos de marca propia que contenían ingredientes genéticamente modificados (GM) y, cinco años después, prohibió el uso de ingredientes GM en sus productos de marca propia, incluyendo el alimento para animales GM. ^{[ 201 ]} Desde 2003, la Cooperativa ha prohibido el cultivo de cultivos GM en sus propias tierras (en ese momento era la mayor empresa agrícola de tierras bajas del Reino Unido). El grupo también publicó un informe sobre modificación genética que sugería que la mayoría de los clientes y miembros no apoyaban los cultivos GM. ^{[ 226 ]} En 2013, la Cooperativa retiró su objeción al alimento para pollos y pavos GM y permitió a sus proveedores utilizar dichos alimentos, debido a la creciente dificultad para obtener alimentos garantizados no GM. ^{[ 227 ]}

Los residuos totales de la empresa han disminuido un 41 % desde 2006, y actualmente el 95 % de todos los residuos se reutilizan o reciclan. El embalaje de los productos de marca propia se ha reducido un 40 % desde 2006 (en peso). De acuerdo con la normativa, la cooperativa imprime información sobre la reciclabilidad del embalaje en la etiqueta. En 2014, más del 80 % del embalaje (en peso, 45 % por línea de producto) era ampliamente reciclable. ^{[ 228 ]}

En 2002, la Co-op lanzó sus bolsas de plástico biodegradables; sin embargo, posteriormente las retiró en favor de bolsas reciclables y reutilizables. No obstante, con la creciente prevalencia de los servicios municipales de recogida de residuos en todo el Reino Unido, que compostan los residuos orgánicos y de jardín, la Co-op lanzó en 2014 una nueva bolsa que el cliente podía utilizar para forrar su contenedor de residuos orgánicos una vez que la hubiera usado para llevar sus compras a casa. ^{[ 229 ]} Todos los beneficios de la venta de toda la gama de bolsas (por encima del cargo legal) se distribuyen a proyectos comunitarios.

La cooperativa distribuye los residuos alimentarios a FareShare, redistribuyéndose el equivalente a 196.000 raciones en 2014, y no se envió ningún residuo alimentario a vertederos.

El negocio de logística de la cadena de suministro de alimentos de Co-op realiza 35.000 entregas por semana y ha invertido fuertemente en aumentar la eficiencia de sus redes de suministro y distribución con el objetivo de reducir sus costos e impacto ambiental. Entre 2006 y 2013, Co-op redujo su consumo de combustible en un 29% y sus emisiones de las actividades de la cadena de suministro en un 31%. En 2013, la sociedad cerró seis centros de distribución "tradicionales" y abrió dos nuevos centros que recibieron premios por su bajo impacto ambiental. ^{[ 230 ]} Al cambiar gran parte de su tráfico de Inglaterra a Escocia de carretera a tren eléctrico en 2010, ha retirado más de 10.000 toneladas de mercancías de la red de carreteras, lo que ha supuesto un ahorro significativo de emisiones de gases de efecto invernadero. La empresa también ha comenzado a recoger mercancías de sus proveedores por sí misma utilizando camiones que regresan de las entregas a tiendas y que de otro modo habrían viajado vacíos. La empresa se convirtió en la primera gran empresa en probar un camión aerodinámico, "el delfín", en 2013, que fue diseñado específicamente para maximizar la eficiencia del combustible y reducir los costos. ^{[ 231 ]} La empresa también ha ampliado su flota de camiones con semirremolques de dos pisos y de 15 metros para reducir el número de viajes necesarios. ^{[ 232 ]}

El aceite de palma es importante porque tiene uno de los rendimientos por hectárea más altos de cualquier aceite; sin embargo, su producción se ha vinculado a una deforestación y pérdida de hábitat significativas, particularmente en África y Sudamérica. Para reducir este impacto, The Co-operative se convirtió en el primer gran supermercado en comprometerse a utilizar únicamente aceite de palma sostenible certificado en sus productos de marca propia. ^{[ 233 ]} Durante 2014, The Co-op recibió el estatus de "Mejor Compra" por parte de la "Rainforest Foundation UK" (RFUK) y la revista Ethical Consumer por su uso de productos de aceite de palma certificado y por su política de aceite de palma. ^{[ 234 ] [ 235 ]} El aceite de palma para The Co-op está certificado por los siguientes estándares: Certificado UTZ (40%), el uso de una cadena de suministro segregada (39%) y con certificados GreenPalm (21%). Todos estos enfoques cuentan con el apoyo de la Mesa Redonda sobre Aceite de Palma Sostenible, de la cual The Co-operative Group es miembro. ^{[ 236 ]}

En abril de 2025, The Co-op anunció que había cerrado parte de sus sistemas informáticos en respuesta a los intentos de los piratas informáticos por acceder a ellos. Afirmó que las "medidas proactivas" que había tomado para repeler el ataque habían tenido un "pequeño impacto" en su centro de atención telefónica y en sus oficinas administrativas. ^{[ 237 ]} Posteriormente, Co-op confirmó que los piratas informáticos habían robado datos personales de sus 6,5 millones de socios. ^{[ 238 ]}