Hispanopedia Wiki
Articulo de referencia

Seis Sigma

Six Sigma ( 6σ ) es un conjunto de técnicas y herramientas para la mejora de procesos. Fue introducido por el ingeniero estadounidense Bill Smith mientras trabajaba en Motorola ...

Hispanopedia WikiContenido en espanolLectura gratuita

Six Sigma ( 6σ ) es un conjunto de técnicas y herramientas para la mejora de procesos. Fue introducido por el ingeniero estadounidense Bill Smith mientras trabajaba en Motorola en 1986. [ 1 ] [ 2 ]

Las estrategias Six Sigma buscan mejorar la calidad de la producción mediante la identificación y eliminación de las causas de los defectos y la minimización de la variabilidad en los procesos de fabricación y de negocio . Esto se logra utilizando métodos de gestión de la calidad empíricos y estadísticos , y contratando a expertos en Six Sigma. Cada proyecto Six Sigma sigue una metodología definida y tiene objetivos de valor específicos, como la reducción de la contaminación o el aumento de la satisfacción del cliente .

El término Six Sigma tiene su origen en el control estadístico de calidad , una referencia a la fracción de una curva normal que se encuentra dentro de seis desviaciones estándar de la media , utilizada para representar una tasa de defectos.

Historia

Motorola fue pionera en Six Sigma, estableciendo un objetivo de "seis sigma" para su negocio de fabricación. Registró Six Sigma como marca de servicio el 11 de junio de 1991 ( Marca de Servicio de EE. UU. 1,647,704 ); el 28 de diciembre de 1993, registró Six Sigma como marca comercial . En 2005, Motorola atribuyó ahorros de más de 17 mil millones de dólares a Six Sigma. [ 3 ]

Honeywell y General Electric también fueron pioneros en la adopción de Six Sigma. En 1995, Jack Welch , director ejecutivo de GE, lo convirtió en un pilar fundamental de su estrategia empresarial. [ 4 ] En 1998, GE anunció un ahorro de costos de 350 millones de dólares gracias a Six Sigma, lo que fue un factor importante en su difusión (esta cifra posteriormente superó los mil millones de dólares). [ 5 ] A finales de la década de 1990, aproximadamente dos tercios de las organizaciones Fortune 500 habían comenzado iniciativas Six Sigma con el objetivo de reducir costos y mejorar la calidad. [ 6 ]

En los últimos añosAlgunos profesionales han combinado ideas de Six Sigma con manufactura esbelta para crear una metodología llamada Lean Six Sigma . [ 7 ] La ​​metodología Lean Six Sigma considera la manufactura esbelta, que aborda el flujo de procesos y los problemas de desperdicio, y Six Sigma, con su enfoque en la variación y el diseño, como disciplinas complementarias destinadas a promover la "excelencia empresarial y operativa". [ 7 ]

En 2011, la Organización Internacional de Normalización (ISO) publicó la primera norma "ISO 13053:2011" que define un proceso Six Sigma. [ 8 ] Otras normas han sido creadas principalmente por universidades o empresas con programas de certificación Six Sigma de primera parte.

Etimología

La distribución normal subyace a los supuestos estadísticos de Six Sigma.0{\textstyle 0},μ{\textstyle \mu }( mu ) marca la media , con el eje horizontal mostrando la distancia a la media, denotada en unidades de desviación estándar (representada comoσ{\textstyle \sigma }o sigma). Cuanto mayor sea la desviación estándar, mayor será la dispersión de los valores; para la curva verde,μ=0{\textstyle \mu =0}yσ=1{\textstyle \sigma =1}Los límites de especificación superior e inferior (USL y LSL) se encuentran a una distancia de 6σ de la media. La distribución normal implica que los valores alejados de la media son extremadamente improbables: aproximadamente 1 entre mil millones demasiado bajos, y la misma cantidad demasiado altos. Incluso si la media se desplazara 1,5 desviaciones estándar hacia la derecha o hacia la izquierda (también conocido como un desplazamiento de 1,5 sigma, representado en rojo y azul), aún existe un margen de seguridad: aproximadamente 3,4 entre un millón para el lado hacia el que se ha desplazado la distribución, y un número mucho menor (32 por quintillón ) en el otro.

El término Six Sigma proviene de la estadística , específicamente del campo del control estadístico de calidad , que evalúa la capacidad del proceso . Originalmente, se refería a la capacidad de los procesos de fabricación para producir una proporción muy alta de producción dentro de las especificaciones. Se supone que los procesos que operan con "calidad Six Sigma" a corto plazo producen niveles de defectos a largo plazo inferiores a 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO). El valor de 3,4 dpmo refleja que se basa en un "desplazamiento" de ± 1,5 sigma, como explica Mikel Harry . Esta cifra se basa en la tolerancia en la altura de una pila de discos. [ 9 ] [ 10 ]

Específicamente, supongamos que existen seis desviaciones estándar —representadas por la letra griega σ ( sigma )— entre la media —representada por μ ( mu )— y el límite de especificación más cercano. A medida que aumenta la desviación estándar del proceso, o la media del proceso se aleja del centro de la tolerancia, cabrán menos desviaciones estándar entre la media y el límite de especificación más cercano, lo que disminuye el valor de sigma y aumenta la probabilidad de que algunos elementos queden fuera de especificación. Según un método de cálculo empleado en estudios de capacidad de proceso, esto significa que prácticamente ningún elemento (véase la leyenda de la figura) dejará de cumplir las especificaciones. [ 9 ]

El cálculo de los niveles sigma para datos de un proceso no requiere datos con distribución normal. El enfoque común para manejar estas distribuciones es mediante la transformación (Box-Cox o Johnson) a normal; de hecho, una crítica a Six Sigma es que los profesionales dedican mucho tiempo a transformar datos de no normales a normales. Sin embargo, los niveles sigma pueden determinarse para datos de proceso que presentan evidencia de no normalidad [ 9 ] utilizando la función de densidad acumulada de una distribución que se ajuste mejor. La distribución lambda generalizada se propuso en 2004 como una distribución adecuada para este propósito. [ 11 ]

Doctrina

Símbolo de Six Sigma

Six Sigma afirma que:

  • Los esfuerzos continuos por lograr resultados de proceso estables y predecibles (por ejemplo, reduciendo la variación del proceso ) son de vital importancia para el éxito empresarial.
  • Los procesos de fabricación y empresariales poseen características que pueden definirse, medirse, analizarse, mejorarse y controlarse.
  • Lograr una mejora continua de la calidad requiere el compromiso de toda la organización, en particular de la alta dirección.

Entre las características que distinguen a Six Sigma de las iniciativas anteriores de mejora de la calidad se incluyen:

  • Concéntrese en lograr rendimientos financieros medibles y cuantificables.
  • Énfasis en el liderazgo y el apoyo de la gerencia.
  • Compromiso de tomar decisiones basándose en datos verificables y métodos estadísticos, en lugar de suposiciones y conjeturas.

De hecho, la gestión lean y Six Sigma comparten metodologías y herramientas similares, incluyendo la influencia de la cultura empresarial japonesa en ambas . Sin embargo, la gestión lean se centra principalmente en eliminar el desperdicio mediante herramientas que buscan la eficiencia organizacional e integran un sistema de mejora del desempeño, mientras que Six Sigma se enfoca en eliminar defectos y reducir la variabilidad. Ambos sistemas se basan en datos, aunque Six Sigma depende mucho más de la precisión de los mismos.

El objetivo implícito de Six Sigma es mejorar todos los procesos, pero no necesariamente hasta alcanzar el nivel 3.4 DPMO. Las organizaciones deben determinar un nivel sigma apropiado para cada uno de sus procesos más importantes y esforzarse por lograrlo. En consecuencia, es responsabilidad de la dirección de la organización priorizar las áreas de mejora.

Metodologías

Los proyectos Six Sigma siguen dos metodologías de proyecto, inspiradas en el ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar de W. Edwards Deming , cada una con cinco fases. [ 6 ]

  • DMAIC ("duh-may-ick", /də.ˈmeɪ.ɪk/ ) se utiliza para proyectos destinados a mejorar un proceso empresarial existente.
  • DMADV ("duh-mad-vee", /də.ˈmæd.vi/ ) se utiliza para proyectos destinados a crear nuevos diseños de productos o procesos.

DMAIC

Los cinco pasos de DMAIC

La metodología del proyecto DMAIC consta de cinco fases:

  • Defina específicamente el sistema, la voz del cliente y sus requisitos, así como los objetivos del proyecto .
  • Medir los aspectos clave del proceso actual y recopilar datos relevantes; calcular la capacidad del proceso "tal como está" .
  • Analizar los datos para investigar y verificar la relación causa-efecto. Determinar las relaciones existentes y procurar que se hayan considerado todos los factores. Buscar la causa raíz del defecto investigado.
  • Mejoro u optimizo el proceso actual basándome en el análisis de datos utilizando técnicas como el diseño de experimentos , poka yoke o prevención de errores, y trabajo estandarizado para crear un nuevo proceso futuro. Configuro pruebas piloto para establecer la capacidad del proceso .
  • Controla el proceso del estado futuro para asegurar que cualquier desviación del objetivo se corrija antes de que genere defectos. Implementa sistemas de control como el control estadístico de procesos , tableros de producción y puestos de trabajo visuales, y realiza un seguimiento continuo del proceso. Este proceso se repite hasta alcanzar el nivel de calidad deseado.

Algunas organizaciones añaden un paso de Reconocimiento al principio, que consiste en reconocer el problema correcto en el que trabajar, dando como resultado una metodología RDMAIC. [ 12 ]

DMADV

Los cinco pasos de DMADV

También conocida como DFSS (" Design For Six Sigma " ), las cinco fases de la metodología DMADV son : [ 6 ]

  • Definir objetivos de diseño que sean coherentes con las demandas de los clientes y la estrategia de la empresa.
  • Medir e identificar las CTQ (características que son críticas para la calidad ) , medir las capacidades del producto, la capacidad del proceso de producción y medir los riesgos.
  • Un análisis para desarrollar y diseñar alternativas
  • Diseñar una alternativa mejorada, la más adecuada según el análisis del paso anterior .
  • Verificar el diseño, realizar pruebas piloto, implementar el proceso de producción y entregarlo al/los responsable/s del proceso.

Profesionalización

Una innovación clave de Six Sigma radica en la profesionalización de la gestión de la calidad. Antes de Six Sigma, la gestión de la calidad se limitaba en gran medida a la planta de producción y a los estadísticos de un departamento de calidad independiente. Los programas formales de Six Sigma adoptan una terminología de clasificación de élite, similar a la de sistemas de artes marciales como el judo , para definir una jerarquía (y una trayectoria profesional) que abarca las distintas funciones y niveles de la empresa.

Six Sigma identifica varios roles para una implementación exitosa: [ 13 ]

  • El liderazgo ejecutivo incluye al director general y otros miembros de la alta dirección. Son responsables de establecer una visión para la implementación de Six Sigma. También empoderan a otras partes interesadas con la libertad y los recursos necesarios para trascender las barreras departamentales y superar la resistencia al cambio. [ 14 ]
  • Los líderes de Six Sigma se responsabilizan de la implementación de esta metodología en toda la organización. La dirección ejecutiva los selecciona entre los altos directivos. Además, actúan como mentores de los Black Belts.
  • Los Master Black Belts , designados por los Champions, actúan como instructores internos de Six Sigma. Dedican todo su tiempo a Six Sigma, asistiendo a los Champions y guiando a los Black Belts y Green Belts. Además de las tareas estadísticas, garantizan que Six Sigma se aplique de forma coherente en todos los departamentos y funciones.
  • Los Black Belts trabajan bajo la supervisión de los Master Black Belts para aplicar Six Sigma a proyectos específicos. Además, dedican todo su tiempo a Six Sigma. Se centran principalmente en la ejecución de proyectos Six Sigma y en el liderazgo de tareas especiales, mientras que los Champions y los Master Black Belts se enfocan en identificar proyectos o funciones para Six Sigma.
  • Los Green Belts son los empleados que se encargan de la implementación de Six Sigma junto con sus demás responsabilidades laborales, operando bajo la guía de los Black Belts.

Según sus defensores, es necesaria una formación especial para todos estos profesionales a fin de garantizar que sigan la metodología y utilicen correctamente el enfoque basado en datos. [ 15 ]

Algunas organizaciones utilizan colores de cinturón adicionales, como los "cinturones amarillos" para los empleados que tienen formación básica en herramientas Six Sigma y participan habitualmente en proyectos, y los "cinturones blancos" para aquellos que han recibido formación local en los conceptos pero no participan en el equipo del proyecto. También se menciona el uso de "cinturones naranjas" para casos especiales. [ 16 ]

Proceso de dar un título

General Electric y Motorola desarrollaron programas de certificación como parte de su implementación de Six Sigma. Siguiendo este enfoque, muchas organizaciones en la década de 1990 comenzaron a ofrecer certificaciones Six Sigma a sus empleados. En 2008, Motorola University codesarrolló con Vative y la Lean Six Sigma Society of Professionals un conjunto de estándares de certificación comparables para la certificación Lean. [ 6 ] [ 17 ] Los criterios para la certificación Green Belt y Black Belt varían; algunas empresas simplemente requieren la participación en un curso y un proyecto Six Sigma. [ 17 ] No existe un organismo de certificación estándar, y diversas asociaciones de calidad ofrecen diferentes certificaciones por una tarifa. [ 18 ] [ 19 ] La American Society for Quality , por ejemplo, requiere que los solicitantes de Black Belt aprueben un examen escrito y proporcionen una declaración jurada firmada que indique que han completado dos proyectos o un proyecto combinado con tres años de experiencia práctica en el cuerpo de conocimiento. [ 17 ] [ 20 ]

Herramientas y métodos

En las distintas fases de un proyecto DMAIC o DMADV, Six Sigma utiliza numerosas herramientas de gestión de la calidad ya establecidas que también se emplean fuera de Six Sigma. La siguiente lista ofrece una visión general de los principales métodos utilizados.

Software

Función del cambio de 1,5 sigma

La experiencia ha demostrado que los procesos generalmente no se desempeñan tan bien a largo plazo como lo hacen a corto plazo. [ 9 ] Como resultado, el número de sigmas que se ajustarán entre la media del proceso y el límite de especificación más cercano puede disminuir con el tiempo, en comparación con un estudio inicial a corto plazo. [ 9 ] Para tener en cuenta este aumento real en la variación del proceso a lo largo del tiempo, se introduce un desplazamiento de 1,5 σ basado empíricamente en el cálculo. [ 9 ] [ 21 ] Mikel Harry, el creador de Six Sigma, basó el desplazamiento de 1,5 σ en la altura de una pila de discos. Lo llamó "Benderizing". Afirmó que, según su pila, todos los procesos se desplazan 1,5 σ cada 50 muestras. Según esta idea, un proceso que se ajusta a 6 σ entre la media del proceso y el límite de especificación más cercano en un estudio a corto plazo, a largo plazo se ajustará solo a 4,5 σ , ya sea porque la media del proceso cambiará con el tiempo, o porque la desviación estándar a largo plazo del proceso será mayor que la observada a corto plazo, o ambas cosas. [ 9 ]

Por lo tanto, la definición ampliamente aceptada de un proceso de 6 σ es un proceso que produce 3,4 piezas defectuosas por millón de oportunidades (DPMO). Esto se basa en el hecho de que, a cada lado de una distribución normal , la fracción de valores que se encuentran fuera de una desviación de 4,5 σ es 3,4/1.000.000, lo que corresponde al escenario en el que los límites están a 6 σ de la media "original" de cero y la media del proceso se desplaza entonces en 1,5 σ (y, por lo tanto, los límites de 6 σ ya no son simétricos con respecto a la media). Dicho proceso desplazado se conoce comúnmente como un proceso de 4,5 σ . [ 9 ] Esto permite que causas especiales puedan provocar un deterioro en el rendimiento del proceso con el tiempo y está diseñado para evitar la subestimación de los niveles de defectos que probablemente se encuentren en la operación real. [ 9 ]

(La tasa de fallos de una distribución de 6 σ con la media desplazada 1,5 σ no es equivalente a la tasa de fallos de un "proceso verdadero de 4,5 σ " sin desplazamiento, donde los límites están a 4,5 σ de distancia: mientras que el lado hacia el que se ha desplazado la distribución de 6 σ tendría una proporción elevada de valores fuera de los límites correspondientes a un nivel de 4,5 σ , el otro lado habría visto una disminución drástica de las proporciones correspondientes a un nivel de 7,5 σ . Por el contrario, un proceso verdadero de 4,5 σ tendría el nivel de 4,5 σ en ambos lados, correspondiente a un DPMO de 6,8. Serían equivalentes si el límite solo está presente en un lado de la distribución). [ 9 ] 

El papel del cambio sigma es principalmente académico. El objetivo de Six Sigma es generar una mejora en el desempeño organizacional. Corresponde a la organización determinar, en función de las expectativas del cliente, cuál es el nivel sigma apropiado para un proceso. El valor sigma sirve como indicador comparativo para determinar si un proceso está mejorando, deteriorándose, estancado o no es competitivo con otros en el mismo sector. Six Sigma (3.4 DPMO) no es el objetivo de todos los procesos.

Niveles Sigma

Un gráfico de control muestra un proceso que experimentó una desviación de 1,5 σ en la media del proceso hacia el límite superior de especificación a partir de la medianoche. Los gráficos de control ayudan a identificar cuándo se debe investigar un proceso para encontrar y eliminar variaciones por causas especiales .

La tabla que aparece a continuación muestra los valores de DPMO a largo plazo correspondientes a varios niveles sigma a corto plazo. [ 22 ] [ 23 ]

Estas cifras asumen un límite de especificación unilateral y que la media del proceso se desplazará 1,5 σ hacia el lado del límite de especificación crítico. En otras palabras, asumen que, tras el estudio inicial que determina el nivel sigma a corto plazo, el valor C pk a largo plazo será 0,5 menor que el valor C pk a corto plazo . Así, por ejemplo, la cifra DPMO dada para 1 sigma asume que la media del proceso a largo plazo estará 0,5 σ por encima del límite de especificación (C pk = −0,17), en lugar de 1 sigma por debajo, como ocurrió en el estudio a corto plazo (C pk = 0,33). Cabe destacar que los porcentajes de defectos indican únicamente los defectos que superan el límite de especificación más cercano a la media del proceso. Los defectos que se encuentran más allá del límite de especificación lejano no se incluyen en los porcentajes.

La fórmula utilizada aquí para calcular el DPMO es la siguiente:

DPMO = 1.000.000 • (1 - φ (nivel - 1,5))

En la práctica

Six Sigma se aplica principalmente en grandes organizaciones. [ 5 ] Según consultores de la industria como Thomas Pyzdek y John Kullmann, las empresas con menos de 500 empleados son menos aptas para Six Sigma o necesitan adaptar el enfoque estándar para que les funcione. [ 5 ] Sin embargo, Six Sigma contiene una gran cantidad de herramientas y técnicas que funcionan bien en organizaciones pequeñas y medianas. El hecho de que una organización no sea lo suficientemente grande como para permitirse cinturones negros no disminuye su capacidad para realizar mejoras utilizando este conjunto de herramientas y técnicas. La infraestructura descrita como necesaria para respaldar Six Sigma es resultado del tamaño de la organización, más que un requisito de Six Sigma en sí. [ 5 ]

Fabricación

Tras su primera aplicación en Motorola a finales de la década de 1980, otras empresas de renombre internacional registraron importantes ahorros tras la aplicación de Six Sigma. Algunos ejemplos son Johnson & Johnson , con ahorros reportados de 600 millones de dólares; Texas Instruments , que ahorró más de 500 millones de dólares; y Telefónica , que reportó ahorros de 30 millones de euros en los primeros 10 meses. Sony y Boeing también informaron haber reducido con éxito los residuos. [ 24 ]

Ingeniería y construcción

Aunque las empresas han considerado estrategias comunes de control de calidad y mejora de procesos, aún se necesitan métodos más razonables y eficaces, ya que no siempre se alcanzan todos los estándares deseados ni la satisfacción del cliente. Sigue siendo necesario un análisis esencial que permita controlar los factores que afectan a las fisuras del hormigón y al deslizamiento entre el hormigón y el acero. Tras realizar un estudio de caso en Tinjin Xianyi Construction Technology, se constató que el tiempo de construcción y los residuos de construcción se redujeron en un 26,2 % y un 67 %, respectivamente, tras la adopción de Six Sigma. De manera similar, se estudió la implementación de Six Sigma en una de las mayores empresas de ingeniería y construcción del mundo: Bechtel Corporation, donde, tras una inversión inicial de 30 millones de dólares en un programa Six Sigma que incluía la identificación y prevención de retrabajos y defectos, se ahorraron más de 200 millones de dólares. [ 24 ]

Finanzas

Six Sigma ha desempeñado un papel importante al mejorar la precisión en la asignación de efectivo para reducir los cargos bancarios, los pagos automáticos, la precisión de los informes, la reducción de los defectos en los créditos documentales, la reducción de los defectos en el cobro de cheques y la reducción de la variación en el desempeño de los cobradores.

Por ejemplo, Bank of America anunció en 2004 que Six Sigma le había ayudado a aumentar la satisfacción del cliente en un 10,4 % y a disminuir los problemas de los clientes en un 24 %; de manera similar, American Express eliminó las tarjetas de crédito de renovación no recibidas. Otras instituciones financieras que han adoptado Six Sigma incluyen GE Capital y JPMorgan Chase , donde la satisfacción del cliente fue el objetivo principal. [ 24 ]

Cadena de suministro

En el ámbito de la cadena de suministro , es fundamental garantizar que los productos se entreguen a los clientes en el momento oportuno, manteniendo altos estándares de calidad. Al modificar el diagrama esquemático de la cadena de suministro, Six Sigma permite asegurar el control de calidad de los productos (sin defectos) y garantizar el cumplimiento de los plazos de entrega, dos aspectos clave en la cadena de suministro. [ 25 ]

Cuidado de la salud

Este es un sector que se ha alineado ampliamente con esta doctrina durante muchos años debido a la naturaleza de tolerancia cero a los errores y el potencial para reducir los errores médicos involucrados en la atención médica. [ 26 ] [ 27 ] El objetivo de Six Sigma en la atención médica es amplio e incluye reducir el inventario de equipos que generan costos adicionales, modificar el proceso de prestación de atención médica para hacerlo más eficiente y refinar los reembolsos. Un estudio en el MD Anderson Cancer Center , que registró un aumento en los exámenes sin máquinas adicionales del 45 % y una reducción en el tiempo de preparación de los pacientes de 40 minutos; de 45 minutos a 5 minutos en múltiples casos. [ 24 ]

Lean Six Sigma se adoptó en 2003 en los hospitales de Stanford y se introdujo en los hospitales de la Cruz Roja en 2002. [ 28 ]

Crítica

Si bien existen muchos defensores del enfoque Six Sigma por las razones antes mencionadas, más de la mitad de los proyectos fracasan: en 2010, el Wall Street Journal informó que más del 60 % de los proyectos fallan. [ 29 ] Una revisión de la literatura académica encontró 34 factores comunes de falla en 56 artículos sobre Lean, Six Sigma y LSS desde 1995 hasta 2013. [ 30 ] Entre ellos se encuentran (resumidos):

  • Falta de actitud, compromiso e implicación por parte de la alta dirección; falta de liderazgo y visión.
  • Falta de capacitación y educación; falta de recursos (financieros, técnicos, humanos, etc.)
  • Mala selección y priorización de proyectos; débil vinculación con los objetivos estratégicos de la organización.
  • Resistencia al cambio cultural; Mala comunicación; Falta de consideración de los factores humanos
  • Falta de conocimiento de los beneficios de Lean/Six Sigma; falta de comprensión técnica de las herramientas, técnicas y prácticas.

Otros han formulado otras críticas.

Falta de originalidad

El experto en calidad Joseph M. Juran describió Six Sigma como "una versión básica de la mejora de la calidad", afirmando que "no hay nada nuevo en ello. Incluye lo que antes llamábamos facilitadores. Han adoptado términos más llamativos, como cinturones de diferentes colores. Creo que ese concepto tiene mérito para diferenciarse, para crear especialistas que pueden ser muy útiles. Repito, no es una idea nueva. La Sociedad Estadounidense para la Calidad estableció hace mucho tiempo certificaciones, como las de ingenieros de confiabilidad ". [ 31 ]

Inadecuado para la fabricación compleja

El experto en calidad Philip B. Crosby afirmó que el estándar Six Sigma no es suficiente y que los clientes merecen productos sin defectos en todo momento . [ 32 ] Según Crosby, dado que el estándar Six Sigma permite 3,4 defectos por millón de oportunidades y los microchips contienen millones de circuitos microscópicos que deben grabarse sin errores, Six Sigma permite que todos los microchips sean defectuosos. [ 33 ]

Función de los consultores

El uso de "cinturones negros" como agentes de cambio itinerantes ha impulsado una industria de capacitación y certificación. Los críticos han argumentado que existe una sobrevaloración de Six Sigma por parte de un número excesivo de empresas consultoras, muchas de las cuales afirman tener experiencia en Six Sigma cuando solo poseen un conocimiento rudimentario de las herramientas y técnicas involucradas o de los mercados o industrias en los que operan. [ 34 ]

Posibles efectos negativos

Un artículo de Fortune afirmó que "de 58 grandes empresas que han anunciado programas Six Sigma, el 91% se ha quedado rezagado con respecto al S&P 500 desde entonces". [ 35 ] La afirmación se atribuyó a "un análisis de Charles Holland de la consultora Qualpro (que defiende un proceso de mejora de la calidad competitivo)". [ 36 ] El resumen del artículo es que Six Sigma es eficaz en lo que se pretende, pero que está "diseñado específicamente para corregir un proceso existente" y no ayuda a "crear nuevos productos o tecnologías disruptivas". [ 37 ] [ 38 ]

Dependencia excesiva de las estadísticas

Las críticas más directas apuntan a la naturaleza "rígida" de Six Sigma, argumentando que depende excesivamente de métodos y herramientas. En la mayoría de los casos, se presta más atención a la reducción de la variación y a la búsqueda de factores significativos, y menos atención al desarrollo de la robustez desde el principio (lo que puede eliminar por completo la necesidad de reducir la variación). [ 39 ] La amplia dependencia de las pruebas de significancia y el uso de técnicas de regresión múltiple aumentan el riesgo de cometer errores estadísticos comúnmente desconocidos. Una posible consecuencia de la serie de conceptos erróneos sobre el valor p de Six Sigma es la falsa creencia de que la probabilidad de que una conclusión sea errónea puede calcularse a partir de los datos de un solo experimento sin referencia a evidencia externa o a la plausibilidad del mecanismo subyacente. [ 40 ] Uno de los usos indebidos más graves, pero demasiado comunes, de la estadística inferencial es tomar un modelo desarrollado mediante la construcción exploratoria de modelos y someterlo al mismo tipo de pruebas estadísticas que se utilizan para validar un modelo especificado de antemano. [ 41 ]

Otro comentario se refiere a la función de transferencia, a menudo mencionada, que parece ser una teoría defectuosa si se examina en detalle. [ 42 ] Desde que las pruebas de significancia se popularizaron por primera vez, muchos estadísticos prominentes y respetados han expresado objeciones. El volumen de críticas y refutaciones ha llenado libros con un lenguaje rara vez utilizado en el debate académico de un tema árido. [ 43 ] [ 44 ] [ 45 ] [ 46 ] Gran parte de la primera crítica ya se publicó hace más de 40 años (véase Prueba de hipótesis estadística §  Crítica ).

En un número de 2006 de USA Army Logistician, un artículo crítico con Six Sigma señalaba: «Los peligros de una única orientación paradigmática (en este caso, la de la racionalidad técnica) pueden cegarnos ante los valores asociados con el aprendizaje de doble bucle y la organización que aprende , la adaptabilidad organizacional , la creatividad y el desarrollo de la fuerza laboral, la humanización del lugar de trabajo, la conciencia cultural y la formulación de estrategias». [ 47 ]

desplazamiento de 1,5 sigma

El estadístico Donald J. Wheeler ha descartado el cambio de 1,5 sigma como "absurdo" debido a su naturaleza arbitraria. [ 48 ] Su aplicabilidad universal se considera dudosa.

El cambio de 1,5 sigma también se ha vuelto polémico porque da como resultado "niveles sigma" declarados que reflejan el rendimiento a corto plazo en lugar del rendimiento a largo plazo: un proceso que tiene niveles de defectos a largo plazo que corresponden a un rendimiento de 4,5 sigma se describe, por convención de Six Sigma, como un "proceso six sigma". [ 9 ] [ 49 ] Por lo tanto, el sistema de puntuación Six Sigma aceptado no puede equipararse a las probabilidades de distribución normal reales para el número declarado de desviaciones estándar, y este ha sido un punto clave de controversia sobre cómo se definen las medidas Six Sigma. [ 49 ] El hecho de que rara vez se explique que un proceso "6 sigma" tendrá tasas de defectos a largo plazo que corresponden a un rendimiento de 4,5 sigma en lugar de un rendimiento real de 6 sigma ha llevado a varios comentaristas a expresar la opinión de que Six Sigma es un truco de confianza . [ 9 ]

Reprimir la creatividad en la investigación

Según John Dodge, editor jefe de Design News , el uso de Six Sigma es inapropiado en un entorno de investigación. Dodge afirma: «El exceso de métricas, pasos y mediciones, así como el intenso enfoque de Six Sigma en la reducción de la variabilidad, diluyen el proceso de descubrimiento. Con Six Sigma, se reprime la espontaneidad de la lluvia de ideas y el carácter fortuito del descubrimiento». [ 50 ] Concluye que «existe un consenso general en que la libertad en la investigación básica o pura es preferible, mientras que Six Sigma funciona mejor en la innovación incremental cuando existe un objetivo comercial explícito». [ 50 ]

Un artículo de BusinessWeek afirma que la introducción de Six Sigma por parte de James McNerney en 3M tuvo el efecto de sofocar la creatividad e informa sobre su eliminación del departamento de investigación. Cita a dos profesores de la Wharton School que afirman que Six Sigma conduce a la innovación incremental a expensas de la investigación básica . [ 51 ] Este fenómeno se explora con mayor profundidad en el libro Going Lean , que describe un enfoque relacionado conocido como dinámica lean y proporciona datos que demuestran que el programa Six Sigma de Ford tuvo escaso impacto en su situación. [ 52 ]

Falta de documentación

Una crítica expresada por Yasar Jarrar y Andy Neely del Centro para el Desempeño Empresarial de la Escuela de Administración de Cranfield es que, si bien Six Sigma es un enfoque poderoso, también puede dominar indebidamente la cultura de una organización; y agregan que gran parte de la literatura sobre Six Sigma, de una manera notable (Six Sigma afirma estar basado en evidencia y en principios científicos), carece de rigor académico :

Una última crítica, probablemente más dirigida a la literatura sobre Six Sigma que a los conceptos en sí, se refiere a la evidencia de su éxito. Hasta ahora, los estudios de caso documentados que utilizan los métodos Six Sigma se presentan como la evidencia más sólida de su éxito. Sin embargo, al examinar estos casos documentados, y salvo algunos que detallan la experiencia de organizaciones líderes como GE y Motorola, la mayoría no están documentados de manera sistemática ni académica. De hecho, la mayoría son estudios de caso ilustrados en sitios web y, en el mejor de los casos, son superficiales. No mencionan ningún método específico de Six Sigma que se haya utilizado para resolver los problemas. Se ha argumentado que, al confiar en los criterios de Six Sigma, la gerencia se deja llevar por la idea de que se está haciendo algo con respecto a la calidad, cuando cualquier mejora resultante es accidental (Latzko 1995). Por lo tanto, al analizar la evidencia presentada sobre el éxito de Six Sigma, principalmente por consultores y personas con intereses creados, la pregunta que cabe plantearse es: ¿estamos logrando una mejora real con los métodos Six Sigma o simplemente nos estamos volviendo expertos en contar historias? Todos parecen creer que estamos logrando mejoras reales, pero aún queda mucho camino por recorrer para documentarlas empíricamente y aclarar las relaciones causales. [ 39 ]

Lista de empresas

Las siguientes empresas/organizaciones afirman haber implementado con éxito Six Sigma de una forma u otra:

Véase también

Referencias

  1. ↑ "Los inventores de Six Sigma" . Archivado del original el 6 de noviembre de 2005. Consultado el 29 de enero de 2006 .
  2. ↑ Tennant, Geoff (2001). SIX SIGMA: SPC y TQM en la fabricación y los servicios . Gower Publishing, Ltd. pág. 6. ISBN  0-566-08374-4.
  3. ↑ "Acerca de Motorola University" . Archivado del original el 22 de diciembre de 2005. Consultado el 28 de enero de 2006 .
  4. ↑ "Six Sigma: ¿Dónde está ahora?" . 24 de junio de 2003 . Consultado el 22 de mayo de 2008 .
  5. 1 2 3 4 Dusharme, Dirk. "Encuesta Six Sigma: Rompiendo con la exageración de Six Sigma" . Quality Digest .
  6. 1 2 3 4 De Feo, Joseph A.; Barnard, William (2005). El avance de Six Sigma del Instituto JURAN y más allá: métodos innovadores para el desempeño de la calidad . Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited. ISBN 0-07-059881-9.
  7. 1 2 Walshe, Kieran; Harvey, Gill; Jas, Pauline (15 de noviembre de 2010). Conectando el conocimiento y el desempeño en los servicios públicos: Del saber al hacer . Cambridge University Press. pág. 175. ISBN  978-0-521-19546-1. Consultado el 22 de agosto de 2011 .
  8. ↑ "ISO 13053:2011 Métodos cuantitativos en la mejora de procesos — Six Sigma" . ISO.
  9. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tennant, Geoff (2001). SIX SIGMA: SPC y TQM en la fabricación y los servicios . Gower Publishing, Ltd. pág. 25. ISBN  0-566-08374-4.
  10. ↑ "Diccionario Six Sigma de la Universidad Motorola" . Archivado del original el 28 de enero de 2006. Consultado el 29 de enero de 2006 .
  11. ↑ Pal, Surajit (31 de diciembre de 2004). "Evaluación de índices de capacidad de procesos no normales utilizando la distribución lambda generalizada". Quality Engineering . 17 (1): 77– 85. doi : 10.1081/QEN-200028709 .
  12. ↑ Webber, Larry; Wallace, Michael (15 de diciembre de 2006). Control de calidad para principiantes . Para principiantes. págs. 42–43 . ISBN  978-0-470-06909-7. Consultado el 16 de mayo de 2012 .
  13. ↑ Harry, Mikel; Schroeder, Richard (2000). Six Sigma . Random House, Inc. ISBN 0-385-49437-8.
  14. ↑ "Apoyo de la alta dirección a Six Sigma" . 6sigma.us . Consultado el 11 de marzo de 2015 .
  15. ↑ Bertels, Thomas (2003) Manual de liderazgo Six Sigma de Rath y Strong . John Wiley and Sons. pp. 57–83 ISBN 0-471-25124-0.
  16. ↑ Harry, Mikel J.; Mann, Prem S.; De Hodgins, Ofelia C.; Hulbert, Richard L.; Lacke, Christopher J. (20 de septiembre de 2011). Guía práctica de estadística y Lean Six Sigma para la mejora de procesos . John Wiley and Sons. pp. 30–. ISBN  978-1-118-21021-5. Consultado el 15 de noviembre de 2011 .
  17. 1 2 3 Keller, Paul A.; Keller, Paul (16 de diciembre de 2010). Six Sigma desmitificado . McGraw-Hill Professional. pág. 40. ISBN  978-0-07-174679-3. Consultado el 20 de septiembre de 2011 .
  18. ↑ Webber, Larry; Wallace, Michael (15 de diciembre de 2006). Control de calidad para principiantes . Para principiantes. págs. 292–. ISBN  978-0-470-06909-7. Consultado el 20 de septiembre de 2011 .
  19. ↑ Coryea, R. Leroy; Cordy, Carl E.; Coryea, LeRoy R. (27 de enero de 2006). Resumen práctico de Six Sigma de Champion . Xlibris Corporation. pág. 65. ISBN  978-1-4134-9681-9. Consultado el 20 de septiembre de 2011 .
  20. ↑ "Certificación – ASQ" . Milwaukee, Wisconsin : Sociedad Estadounidense para la Calidad . Archivado del original el 17 de diciembre de 2009. Consultado el 9 de septiembre de 2011 .
  21. ↑ Harry, Mikel J. (1988). La naturaleza de la calidad 6σ . Rolling Meadows, Illinois: Motorola University Press. pág. 25. ISBN  978-1-56946-009-2.
  22. ↑ Gygi, Craig; DeCarlo, Neil; Williams, Bruce (2005). Six Sigma para Dummies . Hoboken, NJ: Wiley Publishing, Inc. págs. Contraportada interior, 23. ISBN  0-7645-6798-5.
  23. ↑ El-Haik, Basem; Suh, Nam P. (15 de abril de 2005). Calidad axiomática . John Wiley and Sons . pág . 10. ISBN  978-0-471-68273-8.
  24. 1 2 3 4 Kwak, Young Hoon; Anbari, Frank T. (2006). "Beneficios, obstáculos y futuro del enfoque Six Sigma". Technovation . 26 ( 5– 6): 708– 715. doi : 10.1016/j.technovation.2004.10.003 .
  25. ↑ Dasgupta, Tirthankar (1 de mayo de 2003). "Uso de la métrica Six Sigma para medir y mejorar el rendimiento de una cadena de suministro". Gestión de la calidad total y excelencia empresarial . 14 (3): 355–366 . doi : 10.1080/1478336032000046652 . ISSN 1478-3363 . S2CID 34848457 .  
  26. ^ Cascini, Egidio (30 de julio de 2024). Sei Sigma per Docenti en 14 Capitoli (PDF) . RCE Multimedia.
  27. ↑ Celegato, Alessandro (2017). «EN MEMORIA DE EGIDIO CASCINI» (PDF) . Statistica Applicata: Revista Italiana de Estadística Aplicada . 29 : 107-110 .
  28. ↑ "Lean Six Sigma en la atención médica" (PDF) . www.researchgate.net/publication/7034272 . Journal for Healthcare Quality · marzo de 2006. Consultado el 22 de agosto de 2020 .
  29. ↑ Chakravorty, Satya (25 de enero de 2010). "Dónde fallan los proyectos de mejora de procesos" . The Wall Street Journal . Consultado el 23 de mayo de 2021 .
  30. ↑ Albliwi, S.; Antony, J.; Halim Lim, SA; van der Wiele, T. (2014). "Factores críticos de falla de Lean Six Sigma: una revisión sistemática de la literatura". International Journal of Quality & Reliability Management . 31 (9): 1012– 1030. doi : 10.1108/IJQRM-09-2013-0147 .
  31. ↑ Paton, Scott M. (agosto de 2002). "Juran: Una vida de calidad" . Quality Digest . 22 (8): 19– 23. Recuperado el 1 de abril de 2009 .
  32. ↑ Crosby, Philip B. (1999). Quality and Me: Lessons from an Evolving Life . San Francisco : Jossey-Bass. p. 159. OCLC 40444566. La calidad se mide por el precio de la no conformidad, no por los índices .  
  33. ↑ Crosby, Philip B. (1996). Quality Is Still Free: Making Quality Certain in Uncertain Times . Nueva York : McGraw-Hill . p. xiv. OCLC 32820340. La situación de no conformidad que encontraron recientemente los proveedores de semiconductores surgió de adoptar el estándar "Six Sigma". Esto permite 3,4 defectos por millón de componentes. No entiendo por qué alguien querría hacer eso. Pero ahora están pagando el precio. Cuando incluso los chips comunes contienen un millón o más de componentes, dicho estándar significa que todos son defectuosos.  
  34. ↑ Lean Six Sigma: Estrategias de reducción de costos, Ade Asefeso MCIPS MBA (2012)
  35. ↑ Morris, Betsy. "Las reglas de Jack Welch para ganar ya no funcionan (pero tenemos 7 nuevas que sí)" . Fortune . Consultado el 22 de abril de 2026 .
  36. ↑ Morris, Betsy (11 de julio de 2006). "Rompiendo con el manual de Jack Welch" . Fortune. Archivado del original el 20 de julio de 2006. Recuperado el 26 de noviembre de 2006 .
  37. ↑ Richardson, Karen (7 de enero de 2007). "El factor 'Six Sigma' para Home Depot" . Wall Street Journal Online . Consultado el 15 de octubre de 2007 .
  38. ↑ Ficalora, Joe; Costello, Joe. "Refutación del Wall Street Journal sobre SBTI" (PDF) . Sigma Breakthrough Technologies, Inc. Archivado del original (PDF) el 25 de octubre de 2007. Consultado el 15 de octubre de 2007 .
  39. 1 2 "Six Sigma: amigo o enemigo" (PDF) . Consultado el 10 de febrero de 2012 .
  40. ↑ "Doce conceptos erróneos sobre el valor p" (PDF) .
  41. ↑ "importante" .
  42. ↑ "y-FX" .{{cite web}}: CS1 maint: servicio de archivado obsoleto ( enlace )
  43. ↑ Harlow, Lisa Lavoie; Stanley A. Mulaik; James H. Steiger, eds. (1997). ¿Qué pasaría si no hubiera pruebas de significación? Lawrence Erlbaum Associates. ISBN 978-0-8058-2634-0.
  44. ↑ Morrison, Denton; Henkel, Ramon, eds. (2006) [1970]. La controversia de la prueba de significancia . AldineTransaction. ISBN 0-202-30879-0.
  45. ↑ McCloskey, Deirdre N.; Ziliak, Stephen T. (2008). El culto a la significación estadística: cómo el error estándar nos cuesta empleos, justicia y vidas . University of Michigan Press. ISBN 978-0-472-05007-9.
  46. ↑ Chow, Siu L. (1997). Significancia estadística: fundamentos, validez y utilidad . SAGE Publications. ISBN 0-7619-5205-5.
  47. ↑ Paparone, Dr. Christopher R. "Logístico del Ejército (Una crítica basada en valores de Lean y Six Sigma como ideología de gestión)" . Almc.army.mil. Archivado del original el 6 de diciembre de 2010. Consultado el 10 de febrero de 2012 .
  48. ↑ Wheeler, Donald J. (2004). The Six Sigma Practitioner's Guide to Data Analysis . SPC Press. p. 307. ISBN  978-0-945320-62-3.
  49. 1 2
    • Pande, Peter S.; Neuman, Robert P.; Cavanagh, Roland R. (2001). El método Six Sigma: Cómo GE, Motorola y otras empresas líderes están perfeccionando su desempeño . Nueva York: McGraw-Hill Professional. pág . 229. ISBN  0-07-135806-4. puntos clave de controversia entre los expertos en estadística sobre cómo se definen las medidas de Six Sigma.
  50. 1 2 Dodge, John (10 de diciembre de 2007). "3M deja de lado Six Sigma en I+D" . Design News. Archivado del original el 5 de marzo de 2010. Recuperado el 2 de abril de 2013 .
  51. ↑ Hindo, Brian (6 de junio de 2007). "En 3M, una lucha entre eficiencia y creatividad" . Business Week. Archivado del original el 9 de junio de 2007. Consultado el 6 de junio de 2007 .
  52. ↑ Ruffa, Stephen A. (2008). Going Lean: Cómo las mejores empresas aplican los principios de manufactura esbelta para superar la incertidumbre, impulsar la innovación y maximizar las ganancias . AMACOM (una división de la American Management Association). ISBN 978-0-8144-1057-8.
  53. ↑ "Six Sigma: una hoja de ruta para un rendimiento excepcional" . 3M . Consultado el 7 de enero de 2007 .{{cite web}}: CS1 maint: servicio de archivado obsoleto ( enlace )
  54. ↑ "Six Sigma en Amazon.com" . Archivado del original el 15 de octubre de 2007. Consultado el 27 de octubre de 2007 .
  55. ↑ "Inicio" .
  56. ↑ "Autoliv – Sistema de producción Autoliv, Kaizen y Six Sigma" . isixsigma.com. 12 de agosto de 2005. Consultado el 25 de septiembre de 2017 .
  57. ↑ "Invertir en Six Sigma" . computerworld.com . Consultado el 1 de abril de 2015 .
  58. ↑ "Six Sigma en Bank of America" . isssp.org . Consultado el 1 de abril de 2015 .
  59. ↑ "Todos los sitios web de BD con catálogo de BD" .
  60. ↑ "Bechtel Corporation: Six Sigma" . Bechtel Corp. Consultado el 5 de abril de 2008 .
  61. ↑ "Mejor, más rápido, más barato, pero sobre todo, mejor" . The Boeing Company . Consultado el 2 de febrero de 2007 .
  62. ↑ "Información de la empresa" . Caterpillar Inc. Archivado del original el 3 de mayo de 2007. Consultado el 8 de enero de 2007 .
  63. ↑ "CSC: Subcontratación de Lean/Six Sigma" . Archivado del original el 11 de agosto de 2007. Consultado el 27 de octubre de 2007 .
  64. ↑ "Six Sigma: Un vistazo rápido en Convergys" (PDF) .
  65. ↑ "Cooper Tire & Rubber Company - SixSigma.us" .
  66. ↑ McAllister, Shannon. "Metodología" . Revista iSixSigma . Archivado del original el 26 de julio de 2011. Consultado el 11 de mayo de 2011 .
  67. ↑ "La empresa de transporte Damco registra beneficios mientras continúa su recuperación" . 10 de febrero de 2016.
  68. ↑ "De la autonomía a la comunidad: cómo Six Sigma está ayudando a hacer crecer el negocio de John Deere" . Archivado del original el 3 de abril de 2007. Consultado el 26 de marzo de 2008 .
  69. 1 2 3 4 5 Jones, Del (30 de octubre de 2002). "Los federales podrían aplicar Six Sigma al terrorismo" . USA Today . Consultado el 27 de octubre de 2007 .
  70. 1 2 "Lista de usuarios de Toshiba Sigma Consulting que aceptaron ser nombrados en el sitio web" (en japonés) . Recuperado el 21 de diciembre de 2008 .
  71. ↑ Forrest W. Breyfogle, III; James M. Cupello; Becki Meadows (11 de octubre de 2000). Managing Six Sigma: A Practical Guide to Understanding, Assessing, and Implementing the Strategy That Yields Bottom-Line Success . John Wiley & Sons. págs. 33–35 . ISBN  978-0-471-39673-4.
  72. ↑ "elements26 - boletín científico" (PDF) . Evonik Industries AG. Febrero de 2009. págs. 12–16 . Consultado el 6 de julio de 2022 . 
  73. ↑ "Six Sigma impulsado por el consumidor le ahorra a Ford 300 millones de dólares" . Consultado el 7 de marzo de 2007 .
  74. ↑ "Introducción a Lean y Six Sigma: el ciclo de vida y las metodologías de la gestión de proyectos" .
  75. ↑ "McKesson Six Sigma" . Archivado del original el 8 de mayo de 2008. Consultado el 12 de febrero de 2008 .
  76. ↑ "Los dabbawalas de Mumbai aprenden el idioma de la Reina" . NDTV . 6 de septiembre de 2010. Consultado el 7 de septiembre de 2010 .
  77. ↑ "Lean Six Sigma - Transformando PolyOne" . Archivado del original el 15 de julio de 2011. Consultado el 19 de enero de 2011 .
  78. ↑ "Raytheon se asocia en defensa" . isssp.org . Consultado el 1 de abril de 2015 .
  79. ↑ Gupta, Praveen (2005). Manual de desempeño Six Sigma . McGraw Hill Professional. ISBN 9780071437646Archivado del original el 14 de diciembre de 2015. Consultado el 12 de septiembre de 2009 .
  80. ↑ "Premios a la Excelencia Empresarial, Norte de Inglaterra" (PDF) . Consultado el 26 de febrero de 2007 .
  81. ↑ "Bienvenido al Programa de Posgrado del Grupo Unipart" . Archivado del original el 4 de diciembre de 2008. Consultado el 27 de septiembre de 2009 .
  82. ↑ "El Ejército adopta Lean Six Sigma" . Archivado del original el 13 de noviembre de 2007. Consultado el 27 de octubre de 2007 .
  83. ↑ "Case in Point: Transformation Through Lean Six Sigma" . Archivado del original el 11 de octubre de 2007. Consultado el 27 de octubre de 2007 .
  84. ↑ "Marketing en Vanguard Group ^ 504001" .
  85. ↑ "Six Sigma en Wipro" . Archivado del original el 20 de enero de 2009. Consultado el 21 de julio de 2008 .

Lecturas adicionales

  • Breyfogle, Forrest W. III (1999). Implementación de Six Sigma: Soluciones más inteligentes mediante métodos estadísticos . Nueva York, NY: John Wiley & Sons. ISBN 0-471-26572-1OCLC 50606471​​ 
  • De Feo, Joseph A.; Barnard, William (2005). El avance Six Sigma del Instituto JURAN y más allá: métodos innovadores para el rendimiento de la calidad . Nueva York, NY: McGraw-Hill Professional. ISBN 0-07-142227-7OCLC 52937531​​ 
  • Hahn, GJ, Hill, WJ, Hoerl, RW y Zinkgraf, SA (1999) El impacto de la mejora Six Sigma: una mirada al futuro de la estadística , The American Statistician, vol. 53, n.º 3, págs.  208–215.
  • Keller, Paul A. (2001). Implementación de Six Sigma: Guía para la implementación de Six Sigma en su organización . Tucson, AZ: Quality Publishing. ISBN 0-930011-84-8OCLC 47942384​​ 
  • Pande, Peter S.; Neuman, Robert P.; Cavanagh, Roland R. (2001). El método Six Sigma: Cómo GE, Motorola y otras empresas líderes están perfeccionando su desempeño . Nueva York, NY: McGraw-Hill Professional. ISBN 0-07-135806-4. OCLC 647006794 . Método Pande Six Sigma. 
  • Pyzdek, Thomas y Paul A. Keller (2009). Manual de Six Sigma, tercera edición . Nueva York, NY: McGraw-Hill. ISBN 978-0-07-162338-4OCLC 51194565​​ 
  • Snee, Ronald D.; Hoerl, Roger W. (2002). Liderando Six Sigma: Una guía paso a paso basada en la experiencia con GE y otras empresas Six Sigma . Upper Saddle River, NJ: FT Press. ISBN 0-13-008457-3OCLC 51048423​​ 
  • Taylor, Gerald (2008). Excelencia en el servicio Lean Six Sigma: Guía para la certificación Green Belt y la mejora de los resultados . Nueva York, NY: J. Ross Publishing. ISBN 978-1-60427-006-8OCLC 271773742​​ 
  • Tennant, Geoff (2001). SIX SIGMA: SPC y TQM en la fabricación y los servicios . Aldershot, Reino Unido: Gower Publishing, Ltd. ISBN 0-566-08374-4OCLC 44391556​​